Un problème de rendement?

Par Carolyn Cohen

Illustration : Keri Smith

LORSQU’UN EMPLOYÉ A UN PROBLÈME DE RENDEMENT, IL N’EXISTE PAS DE SOLUTION TOUTE FAITE, ET VOUS NE POUVEZ PAS REMÉDIER SEUL À LA SITUATION

On vous a signalé que le rendement d’un de vos employés laisse à désirer : il fait des erreurs dans son travail, ne respecte pas ses échéances, néglige certaines tâches et n’atteint pas ses objectifs. Lorsqu’il est question de sentiments ou d’attitudes, on fait face à des situations délicates pour lesquelles il n’existe pas de solutions toutes faites. Vous devez donc commencer par determiner si le problème provient d’un manque de compétence. Il est d’ailleurs facile d’en juger. Cet employé a-t-il déjà eu un rendement satisfaisant? Si la réponse est oui, alors le problème ne résulte pas d’un manque de compétence.

Si cet employé doit s’acquitter de nouvelles tâches, cherchez à voir ce qui le gêne. A-t-il du mal à comprendre ce qu’il doit faire? Ses tâches doivent-elles être exécutées dans un ordre logique? Saisit-il bien le but de son travail et le rôle qu’il a à jouer à l’échelle du service ou de l’organisation? Un bon moyen de voir si une personne maîtrise bien une tâche est de lui demander de vous expliquer comment elle l’enseignerait à une autre personne.

Si de toute évidence le problème vient d’un manque de compétence, voyez s’il affecte beaucoup d’autres membres du service. Si c’est le cas, cela peut indiquer une lacune au niveau de la formation. Si seul cet employé a besoin d’aide, demandez-lui s’il est capable de répondre aux attentes. S’il vous répond qu’il l’est, peut-être qu’une séance individuelle d’encadrement est la solution. Pour qu’une telle séance soit fructueuse, vous devez entre autres instaurer un climat de confiance, faire en sorte qu’il se sente à l’aise, qu’il n’ait pas peur de poser des questions ou de commettre des erreurs.

Problèmes d’attitude, de motivation…
Si vous avez la conviction que les problèmes de l’employé ne sont pas dus à un manque de compétence, cherchez à trouver le moment où la situation a commencé à se dégrader et à vous rappeler ce qui se passait alors dans l’entreprise ou dans la vie de l’employé. L’entreprise traversait-elle une période d’importantes transformations? Régnait-il un climat d’incertitude tel que l’employé aurait pu être préoccupé de son avenir ou s’inquiéter au sujet de son poste? Son superviseur ou directeur était-il alors moins disponible pour l’encadrer ou le soutenir? Y a-t-il eu des changements sur le plan personnel? L’employé s’est-il vu confier des responsabilités supplémentaires? A-t-on accordé une promotion à un autre employé plutôt qu’à lui? A-t-on élaboré un plan pour l’aider à obtenir une promotion?
 
Problèmes permanents
Il se peut que la baisse de rendement soit liée à des problèmes permanents. Par exemple, l’employé peut s’ennuyer dans ses tâches actuelles, souhaiter un changement, mais ne pas oser aborder la question. Peut-être souffre-t-il d’épuisement professionnel ou sa tolérance est-elle à bout face à un supérieur qui ne reconnaît pas ses efforts. Ou, encore, vit-il un conflit avec un autre employé ou ne comprend-il tout simplement pas ce qu’on attend de lui.

Problèmes touchant plusieurs employés
Vous devez aussi déterminer l’ampleur du problème. Touche-t-il les membres d’un service ou l’organisation dans son ensemble? Le personnel de l’entreprise est-il démotivé? Si vous avez l’impression que les membres de votre groupe pourraient en faire plus, ou qu’ils pourraient mieux faire, examinez la façon dont votre entreprise traite le personnel (est-ce qu’on privilégie le respect ou a-t-on plutôt tendance à considérer que les employés ont déjà beaucoup de chance d’avoir un emploi?), ses pratiques de communication (est-ce qu’on informe les employés des événements à venir, des attentes à leur égard?), ses politiques de gratification et de reconnaissance (a-t-on davantage recours aux éloges et aux remerciements qu’aux critiques?). Les attentes à l’égard des employés sont-elles réalistes? Utilise-t-on le meilleur matériel possible? Les employés sont-ils réticents à prendre des risques ou à explorer des nouvelles avenues de peur qu’on ne leur tienne rigueur d’un échec?

Solutions possibles
Il est facile de trouver des solutions si on prend le temps de le faire. Si ce sont les compétences de l’employé qui sont en cause, examinez les possibilités en matière de formation ou d’encadrement (à ce sujet, consultez la rubrique RH, dans le numéro de septembre 2001). Si le problème résulte plutôt de frustrations à l’égard d’une promotion, d’incertitudes dues à une réorganisation ou d’un manque d’attention lié à des changements de personnel, bien qu’il soit impossible de revenir en arrière, vous pouvez parler de la situation avec l’employé et l’assurer que vous vous efforcerez de faire en sorte qu’il n’ait plus à revivre ces expériences.

En revanche, si l’employé fait face à des problèmes personnels, la situation peut être plus délicate. Même s’il revient à chaque directeur de décider dans quelle mesure il doit intervenir, il vaut peut-être mieux chercher à ne pas trop s’impliquer. Conseillez-lui de faire appel au programme d’aide aux employés, s’il y en a un en place dans votre entreprise; sinon, recommandez-lui de consulter son médecin. Pour lui venir en aide, l’entreprise peut lui offrir un congé raisonnable ou lui proposer temporairement un horaire flexible.

Si vous avez la chance de découvrir que c’est vous qui êtes à la source du problème, réjouissez-vous d’en avoir pris conscience avant que la situation ne se soit envenimée. Évaluez alors vos points forts et vos limites, en tant que gestionnaire, consultez les personnes autour de vous et cherchez à obtenir de l’aide.

En période de prospérité économique, les problèmes de motivation du personnel se traduisent par des taux de roulement élevés. En revanche, en période de ralentissement, les employés peuvent être moins enclins à quitter l’entreprise. Ils expriment alors leurs frustrations, leur colère, leurs contrariétés en faisant moins d’efforts et en se montrant moins enthousiastes. Il n’est pas agréable de découvrir que beaucoup de vos employés sont démotivés mais, si c’est le cas, assumez vos responsabilités et encouragez-les à vous aider à trouver des solutions.

Recueillir plus d’information
Vous pouvez réfléchir seul à toutes ces possibilités, mais même les gestionnaires les plus astucieux ne parviennent pas à lire dans les pensées des autres. Faites part de vos impressions directement à votre employé. Présentez-lui les faits. Dites-lui, exemples à l’appui, que son rendement n’est pas conforme à vos attentes et veillez à faire porter vos observations sur le comportement de l’employé et non sur sa personnalité. Expliquez-lui les incidences de ses problèmes de rendement sur les autres secteurs de l’entreprise. Demandez-lui de réagir à vos commentaires. Expliquez-lui que vous souhaitez vous attaquer à la cause profonde du problème afin de chercher avec lui à améliorer les choses et que vous avez la conviction que la situation peut s’améliorer. Au besoin, demandez-lui de réfléchir au problème, à ses causes et aux solutions possibles et rencontrez-le la semaine suivante. Après entente sur les causes et solutions possibles, élaborez un programme. Assurez-vous de bien comprendre sur quels plans votre aide est requise et sur quels autres elle ne l’est pas. Déterminez ensuite quelles sont les autres personnes devant intervenir. Enfin, résumez vos attentes et établissez un calendrier pour faire le suivi de la situation. L’employé profitera certainement de cette rencontre pour exprimer certains des sentiments de colère, de frustration ou de jalousie qu’il a ressentis et sera ainsi plus à même de mieux définir ses objectifs professionnels. En même temps, vous constaterez probablement une amélioration de son rendement, ce qui sera gratifiant pour lui comme pour vous.

Carolyn Cohen, CA, M.S.S. (c.cohen@sympatico.ca) est consultante en formation et en ressources humaines à Toronto, et elle dirige la présente rubrique.