Gestion du risque de réputation : des efforts qui rapportent

De plus en plus d’entreprises procèdent à une gestion proactive du risque de réputation, mais certaines s’y prennent mal.

Par Ellen Hexter

* Ce texte est la version intégrale d'un article résumé dans le numéro d’août 2009 de CAmagazine.

La réputation d’une entreprise n’a jamais été si précieuse et si vulnérable. Les récents scandales, les préoccupations en matière de développement durable, la multiplication du risque due aux chaînes d'approvisionnement mondiales et les médias sociaux qui répandent les mauvaises nouvelles à la vitesse d’un clic sont autant d’éléments du nouveau cadre de risque.

Sombre conjoncture? Pas nécessairement. Les facteurs qui contribuent à accroître le risque de réputation — médias sociaux, mondialisation, sensibilité des consommateurs à la responsabilité sociale — peuvent aussi, s’ils sont gérés convenablement, aider les entreprises à se forger une réputation solide.

De plus en plus d’entreprises procèdent à une gestion proactive du risque de réputation. Lors d’un sondage effectué récemment auprès de 131 entreprises par le groupe de travail sur le risque de réputation du Conference Board, 81 % des répondants ont dit avoir accordé davantage d’attention à ce secteur de risque au cours des trois dernières années; par ailleurs, les deux tiers environ prévoyaient augmenter les dépenses relatives à la gestion du risque de réputation au cours des trois prochaines années.

Toutefois, certaines entreprises s’y prennent mal. Plus du tiers des dirigeants interrogés ont indiqué que le risque de réputation n’est pas analysé rigoureusement lors du développement de produits, de la pénétration de nouveaux marchés ou de l’élaboration de stratégies. Cette proportion est encore plus élevée au sein des entreprises qui considèrent que leur gestion du risque de réputation est «peu efficace».

De toute évidence, ces trois activités bénéficieraient d’une analyse globale des facteurs de risque, dont le risque de réputation.

Tous les secteurs de l’entreprise – et non pas seulement le service des communications – devraient participer activement à la protection de sa réputation. Les deux tiers des répondants ont indiqué que la responsabilité principale à l’égard du risque de réputation était partagée par plus d’un service. Toutefois, 74 % des sondés disent que leur service des communications joue un rôle de premier plan dans la gestion du risque de réputation, tandis que seulement 42 % ont mentionné que leur fonction ou leur groupe de gestion des risques jouait un rôle important. Ces résultats indiquent que, pour de nombreuses entreprises, le risque de réputation constitue principalement une affaire de communication.

Elles se trompent. Si le service des communications peut être au cœur des efforts déployés pour remédier à une crise, il ne peut toutefois pas empêcher une crise de survenir. Pour limiter le risque de réputation en amont, le chef de la direction doit participer activement à la gestion stratégique du risque, une analyse de risque doit être effectuée lors de la préparation et de la mise en œuvre de nouveaux projets, et la responsabilité à l’égard de la gestion du risque doit s’étendre aux unités d’exploitation et aux autres fonctions de l'entreprise.

Or, 53 % des répondants estiment qu’il est «extrêmement difficile» ou «très difficile» d’obtenir l’engagement de la haute direction, et seulement 39 % pensent que leurs unités d’exploitation participent activement à la gestion du risque de réputation.

Pour évaluer le risque de réputation, il faut d’abord découvrir ce que les parties prenantes pensent de l’entreprise, ce qui, selon 59 % des dirigeants, est «extrêmement difficile» ou «très difficile».

Seulement 48 % des répondants ont mentionné qu’ils analysent les perceptions par sous-groupe démographique. En outre, si la plupart des entreprises surveillent les médias, à peine 34 % d’entre elles disent avoir pris des mesures pour surveiller de façon soutenue les médias sociaux — blogues et sites de réseautage social comme Facebook — qui sont en train de transformer le monde des communications.

L’opinion des employés peut servir de baromètre : ce que les employés pensent aujourd’hui, les clients sont susceptibles de le penser demain. Plus du tiers des répondants considèrent qu’un écart de perception entre les employés et les autres parties prenantes constitue un signal d’alarme. Par exemple, pour une entreprise, le fait d’être perçue comme étant innovatrice par ses clients mais pas par ses employés devrait être une source de préoccupation, car si elle n’améliore pas sa performance, la perception des parties prenantes externes finira par rejoindre celle des employés.

Si l’évaluation du risque de réputation peut sembler ardue, il est plus délicat encore de quantifier la valeur de la réputation. Malgré les outils de pointe qui permettent de suivre l’évolution de la réputation, il demeure «extrêmement difficile» ou «très difficile» de chiffrer la valeur de la réputation de l'entreprise pour 56 % des répondants. Toutefois, certaines entreprises font des progrès à ce chapitre.

Une société a d’ailleurs fait appel à un consultant pour évaluer le rendement du capital investi (RCI) dans la gestion du risque de réputation, au même titre que tout autre investissement.

Chaque crise est unique et chaque entreprise est différente, mais les principes suivants s’appliquent à la plupart des situations :

respecter les sentiments des parties prenantes car ils sont légitimes;
montrer que l'on se soucie des parties prenantes et assumer ses responsabilités;
faire du chef de la direction le porte-parole de l’entreprise.

Les entreprises connaissent tôt ou tard des difficultés, c’est inévitable. Mais celles qui se préoccupent du risque de réputation et se préparent à affronter les crises pourront compter sur leur connaissance approfondie de leur réputation et des parties prenantes en cas de matérialisation du risque. Les avantages de la gestion du risque de réputation sont toutefois plus importants encore.

Les entreprises qui ont de solides programmes de gestion des risques sont en position de force, ce qui leur permet de limiter les risques futurs. Mais pour ce faire, elles doivent d’abord analyser rigoureusement les menaces et les occasions à chaque étape du processus décisionnel.

Recommandations du groupe de travail sur le risque de réputation du Conference Board

1. Inviter le conseil d’administration à participer activement à la gestion du risque de réputation.
2. Montrer aux dirigeants et aux équipes de direction des différentes unités d’exploitation l’incidence de leurs activités sur la réputation de l’entreprise.
3. Intégrer la gestion du risque de réputation à la fonction de gestion des risques d’entreprise ou à un autre programme de surveillance des risques.
4. Quantifier la valeur de la réputation.
5. Faire des employés les ambassadeurs de l’entreprise.
6. Apprendre à connaître les principales parties prenantes et à tisser des liens avec elles.
7. Prendre au sérieux les nouveaux médias et les sites de réseautage social.
8. Améliorer la gestion de crises.

Ellen Hexter est directrice, gestion du risque d’entreprise au Conference Board des États-Unis.