Négocier en temps de crise

Même quand les temps sont durs, il est possible de préserver les relations et de parvenir à des accords durables

Par Wallace Howick

*Version longue d’un article dont la version abrégée a été publiée initialement dans le numéro de décembre 2009 de CAmagazine.

En temps de crise économique, certains accords ne répondent plus aux besoins et il faut les renégocier, parfois en étant forcé de tenir compte des circonstances dans lesquelles ils ont été établis :

Fabricant : «Nous ne pouvons plus livrer d’aussi petites commandes à ces prix. Nos coûts de transport augmentent.»

Grossiste : «Nous ne pouvons plus payer ces prix. Nos clients veulent de meilleurs prix et préfèrent qu’on livre un moins grand nombre d’articles afin de maintenir un niveau de stocks moins élevé.»

Syndicat : «Lors des dernières négociations, nous avons renoncé à beaucoup de choses pour aider à assurer la stabilité de l’entreprise. Nous voulons revenir sur ces concessions et qu’à l’avenir nos emplois soient garantis.»

Entreprise : «Nous ne disposons pas des ressources nécessaires pour payer davantage et nous avons besoin d’une plus grande flexibilité en raison de la diminution de la demande et de rentrées nettes limitées.»

Dans «Comment améliorer votre façon de négocier» (octobre 2007; http://www.camagazine.com), je faisais remarquer que parce que les relations sont au cœur de nos vies, les négociations y occupent aussi une place centrale. Nous utilisons la négociation raisonnée pour concilier les besoins et les intérêts, et faciliter, de ce fait, nos relations. Lors d’une période de ralentissement économique, caractérisée par un fort degré d’incertitude et d’anxiété, il faut d’excellentes aptitudes en négociation pour établir de nouvelles relations et plus encore pour préserver, dans la mesure du possible, celles que l’on a déjà créées lors de renégociations fructueuses.

Dans toute négociation, il y a toujours un risque que s’installe la négociation sur les positions, chacune des parties faisant valoir l’importance et la pertinence de sa position. Inflexibles, les deux parties deviennent moins enclines à examiner les options possibles. Chacune des parties, sûre d’avoir raison, défend avec force sa position et les négociations aboutissent à une impasse, ou à un cycle sans fin d’offensives et de contre-offensives. Les intérêts et les motivations sous-jacents ne sont même pas exposés, et encore moins pris en considération, la rigidité de part et d’autre y faisant obstacle.

Lors de renégociations, le risque que l’on adopte la négociation sur les positions est élevé parce que les parties sont tentées de se blâmer mutuellement pour les pertes subies et les coûts, plutôt que de s’attribuer les gains communs précédemment souhaités. La tension occasionnée par la renégociation peut parfois émousser la bonne volonté, et même créer de l’hostilité.

Les bons négociateurs désamorcent le conflit et s’efforcent d’amener les parties à trouver ensemble une solution qui convienne à chacune pour un problème qu’elles partagent en écoutant les parties et en cernant le problème.

L’écoute est primordiale pour aboutir à la résolution des différends. Naturellement, ce n’est pas chose aisée. Plutôt que de revêtir une armure, de claquer la porte ou de dire «ses quatre vérités» à l’autre partie, apprenez à écouter. Cherchez les intérêts et les motivations sous-jacents en posant des questions ouvertes et brèves. Qu'est-ce qui importe le plus à vos yeux? Pouvez-vous m’aider à comprendre votre point de vue? Comme il n’est pas possible de répondre simplement «non» aux questions ouvertes, les réponses présentées donnent une idée des raisons qui motivent une position ferme. Il n’y a qu’une façon d’aborder une position ferme. La compréhension des intérêts et des motivations sous-jacents permet d’ouvrir la voie à un éventail de solutions possibles (voir l’exemple du partage de l’orange dans mon précédent article).

Maintenant, arrêtez-vous et écoutez. Il est important de reformuler ce que vous entendez, puis de poser d’autres questions : «Si je vous comprends bien, vous dites… Qu’est-ce qui pourrait marcher selon vous? Pourquoi est-ce juste?» Certains négociateurs appréhendent à tort l’écoute active, car ils supposent que le fait de prendre bonne note des arguments d’un interlocuteur risque d’être vu comme une approbation par ce dernier. L’écoute active permet de modifier nos suppositions, y compris certaines dont nous n’avons peut-être pas conscience. En effet, certaines suppositions peuvent nuire à la renégociation.

L’autre partie a besoin d’être sûre que nous avons entendu ce qui a été dit et que nous l’avons compris. Comme dit l’adage, il faut d’abord chercher à comprendre puis à être compris. L’expérience démontre que cette approche favorise la réciprocité.

Par exemple, si le fabricant et le grossiste prenaient chacun la peine d’écouter l’autre, ils pourraient réduire leurs coûts en s’entendant sur une livraison des produits, portant les étiquettes du grossiste, directement du fabricant aux clients du grossiste. Ils partageraient les économies ainsi réalisées et les utiliseraient pour offrir des réductions de prix.

Dans toute négociation, il est important de déterminer notre meilleure solution de rechange (MESORE). La MESORE permet de répondre à la question suivante : Comment allons-nous protéger nos intérêts ou répondre à nos besoins si nous ne pouvons aboutir à un accord acceptable avec l’autre partie? Par ailleurs, il importe aussi de déterminer la MESORE de l’autre partie. Selon nous, que va-t-elle faire pour protéger ses intérêts si nous ne parvenons pas à un accord? Une MESORE mauvaise pour l’une et l’autre des parties peut conduire à un accord. Le défi des négociateurs sera ensuite de convaincre leurs mandants respectifs d’accepter ce qui a été négocié.

Pour cerner un problème, il faut faire l’amalgame de ce qui est dit et de la manière dont les choses sont dites et comprises. Les employés syndiqués, bien que préoccupés par les concessions faites lors des dernières négociations, pourraient renoncer à leurs demandes et continuer à travailler sans contrat, et sans faire la grève ou la grève du zèle, car cela pourrait ébranler leur employeur. Ils pourraient admettre instinctivement qu’une récession prolongée est un problème commun et que l’évaluation claire de leurs dirigeants, quant à la viabilité d’une grève, est juste : «Ce n’est pas le moment.»

En période de difficultés économiques, les bons négociateurs peuvent combiner une analyse adéquate de la MESORE et l’écoute active pour parvenir à des accords durables et préserver les relations.

Wallace M. Howick, M.B.A., FCA, est conseiller et professeur. Il possède 35 années d’expérience à l’échelle internationale. On peut communiquer avec lui par courriel à wallace@wallacehowick.com