Fin automne, une journée à faire rêver tous les golfeurs — soleil radieux et verts étincelants —, c’est le genre de journée où l’on imagine le pdg du plus important propriétaire exploitant de terrains de golf du Canada s’offrant une des dernières parties de la saison à l’un des quelque 25 terrains exploités par son entreprise.

Pourtant, ce matin-là, Bruce Simmonds de ClubLink Corp. est surtout emballé par l’idée de parcourir le trajet de Toronto à Niagara Falls dans sa BMW noire. Ce joueur du dimanche qui joue habituellement dans les 80 aime bien le golf, mais il craque davantage pour le côté affaires de ce sport. «C’est l’aspect le plus intéressant de mon travail», avoue l’homme de 48 ans, en nous expliquant qu’il se rend à Niagara Falls pour examiner la possibilité d’une expansion de ClubLink dans la région. La capitale de la lune de miel s’est mise en frais de s’imposer comme destination incontournable pour les amateurs de casinos et de golf. «J’adore étudier un nouveau marché, examiner les terrains, évaluer la concurrence, dit-il. Je pense que m’en tire assez bien.»

Il n’y a sans doute personne, parmi l’élite qui règne sur le marché canadien du golf, pour contester le jugement que Bruce Simmonds porte sur son sens des affaires. On le décrit comme un homme d’affaires habile, honnête et prospère, qui a su faire de ClubLink un joueur important, et ce, en moins de 10 ans. Dans la plupart des milieux, pareil commentaire serait très flatteur. Dans l’univers du golf canadien, c’est souvent une forme de dénigrement. «Il n’est pas homme à se faire passer pour un amoureux du golf», déclare Lorne Rubenstein, auteur et chroniqueur de golf. «Pour lui, les golfeurs et les droits de jeu ne sont rien d’autre que des unités.» Bien que Rubenstein admire bon nombre des réalisations commerciales de Simmonds, on sent qu’il préférerait voir le fondateur de ClubLink afficher une plus grande dévotion envers son sport. Ce qui ne risque pas d’arriver. «Je suis hors de tout doute un homme d’affaires dont le créneau est le golf, explique Bruce. J’aime jouer, mais je ne suis pas un passionné.» Pour bien des «traditionalistes», pareil aveu est une hérésie. Pour lui, cela explique les succès de ClubLink. «Trop de gens sont dans ce domaine pour la mauvaise raison, dit-il. Ils veulent transformer leur hobPar en gagne-pain. Résultat : nombre d’entre eux ne réussissent pas très bien.»

Depuis qu’il a fondé ClubLink en 1993, Bruce Simmonds est constamment allé à contre-courant de l’establishment du golf, qu’il s’agisse des restrictions imposées aux femmes quant aux heures de départ («Pour moi, cette question qui remonte à une époque depuis longtemps révolue ne devrait même pas se poser : l’accès devrait être le même pour tous.»), des codes vestimentaires («Presque tous les clubs imposent des règles ridicules concernant la longueur des bas; je pense qu’en général, les gens savent comment s’habiller et quand utiliser un téléphone cellulaire.») ou des salaires moins élevés qu’il paie à ses professionnels et aux surintendants des terrains («Nous avons tendance à engager des jeunes avec une bonne attitude et nous les appuyons. Nous avons démystifié certaines fonctions surpayées.») Mais ce qui l’a le plus marqué, c’est l’influence de ClubLink sur le prix à payer pour jouer au golf. «En matière de prix, ClubLink a haussé la barre», affirme Jeff Calderwood, dg de la National Golf Course Owners Association of Canada. «Les prix étaient trop bas […] Nos clubs haut de gamme demandaient à peu près 50 % de moins que les clubs américains comparables. Je pense que ClubLink a eu un impact positif pour le secteur et pour nous tous.»

Mais ce point de vue ne fait pas l’unanimité. Les détracteurs de Simmonds, qui préfèrent conserver l’anonymat, craignent qu’il fasse grimper les prix hors de portée. John Gordon, chroniqueur de golf et consultant en la matière, qui respecte les réalisations de Bruce, explique comment le problème est perçu : «ClubLink a augmenté les droits de jeu, mais a aussi rénové les chalets et amélioré l’état des terrains et les techniques de gestion, dit-il. Certains autres clubs se croient toutefois maintenant justifiés de hausser leurs droits de jeu sans apporter d’améliorations.»

Lorsque, en 1999, Bruce Simmonds a payé 40 millions à l’Association royale de golf du Canada pour acquérir Glen Abbey (le terrain public d’Oakville [Ontario] conçu par Jack Nicklaus, qui a accueilli l’Omnium canadien à plusieurs reprises), «personne n’osait croire qu’il avait payé si cher», rappelle John Gordon. L’étonnement a fait place à la stupeur lorsque Bruce a fait passer le prix d’une partie de golf en voiture électrique de 175 à 250 dollars et des poussières. «Nombreux sont ceux qui ont alors pensé que, si Bruce pouvait demander 250 dollars à Glen Abbey, eux pouvaient bien demander 100 ou 125 dollars, que leur parcours le vaille ou non», d’ajouter John Gordon.

Pour Simmonds, la réaction qui a suivi illustre bien comment le milieu du golf réagit émotivement aux événements plutôt que d’adopter un strict point de vue d’affaires. «C’est la transaction la plus mal comprise que nous ayons faite», dit-il. En guise de preuve, il souligne que ClubLink a immédiatement revendu 2,5 ha de terrain inutilisé à Glen Abbey pour 7,5 millions à Delta Hotels and Resorts Ltd., qui construira un hôtel de 250 chambres et un centre de congrès d’ici l’ouverture de la saison 2004. (ClubLink a par la suite vendu pour 2,5 millions 4 autres ha de terrain sur lesquels Canadian Club Communities construira 28 résidences.) Par ailleurs, Simmonds affirme que les droits de jeu étaient nettement insuffisants, compte tenu de la qualité et de la réputation du club. «Nous faisons 4,3 millions par année avec Glen Abbey. De toutes nos acquisitions, c’est celle qui a dégagé le rendement le plus élevé la première année.»

Le pdg de ClubLink éprouve beaucoup plus de satisfaction à voir grimper le rendement de l’entreprise qu’à voir descendre son score de golf. Cette attitude l’a rendu riche, puissant, admiré et craint dans son secteur d’activité. En fait, s’il y a un parrain du golf au Canada, c’est Bruce Simmonds.

La première étape de son itinéraire chargé dans la région de Niagara Falls l’amène à un vaste terrain en friche, à cinq minutes du centre-ville, sur lequel pourraient être construits un club de golf de 36 trous et un hôtel. Le propriétaire souhaite convaincre ClubLink d’acquérir une participation de 25 à 50 % dans le projet. Bien que ce soit son anniversaire, il ne semble pas qu’il recevra le présent souhaité. «J’ai beaucoup de réserve quant au nombre de clients du casino qui iront également jouer au golf», de lui dire Bruce.

Bruce Simmonds a hérité d’une bonne part de son sens des affaires et de l’éthique de sa famille. Immigrant venu d’Angleterre, son grand-père Arthur C. Simmonds était à l’aube d’une carrière d’avocat lorsqu’il attrapa la scarlatine en 1917. Il se rétablit néanmoins, non sans avoir perdu 80 % de son ouïe, ce qui mit fin à ses aspirations juridiques et l’amena à faire du porte-à-porte pour la GE. Pour reprendre une expression chère à Bruce, son grand-père a su transformer un problème en opportunité. Il ne lui fallut pas longtemps pour fonder A.C. Simmonds & Sons Ltd., qui devint le premier distributeur de composants électriques au Canada.

Le père de Bruce, Leonard Claude, s’est joint à l’entreprise pendant la Dépression, et son défunt oncle David fit de même une dizaine d’années plus tard. Issu d’une famille de sept enfants, Bruce a toujours su qu’il allait se joindre à l’entreprise familiale. C’est ainsi qu’il s’est laissé convaincre par son père de devenir CA, même si la comptabilité ne l’attirait pas particulièrement. «J’aime mener une vie équilibrée, me payer du bon temps, dit-il. Aussi, je me suis mis à l’étude deux semaines seulement avant les examens. J’allais à la ferme familiale et je jouais neuf trous chaque jour pour me détendre.» Cette approche est certes peu orthodoxe, mais elle lui a permis de réussir à sa première tentative.

