La confiance est d’or

Par Darryl Stickel & Catherine Gamroth
Illustration : John Sapsford

Comme Un placement fructueux résulte en grande partie de l’absence de pertes, la diversification constitue un bon moyen de protection

Lorsqu’elle existe en milieu de travail, la confiance rend les employés plus positifs, créatifs, dévoués et souples face au changement

La confiance est indispensable à la santé et à la réussite d’une entreprise. Les employés confiants sont généralement positifs, créatifs, souples face au changement et dévoués. Pour leur part, les entreprises où le niveau de con­fiance est élevé ont tendance à être plus rentables et à offrir un meilleur rendement aux actionnaires. De nombreux problèmes, comme la microgestion, le partage d’informations déficient, la faible productivité, le manque d’appui aux décisions de la direction et le roulement élevé de personnel, sont en fait des symptômes d’un manque de confiance.

Afin de mieux comprendre l’importance de la confiance en milieu de travail, prenons l’exemple d’un chef d’entre­prise fictif appelé Jean. Lorsqu’on lui demande si ses employés ont confiance en lui, Jean répond : «Comment voulez-vous que je le sache?» Il s’agit d’une réponse courante, car un employé qui n’aurait pas confiance en son supérieur n’oserait probablement pas le lui dire. Toutefois, les gens ne savent pas dans quelle mesure ils font confiance à quelqu’un tant qu’ils ne se trouvent pas dans une situation où la confiance est mise à l’épreuve. Le manque d’habileté sociale et de sensibilisation compliquent en outre l’établissement d’un climat de confiance.

On croit souvent, à tort, que la con­fiance est sans nuance — soit on a confiance en quelqu’un, soit non. Mais ce n’est pas aussi simple. Nous faisons davantage confiance à certaines personnes qu’à d’autres, et nous sommes plus confiants dans certaines situations que dans d’autres. Par exemple, vous pourriez vous fier à un collègue pour préparer des états financiers, mais pas pour prendre soin de vos enfants. De la même façon, vous pourriez vouloir réviser le travail d’une personne plus minutieusement que celui d’une autre, parce que votre confiance en leurs capacités se situe à des niveaux différents.

On croit aussi que bâtir la confiance est un talent inné et non une compétence qu’on peut acquérir. Il est vrai que certaines personnes y sont plus prédisposées que d’autres, mais tout le monde en est capable. Ceux qui réussissent le mieux à bâtir la confiance ont plus d’une stratégie pour y arriver et se fient à leur instinct pour déterminer celle qui convient. Ceux qui éprouvent des difficultés disposent de moyens limités et ne réussissent à établir la confiance que lorsque leur approche correspond à la situation. La clé est d’utiliser les bonnes stratégies au bon moment, et pour ce faire, il faut bien comprendre ce qui amène les gens à accorder leur confiance.

Dans la confiance, trois éléments clés sont en ­cause : le choix, l’incertitude et la vulnérabilité. Lorsqu’un des trois manque à l’appel, la confiance n’est pas un facteur; lorsque les trois sont réunis, nous fondons notre choix sur le niveau d’incertitude et de vulnérabilité que nous pouvons accepter. Si nous n’avons pas la possibilité de choisir, la question de la confiance ne se pose pas. Dans de nombreuses situations, nous sommes obligés d’obéir ou de nous fier à autrui. Il importe peu que nous ayons confiance ou non dans l’autre partie puisque aucune latitude ne nous est donnée.

L’incertitude a trait à notre capacité de prédire efficacement les actions d’une personne. Plus nous sommes certains qu’une personne agira en notre faveur, plus nous sommes disposés à lui faire confiance. Cela ne veut pas dire que nous devons connaître quelqu’un intimement pour lui faire confiance. Bien que connaître une personne puisse aider à prédire son comportement, on peut parfois faire des prédictions fiables en se fondant sur sa situation. C’est ainsi que les associations professionnelles aident à rehausser la confiance du public dans leurs membres. Par exemple, le titre de CA montre qu’un comptable est régi par un code de déontologie et subira les conséquences de tout manquement aux règles.

Enfin, la vulnérabilité a trait à ce que nous risquons de perdre. Moins il y a d’éléments en jeu, moins nous sommes vulnérables, et plus nous sommes disposés à avoir confiance. C’est pourquoi les garanties de remboursement et les offres d’essai gratuit sont de puissants outils de vente. En limitant notre vulnérabilité, les entreprises nous incitent à délier les cordons de notre bourse. De la même façon, les employés qui manquent de confiance en leur employeur ont tendance à lui être moins dévoués : moins ils s’investissent, moins ils sont vulnérables si les choses tournent mal.

Dès que nous décidons d’accorder notre confiance, l’incertitude et la vulnérabilité viennent définir notre perception du risque. Chacun de nous a son propre seuil de tolérance au risque. Nous accordons notre confiance si le risque que nous percevons est inférieur à ce seuil. Même si notre tolérance au risque tend à demeurer constante dans une situation donnée, notre sentiment d’incertitude et notre vulnérabilité peuvent varier. Par exemple, lorsque nous faisons la connaissance de quelqu’un, nous ressentons de l’incertitude et ne sommes guère disposés à accepter d’être vulnérable. À mesure que la relation évolue, nous acquérons plus de certitude et pouvons assumer davantage de vulnérabilité.

Maintenant que nous comprenons les mécanismes de la confiance, revenons à Jean et redemandons-lui si ses employés ont confiance en lui. Jean doit chercher quelles sont les situations dans lesquelles ses employés pourraient se rendre vulnérables à lui, c’est-à-dire les situations où ils lui donneraient le pouvoir, par exemple, de blesser leur orgueil, ou de nuire à leur réputation ou à leur avancement. Une fois qu’il aura identifié ces situations, il pourra se demander s’ils se rendent vulnérables.

