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Le changement continu
Par Ron Knowles
Une fois passées par un processus de changement organisationnel, pourquoi la plupart des organisations doivent-elles recommencer après quelques années?
Illustration : Bob Daly
 La plupart des organisations se lancent dans un processus de changement organisationnel dans l'espoir de régler tous leurs problèmes, de façon que l'organisation fonctionne sans à-coups. Pourtant, à mesure que le changement est intégré à la structure organisationnelle, le processus finit par perdre son dynamisme et passe tranquillement à l'histoire. Puis, quelques années plus tard, l'organisation revit le même processus.
Quel est le problème? Pourquoi ne pouvons-nous faire en sorte que le changement organisationnel «dure», de façon que nous n'ayons pas à recommencer?
De nombreux problèmes entravent l'efficacité du changement organisationnel : on se méfie du programme de changement; on sous-estime le degré d'implication personnelle requis; les dirigeants ne prêchent pas par l'exemple; on n'offre pas un soutien adéquat aux équipes d'implantation. Le pire de tous les problèmes : nous entretenons des attentes irréalistes à l'égard du changement lui-même.
Lorsque nous parlons de changement durable, nous voulons généralement dire que nous souhaitons que le changement en cours devienne, de façon permanente, partie intégrante de la culture ou du style d'exploitation de l'organisation. Nous croyons que le changement aura une fin et que reviendra alors une stabilité idyllique.
Les organisations sont toutefois obligées de recourir à un processus continu de changement contrôlé pour diverses raisons. Il arrive qu'elles doivent s'adapter à de nouveaux éléments structurels, comme un regroupement, l'implantation de systèmes importants ou l'introduction de nouveaux produits et services. Elles peuvent avoir à faire face à une crise ou à une succession de problèmes, comme une piètre performance financière, la perte de membres du personnel, l'émergence de nouveaux concurrents ou le mécontentement des actionnaires. Ou, encore, l'organisation voudra simplement accroître son efficacité en amenant chacun à se focaliser sur le même ensemble d'objectifs.
Pour relever ces défis, nous devons commencer par accepter que le changement continu fait partie intégrante de la vie de l'organisation. Kurt Lewin, célèbre gourou du changement, décrit le changement comme un processus en trois étapes : dégel, changement et regel, une métaphore qui est malheureusement mal comprise. Le «regel» implique le retour à un état de gel antérieur. Cette conception nettement irréaliste ne correspond pas à la vision de Lewin qui imaginait plutôt un processus continu de «dégel, changement et regel» au cours duquel une série de changements succède à une autre, dans une constante évolution.
Le langage utilisé pour annoncer qu'un changement organisationnel est en cours constitue une autre entrave à l'efficacité de celui-ci. Ce langage, souvent trompeur, laisse croire que le principal objectif consiste à changer l'organisation. Toutefois, il existe habituellement un objectif sous-jacent qui est tout aussi important : modifier le comportement des gens. Les efforts en ce sens sont souvent précipités par les directeurs généraux qui décident que certains comportements comme la rigidité, le manque de réceptivité ou la suffisance ne seront plus tolérés. Ils espèrent que le changement amènera les gens à adopter de nouveaux comportements et de nouvelles façons de travailler ensemble qui renforceront l'organisation. Bref, ce n'est pas seulement l'organisation qui doit changer mais également les gens. Le fait que souvent - mais non toujours - le changement est suivi d'une rationalisation et d'une réduction du personnel est l'une des raisons pour lesquelles les employés se méfient de telles initiatives. Puisque le changement organisationnel vise à modifier le comportement des gens, il vaut mieux consulter les personnes touchées, c'est-à-dire les clients et/ou le personnel, en vue de l'élaboration d'une stratégie adéquate.
Pour être efficace, le changement organisationnel exige, en plus de l'implication des employés, un engagement sans réserve et une participation active de la part des hauts dirigeants, notamment du directeur général. Pour qu'un processus réussisse, les dirigeants sont censés favoriser le développement d'une volonté interne de concrétiser la nouvelle vision, en incarnant les nouvelles valeurs et le comportement souhaité. Leur rôle sans doute le plus important consiste à tenir fermement le cap en maintenant le changement au sommet des priorités du comité de direction, en continuant de demander des rapports d'étape, en encourageant ceux qui sont chargés d'implanter les changements et en dégageant les ressources nécessaires.
Une action vaut mille mots, et les exceptions sont fatales. Les membres du personnel n'ont aucune tolérance envers les dirigeants qui s'écartent d'une entente ou dont les actes sont incompatibles avec une valeur ou un principe formel. De telles attentes élevées peuvent empêcher certains dirigeants d'admettre qu'ils ne savent pas quoi faire ou qu'ils se sont trompés. Cependant, lorsqu'un dirigeant reconnaît l'existence de problèmes déjà connus de tous, la crédibilité du processus de changement s'en trouve améliorée plutôt que ternie.
Gwenlyn Setterfield, directrice administrative du Conseil des arts de l'Ontario, a été prise à partie par son équipe de direction en raison d'un changement organisationnel qui avait des conséquences à la fois négatives et positives sur leurs fonctions et leur satisfaction au travail. Reconnaissant le bien-fondé de leurs griefs, Mme Setterfield a admis qu'elle n'était pas certaine de savoir comment remédier à la situation et a déclaré qu'elle estimait n'être pas la seule en tort. Cela a mené à une discussion constructive et, ultimement, à l'élaboration d'un plan pour gérer l'incidence du changement de manière positive.
Une bonne partie du changement organisationnel est accomplie par des équipes qui font largement appel à la consultation, examinent les options en jeu et élaborent des recommandations en vue d'un changement constructif. Les recommandations sont généralement présentées à un comité d'orientation ou à un groupe de direction en mesure d'éliminer les barrières entre les services. En fait, ces équipes sont souvent le moteur du changement. Leur succès ou leur échec tend à déterminer si le projet de changement global réussira.
Peu d'organisations, toutefois, fournissent à leurs équipes le soutien nécessaire pour mener à bien leurs tâches. Ainsi, même si ce qu'on attend de l'équipe impose une charge de travail additionnelle à chacun des membres, ceux-ci ne bénéficient pas d'une aide équivalente pour alléger leurs tâches habituelles. Il n'est pas étonnant que l'on refuse de plus en plus d'être nommé au sein de telles équipes.
Le plan de soutien aux équipes devrait comporter plusieurs éléments-clés. Les équipes devraient être intégrées à la structure de l'organisation et avoir accès aux ressources de l'organisation, par exemple en matière de personnel, de technologie, d'information et de budget. De plus, la contribution des membres au travail de l'équipe devrait être reconnue et récompensée.
Il est important que les dirigeants fassent preuve d'ouverture à l'égard des informations transmises et des recommandations formulées par les équipes responsables du changement. Parfois, ces équipes présentent des recommandations imparfaites, biaisées et décevantes, notamment lorsqu'elles se focalisent sur les aspects relativement peu importants d'une situation. Ainsi, invitée à trouver des idées pour améliorer la communication, il pourrait arriver que l'équipe en cause ne trouve pas mieux que de recommander l'utilisation d'une boîte à suggestions (une stratégie populaire mais rarement fructueuse). Par ailleurs, il arrive que les hauts dirigeants malmènent les recommandations des équipes, parfois plus qu'elles ne le méritent. Les dirigeants doivent travailler en collaboration avec les équipes en accueillant des informations qu'ils ne sont peut-être pas prêts à accepter immédiatement.
Pour qu'ils réussissent, les processus de changement doivent s'intégrer aux processus fondamentaux de l'organisation, notamment ceux qui touchent le plus les gens, c'est-à-dire la planification, l'établissement des budgets, la sélection du personnel, la rémunération et les communications.
Tous doivent absolument être compatibles avec la nouvelle orientation et les nouvelles valeurs mais, trop fréquemment, ils ne le sont pas. Ainsi, parfois les régimes de rémunération qui comportent une variable axée sur la performance individuelle sont incompatibles avec une culture qui met l'accent sur le travail d'équipe et la collaboration. De même, il risque d'y avoir incohérence entre un processus de planification de type «descendant», et le fait que l'on demande aux membres du personnel d'exercer leur jugement quant à la façon de satisfaire la clientèle.
Étant donné que l'un des objectifs fondamentaux du changement organisationnel est de modifier le comportement des gens, l'évaluation continue est importante. Même si les employés éprouvent de plus en plus de réticences à l'idée d'être sondés constamment, il convient de leur demander leur opinion sur l'utilité de la stratégie de changement. Les éléments problématiques qui avaient pu se manifester avant l'implantation du changement se révèlent, souvent, étonnamment persistants.
Les employés s'adaptent au changement selon des rythmes différents. Généralement, les «missionnaires» sont aux premiers rangs et se fondent visiblement dans le processus. La majorité des gens adoptent une position intermédiaire, éprouvant d'abord des réticences, puis décidant ultimement de souscrire au changement. Ceux qui mettent le plus de temps à s'adapter ne seront peut-être jamais capables de souscrire sans réserve au processus et cela peut poser problème. La façon d'agir avec eux relève du leadership et de la philosophie organisationnelle mais, au bout du compte, la résistance doit cesser.
Certaines organisations estiment que l'on doit dire à ceux qui continuent à résister au changement et à vouloir y faire échec de «coopérer ou d'aller voir ailleurs», pour reprendre les propos d'un directeur général. Toutefois, vaincre la résistance ne signifie pas nécessairement congédier des gens. On ne doit avoir recours à cette mesure qu'en dernier ressort après avoir essayé d'autres approches. Ainsi, on peut dire aux réticents que leur comportement est dommageable. Certains seront surpris d'apprendre qu'on perçoit leur comportement comme problématique et ils l'ajusteront en conséquence. D'autres feront valoir que leurs actions sont justifiables parce qu'ils sont convaincus que l'initiative de changement est inopportune. On peut alors demander à ces personnes si elles seront capables de modifier les aspects négatifs de leur comportement. Toutefois, lorsque quelqu'un n'arrive pas à souscrire même un tant soit peu à l'orientation de l'organisation, son départ représente la seule solution.
Dans le contexte des affaires du XXIe siècle, le changement organisationnel continuera vraisemblablement de faire partie de la vie des organisations. Si celles-ci veulent s'adapter rapidement aux conditions changeantes de demain, elles devront commencer par adopter dès aujourd'hui la philosophie du changement continu.
Ron Knowles est associé du cabinet Western Management Consultants of Ontario, à Toronto.
Cette chronique est dirigée par Peter Jackson, CA, consultant de Toronto en performance organisationnelle et gouvernement d'entreprise.
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