En attendant d’obtenir son titre de CA, Bruce a travaillé pour Price Waterhouse puis pour Coopers & Lybrand, qui démarrait un des rares services à l’intention des PME de l’époque. Le golf allait de nouveau lui servir d’exutoire. À l’été 1976, Coopers & Lybrand a tenu un cours de formation obligatoire d’une semaine à l’Université Trent, à Peterborough (Ontario). Or, une des séances coïncidait avec un match éliminatoire de l’équipe de base-ball de l’église de Bruce, dont il était le capitaine. Il fit donc l’école buissonnière un soir pour se rendre disputer le match à Toronto — son équipe l’emporta — et fit la grasse matinée le lendemain, manquant ainsi une autre séance. L’associé qui le congédia se rendit compte que le jeune CA ne semblait pas trop bouleversé d’avoir perdu son emploi lorsqu’il le croisa plus tard dans la journée sur les allées du Peterborough Golf & Country Club avec son beau-frère.

Lorsque Bruce s’est joint à l’entreprise familiale en 1977 à titre de contrôleur, il pensait «avoir trouvé un job pépère au sein d’une société qui n’avait jamais perdu d’argent sauf en 1932 et 1933». A.C. Simmonds & Sons générait un chiffre d’affaires d’environ 40 millions et comptait 300 salariés. La société était devenue le seul fabriquant de radios «CB» au Canada, un produit qui avait connu une croissance explosive au début des années 1970. En 1976, cependant, le marché s’est brusquement détérioré, surtout à cause de la décision prise par la Federal Communications Commission des États-Unis de faire passer le nombre de canaux de 23 à 43. Les stocks existants sont du coup devenus désuets. «Un cas classique d’interventionisme gouvernemental qui vient tout bousiller», déplore Bruce, la décision survenant à un moment où l’offre avait rattrapé la demande. Bruce dut donc informer son père, qui prenait graduellement sa retraite, que l’entreprise avait perdu de l’argent au cours du premier semestre de 1977.

Puis le père et l’oncle de Bruce décidèrent de scinder leurs intérêts dans l’entreprise. L’oncle conserva une division et en laissa deux à la famille de Bruce. Bruce dut assurer la gestion des produits de la division la plus ancienne et la plus fortement en déclin, la Mallory Capacitor Co., et de sa plus récente création, Dynacharge, qui fabriquait des piles rechargeables. Du jour au lendemain, la sinécure de Bruce s’était transformée en un travail exigeant.

En quatre ans, Mallory est devenue la division la plus rentable de la société. Dynacharge a également pris son envol et, vers le milieu des années 1980, fut vendue à Duracell pour 10 millions. «C’est là que je me suis vraiment fait les dents comme entrepreneur, confie Bruce. Avec Dynacharge, je suis parti de zéro, et nous avons pris 60 % du marché canadien.» Parallèlement, il a remis A.C. Simmonds & Sons sur ses rails. Le chiffre d’affaires annuel de la société avait chuté à 15 millions après que son père et son oncle se furent partagé l’entreprise. Lorsque Bruce a vendu Dynacharge et une autre nouvelle division quelques années plus tard, le chiffre d’affaires avait bondi à 80 millions de dollars.

Bruce Simmonds n’avait jamais prévu devenir un géant du marché canadien du golf. Tout comme pour l’entreprise de son grand-père, l’idée de créer ClubLink est née de l’adversité. Disposant de capital par suite de la vente d’une division et d’une participation majoritaire dans une autre société, lui, ses frères et des amis (dont Robert Franklin, aujourd’hui président du conseil) ont acquis pour 10,36 millions Cherry Downs, un club de 112 ha à Pickering (Ontario). Le terrain les intéressait en raison de son potentiel immobilier. La décision d’acheter s’avéra malencontreuse puisque, peu après, le marché immobilier de la région torontoise s’est effondré pour demeurer longtemps dépressif. Au cours des deux années qui ont suivi, Bruce, accaparé par A.C. Simmonds & Sons, laissa l’exploitation du club à une société de gestion, ce qui donna des résultats peu reluisants. En 1992, le club essuyant des pertes soutenues, Bruce décida d’intervenir directement dans la gestion. «À l’époque, il y avait un surplus de clubs haut de gamme à Toronto, dit-il. Tous avaient du mal à joindre les deux bouts. Aucun d’eux n’était capitalisé adéquatement. Aucun n’avait un plan d’affaires solide. C’est ce qui nous a permis de tirer notre épingle du jeu.»