Souvent, deux personnes perçoivent différemment leur vulnérabilité. Il est difficile de savoir ce que les gens croient être un enjeu et quelle importance ils lui accordent. Toutefois, dans certaines situations en milieu de travail, il est nécessaire de se montrer vulnérable. Par exemple, les employés osent-ils vraiment dire à Jean ce qu’ils pensent? Lui parlent-ils ouvertement de leurs objectifs, de leurs espoirs, de leurs besoins ou leurs problèmes? Prennent-ils des risques, comme essayer de nouvelles méthodes de résolution de problèmes? Lui annoncent-ils les mauvaises nouvelles? Jean se sent-il dans le coup? Si Jean répond à ces questions par l’affirmative, il saura que ses employés acceptent d’être vulnérables et que, dans une certaine mesure, ils lui font confiance dans ces situations.

Non seulement ce processus aidera Jean à cerner les problèmes potentiels, mais il l’aidera à comprendre comment les résoudre. Jean devra toutefois prendre garde à une chose : il devra éviter d’amener les gens à lui faire plus confiance qu’il n’est justifié. S’il gagne la confiance de ses employés et qu’ensuite il la trahit, il aura du mal à rebâtir la relation. L’objectif de Jean devra être de combler l’écart entre la confiance qu’on lui accorde et celle qu’il mérite.

Pour ce faire, il devra faire preuve d’empathie. En se mettant à la place de ses employés, il pourra essayer de comprendre ce qui est important pour eux et pourquoi ils font certains choix. Il pourra par exemple leur demander leurs impressions. Bien qu’elle soit efficace, cette façon de faire peut représenter un défi, puisque Jean pourrait ne pas toujours aimer ce qu’il entendra. Il se peut aussi que les gens hésitent à partager leurs réflexions (surtout si le niveau de confiance est bas), fournissent des réponses contradictoires ou aient des attentes déraisonnables à l’égard de Jean. Néanmoins, Jean pourrait gagner beaucoup à recevoir des commentaires et devrait dresser une liste de questions à poser.

Il n’est pas nécessairement facile de répondre à une question portant directement sur la confiance, et les réponses peuvent être vaines. Souvent, lorsque notre confiance est trahie, nous nous sentons mal à l’aise sans que nous puissions dire exactement pourquoi. Les questions efficaces portent sur les facteurs qui influencent notre décision d’avoir confiance, et non sur la con­fiance elle-même. Par exemple, à la question «Avez-vous assez confiance en moi pour me parler des problèmes liés à un compte?», seuls les plus braves ou les plus stupides répondront «non». Mais la question moins directe «Comment pensez-vous que je réagirai s’il y a des problèmes avec un compte?» permettra de recueillir un éventail plus large de réponses. Offrir des options est une autre façon de procéder. Par exemple, au lieu de demander une liste de problèmes qui se posent en milieu de travail, Jean pourrait demander quels sont, parmi les éléments suivants, ceux qui laissent le plus de place à l’amélioration : la gestion du temps, la communication ou les compétences techniques?

Jean devra se demander comment il réagirait s’il devait répondre à la question. Y a-t-il une réponse qui ne soit pas bles­sante? La question est-elle trop embarrassante? Jean pourrait questionner ses employés sur la façon dont ils perçoivent son rôle. Comprennent-ils ses buts et objectifs? Sont-ils conscients des contraintes qu’ils doivent respecter? Estiment-ils que ses décisions et les buts qu’il s’est fixés concordent? Il peut également essayer de déterminer en quoi ses employés se sentent vulnérables. Craignent-ils de perdre leur emploi? Dans quelle mesure estiment-ils que Jean peut influer sur leur carrière? Jean devra soigneusement préparer ses questions et bien écouter les réponses.

Une fois qu’il aura mis au jour les principaux facteurs d’incertitude et de vulnérabilité, Jean pourra s’attacher à rétablir la confiance. De nombreuses stratégies pourront l’aider. Par exemple, les décisions de gestion sont-elles clairement expliquées? Les employés sont-ils consultés avant la prise de ces décisions? Les évaluations de rendement et les promotions sont-elles faites en toute transparence? Les politiques sont-elles appliquées systématiquement? Les employés sont-ils récompensés pour leur rendement exceptionnel? Les encourage-t-on à mettre à contribution leurs compétences et leurs idées personnelles? Les programmes d’avantages sociaux répondent-ils aux besoins des employés?

Jean devra travailler de concert avec ses employés pour établir des objectifs communs et développer une culture de confiance. Ce faisant, il ne devra jamais perdre de vue les trois éléments sur lesquels repose la confiance : le choix, l’incertitude et la vulnérabilité. En outre, il devra se rappeler que l’empathie est la clé pour comprendre ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et pourquoi il en est ainsi. Cela lui permettra de mettre au point des stratégies à long terme et de faire face aux défis qui se posent.

Rien ne changera du jour au lendemain, mais les avantages à long terme prouveront que le jeu en vaut la chandelle. Bien que les entreprises où règne la confiance soient plus productives et plus rentables, les véritables avantages de la confiance n’ont pas de prix. Une large part des initiatives les plus innovatrices et les plus enthousiasmantes au sein d’une entreprise sont le fait d’employés qui sont disposés à prendre des risques et à essayer de nouvelles choses.

Darryl Stickel et Catherine Gamroth travaillent pour Trust Unlimited (www.trustunlimited.com), une entreprise qui aide les organisations à résoudre leurs problèmes en matière de confiance. Cette rubrique est dirigée par Carolyn Cohen (c.cohen@sympatico.ca), CA, M.S.S., consultante en formation et en ressources humaines à Toronto.