La gestion a-t-elle changé?

Par Michael Gibbins et Karim Jamal

La débâcle qui a frappé certains cabinets comptables américains a-t-elle eu des conséquences sur leurs homologues canadiens?

Ces dernières années, les médias ont mis les cabinets d’experts-comptables sur la sellette, à la suite des fraudes d’entreprises et des interventions des autorités de réglementation. La chute d’Arthur Andersen a soulevé des questions sur la façon dont les cabinets comptables étaient gérés. Certains anciens associés d’Andersen (Barbara Toffler et ­Arthur Wyatt) ont avancé que la cupidité et la mauvaise gestion des associés principaux avaient contribué à la fin du cabinet. La plupart des problèmes sont survenus aux États-Unis mais, au Canada, les pratiques de gestion des cabinets ont-elles changé depuis?

Nous disposons de données sur ces pratiques, recueillies juste avant que les problèmes ne fassent la manchette, qui aident à voir ce qui a pu changer. En 1999, nous avions en effet réalisé un sondage auprès de 218 associés en vérification, fiscalité et services conseils de 15 cabinets (les Cinq Grands de l’époque, quatre cabinets nationaux et six locaux) sur leurs pratiques de gestion. Les répondants avaient été désignés par leur cabinet et étaient établis dans diverses villes (sur 280 associés sollicités, 218 avaient répondu, soit un taux de 78 %). Pour évaluer si les choses ont changé, nous avons communiqué avec certains des cabinets qui avaient pris part à cette enquête et avons interviewé l’associé directeur ou un associé principal de plusieurs bureaux locaux au cours de l’été 2005.

Le sondage de 1999 a révélé que les associés se souciaient du service à la clientèle et que l’expertise était le fait des personnes, et non du cabinet. La rémunération des associés était fondée sur la performance annuelle et dans une large mesure sur la performance individuelle. Les répondants (en particulier en vérification) estimaient généralement que les clients recherchaient surtout des connaissances professionnelles générales plutôt que des connaissances exclusives.

Les associés devaient répondre à cinq questions. On leur demandait d’abord s’ils percevaient leur cabinet d’un point de vue local, national ou mondial. La vaste majorité avaient répondu qu’ils l’identifiaient avant tout au bureau local, et ce, qu’ils soient associés d’un cabinet local, national ou de l’un ou l’autre des Cinq Grands. Ensuite, on demandait aux associés de classer quatre sources d’expertise. Quel que soit le cabinet, les associés avaient classé leur expertise technique personnelle comme étant la plus importante, suivie par les relations personnelles avec les clients, le soutien du cabinet en matière d’expertise, puis la méthode de gestion du cabinet. Pour la troisième question, les associés devaient évaluer 11 caractéristiques des pratiques de leur cabinet. Les réponses à cette question différaient sensiblement, mais il en ressortait ce qui suit :

• les associés avaient l’impression que les clients recherchaient des connaissances professionnelles générales plutôt que des connaissances exclusives ou spécialisées;
• dans tous les cabinets, les associés avaient l’impression que les aptitudes pour les relations avec les clients étaient le facteur décisif pour devenir associé;
• les associés des Cinq Grands étaient d’avis que leur cabinet encourageait formellement les personnes à partager leur expertise, faisait un suivi à cet égard et récompensait cette pratique. Dans les cabinets locaux, le partage de l’expertise était encouragé de façon informelle;
• selon les associés des Cinq Grands, leur rémunération était fondée en partie sur leur performance individuelle et en partie sur la performance collective. Les associés des cabinets nationaux et locaux étaient d’avis que leur rémunération reposait plus fortement sur leur performance individuelle. Tous les associés estimaient que leur rémunération était déterminée surtout d’après la performance annuelle et que peu d’importance était accordée au développement à long terme du cabinet.

Dans la quatrième question, les participants devaient noter le caractère souhaitable de 13 caractéristiques de la gestion des cabinets, ayant pour la plupart trait à la prospection de la clientèle et au développement de l’expertise : existence d’une stratégie officielle à l’échelle du cabinet, recherche de clients ayant besoin de l’expertise du cabinet, prestation de tous les services souhaités par les clients et approfondissement de l’expertise technique personnelle. Dans la cinquième question, il s’agissait de classer selon leur importance 10 éléments susceptibles d’accroître la rémunération des associés. Les éléments les mieux cotés étaient la capacité de vendre des services aux clients et le perfectionnement des connaissances techniques, alors que les facteurs gestionnels étaient jugés peu importants.