En novembre 1992, pendant des vacances en Floride, Bruce a eu l’idée d’un système de réciprocité, qui est devenu la norme et qui a grandement contribué au succès de ClubLink. «J’essayais de trouver des moyens de créer un engouement pour Cherry Downs, de redresser sa situation, dit-il. Et j’ai réalisé que l’un des principaux inconvénients d’être membre d’un club de golf privé, c’est que […] une fois qu’un golfeur a payé pour être membre, il jouera là généralement pour le reste de ses jours.» Ayant compris cela, Bruce décida d’investir dans un plus grand nombre de clubs plutôt que de se départir de Cherry Downs, et de permettre aux membres de jouer sur tous les terrains acquis. Un an plus tard, ClubLink était créée et faisait un premier appel public à l’épargne; Bruce acheta trois autres clubs pour 60 millions (somme provenant des fondateurs et des capitaux obtenus d’institutions financières). En 1996, la société ouverte ClubLink possédait six clubs. À la fin de 2001, elle détenait six clubs ouverts au public et vingt et un clubs privés, répartis la plupart dans la région de Toronto, les régions de Muskoka et d’Ottawa et à Montréal, en banlieue ainsi qu’ à Mont-Tremblant, en plus d’un club en Virginie. «Notre actif se chiffre à environ 500 millions et nous employons approximativement 2 700 personnes au cours de l’été, indique Bruce. La plupart des gens pensent que je passe tout mon temps à jouer au golf […] Ils ne se rendent pas compte que je dois verser environ 2 millions en paie toutes les deux semaines, et que diriger une entreprise de cette envergure n’est pas une sinécure.»

Cette affirmation trouve tout son sens dans les efforts inlassables investis par ClubLink pour bâtir la confiance des actionnaires. Le cours de son action, cotée à la Bourse de Toronto, a atteint un sommet à 16 dollars au début de 1998, avant d’amorcer un rapide déclin qui l’a ramené autour de 5,50 dollars vers la fin de 2001. Pour Michael Van Aelst, analyste, produits de consommation chez Marchés mondiaux CIBC à Montréal, une des raisons expliquant cette glissade est la décision prise vers la fin de 1998 de vendre 20 % des actions de l’entreprise à ClubCorp Inc., de Dallas, société exploitant des clubs de golf. «L’opération a eu un effet assez dilutif pour les actionnaires et les bénéfices, étant donné qu’elle a été conclue sans prime, précise-t-il. Depuis, les résultats n’ont pas été particulièrement spectaculaires.»

D’autres problèmes ont empêché la croissance des bénéfices de ClubLink. Les projets de centres de villégiature dans la région de Muskoka semblent, avec le recul, avoir été assez peu judicieux, tout comme plusieurs investissements dans des clubs de golf au sud de la frontière. «ClubLink a cherché à trop s’étendre, commente Michael Van Aelst. Elle a voulu croître trop vite et n’a pas porté suffisamment attention à son activité centrale.»

Pour pallier le problème, Bruce Simmonds a décidé que ClubLink devait se départir de ses placements immobiliers et de toutes ses entreprises américaines sauf une. «Nous avions investi dans The Links Group, société de Myrtle Beach (Virginie), qui possède 11 clubs de golf et qui est actuellement sous la protection des tribunaux en vertu du chapitre 11, explique Simmonds. Nous détenons encore cette participation parce que nous avons été incapables de nous en défaire. Ce placement fut notre plus grave erreur et nous devons faire avec aujourd’hui.» Selon Van Aelst, la décision de se retirer de ces entreprises secondaires fut très avisée. «La société semble maintenant sur la bonne voie», dit-il.

Alors que ClubLink revenait aux activités qui ont fait sa force, la société a encaissé un coup inattendu. En difficulté, ClubCorp. a vendu en septembre toutes les actions qu’elle détenait dans ClubLink (sauf 2 %) à Tri-White Corp., contrôlée par l’entrepreneur immobilier Rai Sahi. Détenteur de 5 millions d’actions (participation de 25,7 %), Sahi est devenu le plus important actionnaire individuel de ClubLink. Il s’est bâti une réputation d’acquéreur vorace qui aime imposer un régime minceur aux sociétés qu’il dirige. Il est aussi connu pour sa tendance à chercher à augmenter ses participations et, à l’occasion, à prendre le contrôle de la direction.

