Le concept paradoxal du «leader altruiste» développé par Robert Greenleaf, essayiste et consultant américain, existe depuis 30 ans et est fondé sur la conviction que l'être humain a besoin d'aider son prochain. Comme nous le rappelle Tagore, nous trouvons un sens à notre vie dans le fait de nous dévouer à autrui. Les personnes qui souscrivent à la primauté du service découvrent qu'elles doivent reconsidérer la notion de leadership. Le leader altruiste ne demande pas : «Comment puis-je vous amener à faire ce que je veux?», mais : «Que puis-je faire pour vous permettre de faire ce que vous avez à faire?» Un tel changement de philosophie a des conséquences considérables sur les relations au sein des organisations.
Le fait que nous ayons créé des organisations conçues pour contraindre notre «nature humaine problématique» constitue l'un des grands paradoxes de notre époque. Or, le défi consiste à sauver ces organisations en libérant justement le potentiel d'expansion et de création réprimé. Au Canada, ce sont généralement les grandes organisations bureaucratiques qui ont le plus à gagner à libérer cette énergie créatrice. Comme s'employait à le dire Greenleaf, les organisations doivent nous permettre de pouvoir agir.
Le leadership doit favoriser l'expression de la créativité et son application à la réalisation de la mission de l'organisation. Lorsque nous pouvons, par l'entremise de nos organisations, devenir plus efficaces et rentables en libérant notre potentiel humain, nous avons un sentiment d'accomplissement. Les gens aiment que leurs idées créatrices soient entendues, discutées et mises à profit, et réagissent généreusement en retour. Ce sentiment d'accomplissement ouvre la voie au deuxième stade d'expression créative et à un cycle d'autorenforcement créateur de valeur totale.
Il existe des leaders altruistes à tous les niveaux. Pour devenir un leader altruiste, il faut adopter cette approche différente dans notre sphère d'influence, dont l'écoute, l'empathie et le réconfort sont des caractéristiques importantes.
L'écoute
Il est important de savoir écouter, mais encore plus d'écouter en montrant qu'on comprend et que notre nouvelle compréhension fait la différence. Comment le leader d'un groupe ou d'une organisation peut-il manifester son ouverture envers ceux qui sont en contact avec le produit, les clients, les fournisseurs et d'autres employés? Pierre, le nouveau DG d'Eos International (nom fictif), voulait introduire un système de suggestions, mais les employés se moquaient de l'idée. Quelques années auparavant, une boîte à suggestions avait été mise en place, mais les employés s'étaient aperçus que leurs suggestions n'allaient nulle part, et qu'aucune réponse ne leur était donnée. Pierre finit par apprendre que certains employés s'étaient servis de la boîte pour exprimer leurs frustrations. La direction s'était lassée d'entendre les gens se plaindre et avait abandonné le système. Tout le monde avait été déçu, et les idées créatrices qui auraient pu permettre d'améliorer les processus et de mieux servir les clients avaient été perdues.
Pierre a d'abord pris note des frustrations en amenant les gens à parler officieusement de leur travail, de leurs défis et difficultés. En tant que nouveau venu, il s'est mis dans la peau d'un apprenant. Sa devise était simple : écouter, apprendre, construire. Et il n'a pas hésité à rappeler aux autres de suivre son exemple. Il a ensuite mis en place un système distinct pour les «suggestions concrètes». Une personne ou un groupe pouvait faire une suggestion, dont on accusait réception dans les 30 jours. Si une suggestion était faite dans l'anonymat, on accusait réception sur le babillard. L'accusé de réception mentionnait la méthode d'examen du bien-fondé de la suggestion et le délai prévu pour la prise d'une décision à son égard.
Enfin, et c'est un point majeur, Pierre a prêté attention aux plaintes, une source de renseignements importants sur la nature des obstacles à l'efficacité organisationnelle et, par conséquent, à la rentabilité. Les frustrations ont elles aussi été affichées sur le babillard, et on a demandé aux personnes ou aux groupes de préciser l'origine de leurs frustrations. Ralph a invité les insatisfaits à traduire leurs frustrations en suggestions concrètes.
Grâce à ce processus, l'organisation a démontré qu'elle prenait les suggestions au sérieux, comprenant leur bien-fondé et informant le ou les individus en cause de leur évolution. Lorsque des questions supplémentaires étaient soulevées, les auteurs des suggestions étaient mis à contribution. Parfois une suggestion suscitait d'autres points de vue, même contraires. On expliquait aussi la raison des rejets de suggestions. L'important était que ceux qui avançaient des idées étaient respectés. Leurs idées étaient prises en compte et cela les motivait à continuer d'utiliser leur créativité pour trouver les meilleurs moyens de développer les produits et servir la clientèle.
L'empathie
Il y a une dizaine d'années, un mouvement organisationnel appelé «gestion sur le terrain» est apparu. Le dirigeant d'une organisation devait visiter les ateliers, la section du service à la clientèle, l'aire d'expédition ou les bureaux du service de la comptabilité, poser des questions et parler aux employés. Dans une certaine mesure, c'était rassurant : les employés appréciaient cette attention et le dirigeant montrait qu'il s'intéressait aux tâches des employés.
La gestion sur le terrain visait à lever les barrières imaginaires associées au bureau du patron. Elle permettait aux dirigeants de prendre conscience de la complexité du milieu de travail. C'était le début de l'empathie. Cependant, la gestion sur le terrain dégénère trop facilement en séances de poignées de main, tapes dans le dos et petits mots d'encouragement. La véritable empathie consiste à se mettre à la place des employés lorsqu'ils font face aux problèmes et défis quotidiens de leur travail.
Duca Inc. (nom fictif), une entreprise internationale, a demandé à sa nouvelle directrice de la formation, Suzie, de mettre sur pied un programme de formation à l'intention des vendeurs dans ses 10 succursales canadiennes, et d'étendre ce programme à ses bureaux à l'étranger. Suzie a passé en revue une vaste gamme de cours de vente reconnus et éprouvés, mais elle n'était pas convaincue qu'ils pouvaient répondre aux besoins. Savait-elle même quels étaient les véritables besoins?
Il fallait d'abord savoir comment l'équipe de vente percevait le monde. Suzie aurait pu interviewer les vendeurs et recueillir ainsi d'excellentes informations sur leurs défis quotidiens, mais elle a choisi une méthode plus radicale : elle a demandé à travailler avec eux pendant un mois. Le premier défi consistait à établir un climat de confiance. «Pourquoi êtes-vous ici? Que recherchez-vous?» lui demandaient les vendeurs. «Mon objectif est de faciliter votre travail et de faire en sorte qu'il soit moins frustrant et plus agréable, leur répondait-elle. Je souhaite vous accompagner dans votre travail quotidien, connaître vos défis, et savoir vraiment comment les choses se déroulent de votre point de vue. Je veux que vous me disiez ce dont vous avez besoin en matière de formation continue.» Qui pouvait s'opposer à une telle démarche? Mais il fallait gagner la confiance des vendeurs, et la meilleure façon d'y parvenir était de comprendre leur méfiance, de préserver la confidentialité et d'initier la conversation à l'aide de questions informelles.
La méthode participative de Suzie a permis un niveau d'engagement impossible à atteindre dans le cadre d'une analyse conventionnelle des besoins fondée sur une observation distante. Suzie savait d'expérience que l'engagement favorise la compréhension. Sa démarche a fait ressortir les problèmes de l'équipe de vente et a permis de mettre au point les questions relatives à la gestion des ventes qui devaient être réglées. L'empathie lui a permis d'aller au fond des choses et de faire le lien avec des questions corrélatives importantes. Tout est lié. Les stratégies participatives mettent en évidence de tels liens, permettant ainsi d'aborder l'efficacité organisationnelle sous un angle systémique.
Finalement, l'approche participative empathique adoptée avec l'équipe de vente a débouché sur une initiative globale de formation en matière de vente, comprenant des séances de perfectionnement pour les cadres dans le domaine de la vente et du marketing. Cette approche a également permis à Suzie d'en apprendre beaucoup sur les besoins de formation au sein du service de développement des produits et du service des achats de Duca.
Le réconfort
Le réconfort vise à permettre aux gens d'intégrer tous les aspects de leur vie. Il permet de reconnaître que leur vie professionnelle n'est pas isolée de leur existence plus large au sein de familles, groupes et collectivités. Le dévouement à autrui fait appel à la personne dans son ensemble. Le désir de servir met à contribution l'énergie et les capacités des gens. Si notre capacité de servir se trouve amoindrie dans l'un des aspects de notre vie, les autres aspects, y compris le travail, en souffrent également.
Distribution MILO inc. (nom fictif) exploite un centre de distribution où des commis remplissent les commandes des clients entrepreneurs pendant qu'ils attendent sur place. La vitesse et la précision sont cruciales. La nouvelle vice-présidente de l'exploitation, Pétra, s'est informée au sujet du nombre élevé de plaintes formulées par des entrepreneurs obligés d'attendre trop longtemps pour obtenir leur commande. Ils voulaient être au travail et non perdre leur temps à l'entrepôt. Par ailleurs, le taux d'absentéisme était supérieur au taux moyen de l'entreprise. On avait dit à Pétra que les commis aux commandes étaient débordés et qu'ils subissaient beaucoup de stress.
Après avoir posé quelques questions discrètes, Pétra a appris que les commis aux commandes se plaignaient surtout d'avoir de la difficulté à s'occuper de leurs affaires personnelles pendant les heures de travail, parce qu'ils n'avaient pas un accès adéquat au téléphone. Lorsqu'ils devaient voir à leurs affaires, ils devaient soit utiliser en douce le téléphone du bureau d'expédition (ce qui était interdit) ou s'absenter pour cause de maladie. Ceux qui contrevenaient au règlement monopolisaient le téléphone et faisaient attendre les clients. Les autres choisissaient une solution facile et se déclaraient malades.
Les commis aux commandes sont des personnes aussi, s'est dit Pétra. Ils ont parfois des enfants malades, une hypothèque à renouveler ou un rendez-vous à prendre chez le dentiste. On ne peut leur demander de ne pas assumer leurs responsabilités. En omettant de donner accès à un téléphone, MILO avait en fait déclenché une curieuse chaîne de phénomènes qui avaient eu les conséquences suivantes : employés craintifs, absentéisme, violation de règlements et service ralenti ou inégal. La solution était fort simple : installer un téléphone dans un endroit discret mais visible de l'entrepôt, où les employés pouvaient faire des appels personnels importants et brefs. Les employés ont réagi en démontrant plus de loyauté envers l'entreprise, le taux d'absentéisme a chuté, les clients ont été mieux servis, et les employés se sont sentis honorés et respectés.
L'approche holistique adoptée par Pétra reconnaissait que les employés sont en mesure d'accomplir leur travail et de servir les clients du fait de leurs liens plus larges avec la famille et la collectivité et que celles-ci ont également besoin de leur attention. Dans la plupart des cas, il est possible d'accommoder les multiples engagements sans que ceux-ci n'empiètent les uns sur les autres. Le seul fait qu'on en reconnaisse la multiplicité a contribué à renforcer les engagements dans d'autres domaines.
L'élément réconfort du leadership altruiste permet de reconnaître que les employés doivent répondre à divers engagements dans divers contextes. En sa qualité de leader altruiste, Pétra s'est assurée que les employés puissent évoluer dans un contexte multidimensionnel. Les employés se sont ensuite sentis respectés, ce qui a accru leur motivation à servir la clientèle.
Pour un leadership altruiste
Écoute, empathie et réconfort sont trois caractéristiques clés du leadership altruiste. Parmi les autres caractéristiques apparentées, citons les suivantes : recours à la persuasion plutôt qu'à la coercition, conscience des autres et conscience de soi, prévoyance reposant sur la pensée systémique, capacité de voir grand, engagement envers le développement d'autrui, saines gérance et administration et sens communautaire.
Au cours des dernières années, les organisations et leurs leaders ont pu constater les avantages de bien traiter les employés et de répondre à leurs besoins; trop souvent les programmes et politiques de ressources humaines sont un paravent et camouflent ainsi la véritable structure de direction et de contrôle profondément ancrée dans l'organisation. Mais personne n'est vraiment dupe.
Le leadership altruiste nous amène à transcender la conception de l'organisation comme système de direction et de contrôle. Une telle approche part du principe que les employés sont des êtres humains complexes qui souhaitent se mettre au service des autres de manière significative. Les employés ont des espoirs et des rêves qu'ils veulent concrétiser tout en actualisant leur désir naturel de servir. Les organisations peuvent être conçues et dirigées de façon à permettre aux employés de combler ce désir en leur donnant l'occasion de servir. Le leadership altruiste modifie la tâche des dirigeants. Il leur incombe désormais de concevoir une structure organisationnelle qui aide les gens à concrétiser des espoirs et rêves complexes de multiples façons, dans divers contextes.
En résumé, le leadership altruiste reconnaît que la meilleure façon d'encourager les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes à l'organisation est de montrer qu'on s'intéresse à eux, et la meilleure façon de le montrer est de s'intéresser effectivement à eux. Ainsi, le leadership altruiste sera source d'inspiration et de stimulation et deviendra réalité dans l'ensemble de l'organisation et jusque dans la collectivité.