À l’été 2005, nous nous sommes entretenus avec plusieurs associés directeurs et/ou associés principaux d’un échantillon des cabinets ayant participé au sondage de 1999. Pour établir un parallèle avec ce sondage, nous avons parlé à des associés en vérification ou autres de cabinets locaux, nationaux et des Quatre Grands. Nous avons en premier lieu passé en revue les résultats du sondage de 1999 et leur avons demandé si, selon eux, certains des résultats seraient à présent différents. Nous leur avons ensuite demandé de décrire les changements d’ordre plus général qu’ils avaient constatés dans la profession. Les principaux thèmes qui se sont dégagés de ces entretiens étaient très semblables aux résultats du sondage de 1999. Les associés se souciaient du service à la clientèle et de la création de nouveaux services, et ils estimaient que l’expertise est le fait des personnes, et non du cabinet. La rémunération était fondée principalement sur la performance annuelle et dans une large mesure sur la performance individuelle. Selon les associés, les clients continuent de rechercher des connaissances professionnelles générales (surtout en vérification) plutôt que des connaissances exclusives. La gestion du cabinet demeurait relativement peu importante.

Des changements ont toutefois été constatés. Ainsi, il ressort clairement que, au sein des Quatre Grands et des cabinets nationaux, le bureau national joue à présent un rôle encore plus central, surtout en matière de contrôle de la qualité, et que les bureaux locaux ont donc moins de contrôle qu’auparavant. Dans la même veine, le bureau national fournit davantage de formation élaborée de façon centralisée. Il semble que les petits cabinets (locaux) aient renoncé à fournir des services exigeant les niveaux plus élevés de contrôle de la qualité requis aujourd’hui et à s’inscrire auprès du CCRC (Conseil canadien sur la reddition de comptes). Les associés ont mentionné que le contrôle de la qualité et l’accent, à leur avis mal inspiré, que les autorités de réglementation mettent sur la détection des fraudes ont grandement accru l’importance accordée à la procédure et à la documentation (mentalité axée sur les listes de contrôle). Les associés ne sont pas tous du même avis quant aux effets de la documentation et de la réglementation accrues. Pour certains, le resserrement des exigences n’ajoute pas de valeur à la vérification, tandis que d’autres estiment que la profession de vérificateur a perdu de vue ses racines et que les nouvelles exigences permettront de se recentrer sur la qualité des vérifications.

En 2005, les associés pensaient en­core que leur expertise technique personnelle est plus importante que l’expertise sur laquelle ils peuvent s’appuyer au sein du cabinet, et ce, d’autant plus qu’ils ne sont pas titulaires de leur poste : ceux qui ne satisfont pas aux attentes (financières pour la plupart) peuvent être congédiés très rapidement. Malgré un contrôle de la qualité plus centralisé et la perspective des inspections du CCRC, les associés continuent de penser que la gestion du cabinet est relativement peu importante. Dans les Quatre Grands, on accorde désormais plus d’importance aux connaissances techniques personnelles et moins aux relations avec les clients, tandis que dans les cabinets nationaux et locaux, l’accent est toujours mis sur les relations avec les clients.

Les associés ont déclaré choisir leurs clients avec plus de soin, préférant ceux qui peuvent payer les honoraires professionnels majorés par le contrôle de la qualité. Les cabinets régionaux se sentent pour leur part coincés et incapables de refiler la note plus salée à leurs clients. Les associés en vérification ont tendance à penser que la vérification est une spécialité et, selon ceux d’entre eux qui travaillent pour les Quatre Grands, elle est beaucoup plus rentable et respectée dans le cabinet. Les associés dans des domaines autres que la vérification (même chez les Quatre Grands) sont d’avis que la vérification est un «produit» de base. Dans les cabinets nationaux et locaux, les services de certification (par exemple, vérification, examen) sont généralement vus comme des «produits» de base, les occasions les plus rentables étant liées à la vente d’autres services aux clients.

Les Quatre Grands ont indiqué qu’un contrôle davantage centralisé, un travail d’équipe accru et une plus grande importance accordée aux connaissances techniques sont déterminants pour la réussite dans le contexte de 2005. Pour les cabinets locaux, les facteurs de réussite sont l’orientation individuelle accrue, la diminution du travail en équipe et le maintien de l’importance accordée aux relations avec les clients. Par ailleurs, tous les associés sont d’avis, comme en 1999, que la création de nouveaux services est importante pour la réussite de leur cabinet. Les pratiques de rémunération des associés sont aussi demeurées inchangées. En 2005, la rémunération des associés était encore fondée dans une large mesure sur les résultats à court terme et individuels (une plus grande pondération étant accordée aux résultats collectifs chez les Quatre Grands). La conservation du personnel était jugée plus importante en 2005, en partie pour répondre aux besoins des clients tenus de satisfaire aux exigences de la Loi Sarbanes-Oxley et de la réglementation canadienne correspondante.