Au fait de la réputation de Sahi, Bruce Simmonds préfère considérer l’arrivée d’un nouveau joueur au sein du conseil comme un avantage potentiel plutôt qu’une menace. «Si au bout du compte Sahi nous aide à augmenter la valeur actionnariale, ce que notre entreprise n’a pu faire au cours des deux dernières années, cela ne peut être que positif dans la mesure où il n’y a pas de dommages irréparables causés à notre entreprise», dit-il. Avec le spectre d’une récession et les séquelles des attentats terroristes de l’an dernier, il se pourrait que l’économie influe également sur l’avenir de ClubLink. Mais pas nécessairement d’une façon négative.

Le Canada est en quelque sorte la Mecque des golfeurs, un marché en pleine expansion où la proportion de joueurs est la plus élevée du monde. «La proportion de golfeurs tourne autour de 20 % comparativement à environ 11 % aux États-Unis», indique Stephen Johnston, président et directeur national du groupe Golf de KPMG, précisant que «notre culture socialisante qui permet à des personnes à revenu modique d’avoir les moyens de jouer au golf» contribue à cet écart. Il ajoute que l’offre et la demande y est en bien meilleure santé qu’aux États-Unis, où le secteur est considéré comme très concurrentiel. «Le succès d’un club de golf se mesure par ce que nous appelons le nombre optimal de parties jouées, dit-il. Au Canada […], la performance des clubs de golf bien établis tourne autour de 95 à 103 % par rapport à ce nombre. Aux États-Unis, en revanche, la fourchette est de 70 à 85 %.» Par conséquent, le golf au Canada pourrait éviter le repli sérieux qui a frappé les propriétaires de clubs de golf aux États-Unis.

Si tel n’est pas le cas, cependant, une entreprise comme ClubLink pourrait en profiter. Tout d’abord, le taux d’affluence sur les terrains de golf n’a pas tendance à diminuer durant une récession, souligne Stephen Johnston, dans la mesure où elle ne dure pas trop longtemps. «Les gens ont alors généralement plus de temps libre», dit-il. Mais certains vont vendre leur droit de jeu dispendieux, ce qui peut jouer en faveur d’une société comme ClubLink. «Historiquement, on pouvait observer un roulement de 6 à 8 % par année parmi les membres, dit-il. Mais, les gens vivent plus vieux et sont actifs jusqu’à un âge plus avancé. Ce taux est donc aujourd’hui de 2 à 3 %. Comme la plupart des sociétés fermées misent sur les abonnements pour assurer la préservation de leur patrimoine, l’augmentation du nombre d’abonnements vendus peut réellement aider.» ClubLink pourrait aussi trouver un autre avantage à une récession, soit la possibilité d’acheter des clubs de golf à rabais, pratique que Simmonds est réputé affectionner.

L’un des derniers arrêts de la tournée donne lieu à une visite de Legends on the Niagara, un tout nouveau club de 45 trous appartenant à la Commission des parcs du Niagara, qui l’exploite. Signe de l’influence de Bruce dans le monde du golf, il est accueilli par une petite délégation de l’agence autofinancée du ministère du Tourisme, de la Culture et des Loisirs, dont le président du conseil, Brian Merrett. «Nous aimerions beaucoup que ClubLink investisse chez nous dans le secteur du golf, déclare Brian Merrett. C’est une entreprise de première classe.» Le Legends  — chalet de 3 300 m², deux parcours de 18 trous, situé tout près du Niagara Parkway — est on ne peut plus chic et impeccablement entretenu. «On ne dirait pas un projet gouvernemental», déclare Bruce sur un ton des plus louangeurs. «En tant qu’homme d’affaires, je ne puis concurrencer une entreprise publique comme celle-là.»

Au cours du retour à Toronto, il devient évident que Simmons ne s’aventurera pas dans la région de Niagara Falls, du moins pour le moment. Quelques semaines plus tard, Bruce confirme sa décision. Toujours aussi cordial, il accepte volontiers de répondre sans détours aux questions les plus épineuses. Il rit lorsqu’on lui dit que certains le considèrent comme le parrain du golf au Canada, ne croyant pas mériter cette étiquette. Et si c’était vrai, il trouverait vraisemblablement le moyen de tirer parti de la situation. Après tout, c’est comme ça que sa famille a toujours fonctionné.