Tous les participants ont mentionné exercer leurs activités dans un milieu très concurrentiel, dans lequel certains cabinets utilisent des agences de télémarketing et de ressources humaines pour contacter le personnel professionnel d’autres cabinets et parfois leurs clients. Par ailleurs, si la rémunération des associés a augmenté considérablement depuis 1999, ceux-ci doivent répondre à des attentes (financières) plus élevées pour réussir au sein du cabinet. Ils se sentent également vulnérables : une erreur peut ruiner le travail de toute une vie, alors que la rationalité et l’équité du système réglementé dans lequel les associés en vérification travaillent ne semblent pas faire l’unanimité.

Tous les participants ont aussi déclaré travailler dans un environnement plus fortement réglementé. Les participants inscrits auprès du CCRC se sont montrés polis et prudents dans la description de leurs relations avec celui-ci, mais on semblait généralement penser que les inspections du CCRC étaient moins utiles que les contrôles de qualité effectués par les cabinets eux-mêmes. On s’inquiétait aussi de ce que les associés plus anciens pourraient préférer prendre leur retraite plutôt que de devoir s’adapter à la surcharge de règlements et de normes édictés par le CCRC et le Conseil des normes comptables, et au fait que la vérification laisse moins de place à l’autonomie et au professionnalisme. Les cabinets locaux ont tendance à délaisser le marché de la vérification à cause du surcroît de normes et des exigences du CCRC en matière de droits d’inscription.

Tous les participants interrogés se sont dits d’avis que les clients deviennent plus exigeants. Pour les associés des Quatre Grands, l’un des changements les plus importants a trait aux relations avec les comités de vérification. Si le resserrement des relations avec ces comités est généralement considéré comme une bonne chose pour les vérificateurs, il est plus compliqué d’entretenir des relations à la fois avec la haute direction et avec le comité de vérification. Les participants avaient par ailleurs l’impression que les comités de vérification exigent des justifications en ce qui con­cerne les nouvelles normes de comptabilité et de vérification, et qu’ils doutent que l’augmentation des honoraires de vérification corresponde à une valeur ajoutée. Certains associés en vérification ont indiqué qu’ils trouvent difficile d’expliquer un bon nombre des nouvelles normes à leurs clients. Pour eux, la qualité de la vérification est abstraite, voire obscure, et elle n’est pas vraiment valorisée par les clients.

On semble aussi penser que les associés en vérification ont moins d’autonomie qu’avant et travaillent dans un environnement où les pressions sont beaucoup plus fortes qu’en 1999. On s’inquiète du fait que les comités de vérification pourraient probablement retirer du travail, en particulier les services de fiscalité, aux cabinets. On craint également que les services de vérification (et les services connexes, p.ex. les attestations à l’égard du contrôle interne) perdent le prestige rattaché à des services professionnels. En général, les associés ne considèrent pas la vérification comme nécessitant des services exclusifs ou faisant appel à l’innovation. Même si la vérification est plus rentable qu’auparavant, elle n’est pas considérée comme donnant lieu à la prestation de services exclusifs (qui génèrent des marges élevées). La vérification n’est pas le seul domaine où la pression est plus forte. Dans les cabinets locaux, la pression est exercée par des clients qui exigent des délais de ré­ponse très courts à des questions complexes (concernant souvent la fiscalité). En outre, comme la profession vieillit, nombre d’associés en vérification (rebutés par la surcharge normative et la diminution de l’autonomie, et dont le départ est facilité par une très bonne situation financière personnelle et d’autres débouchés) prennent une retraite anticipée, ce qui pose un problème de relève.

Dans une grande mesure, les pratiques de gestion des cabinets comptables canadiens n’ont pas changé. Si l’on observe un certain resserrement des procédures internes et une plus grande attention accordée aux règles en matière d’indépendance, ces changements sont principalement le fait de facteurs externes. Dans les cabinets, la vie est plus compliquée, mais on continue de s’attacher surtout à la performance à court terme, et les pratiques de gestion n’occupent pas une grande place dans le quotidien des associés. Les cibles financières sont devenues plus exigeantes, l’environnement concurrentiel, féroce, et la réglementation, plus envahissante, ce qui à notre avis tend à faire de l’expertise comptable plus une activité commerciale et moins une profession, et rend la vérification moins valorisante professionnellement même si elle est plus rentable. La gestion sous-jacente de l’expertise comptable n’a pas beaucoup changé, et elle n’est pas plus appréciée aujourd’hui, malgré l’évolution du contexte et les pressions accrues.

Michael Gibbins, Ph.D., FCA (michael.­gibbins@ualberta.ca), et Karim Jamal, Ph.D., CA (karim.jamal@ualberta.ca), enseignent tous deux à l’Université de l’Alberta.

Cette rubrique est dirigée par Michel Magnan, Ph.D., FCA, vice-doyen des Affaires extérieures à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia.