Les nouveaux logiciels qui peuvent faire une différence

De la veille stratégique à la gestion du rendement*

* Le présent article est la version intégrale d’un article initialement paru dans le numéro de juin-juillet 2006 de l’édition imprimée de CAmagazine.

Par Michael Burns

Les sondages ont tendance à évoluer légèrement d’une année à l’autre, et notre sondage annuel sur les systèmes de veille stratégique ne fait pas exception. Après trois ans, il s’est transformé en un sondage sur les systèmes de gestion du rendement (CPM, corporate performance management), lesquels englobent la veille stratégique et bien d’autres composantes. (Consultez le tableau pour obtenir les résultats de cette année qui portent notamment sur Cognos, DynacTools, Hyperion, Khalix, Microsoft Office Business Scorecard Manager, OutlookSoft, Panorama, PROPHIX, SAS, TARGIT et Vanguard.)

Mais qu’est-ce que la gestion du rendement? Créé au départ par Gartner, un cabinet d’études de marché et de services conseils, le terme décrit l’ensemble des processus, des méthodologies, des mesures et des systèmes nécessaires pour évaluer et gérer la performance d’une organisation. La gestion du rendement intègre habituellement la planification stratégique, l’établissement des tableaux de bord, des budgets et des prévisions, la consolidation et la veille stratégique.

Ainsi, imaginez que vous deviez conduire une voiture dépourvue de tableau de bord, ou munie d’un compteur qui indique votre vitesse d’il y a cinq minutes. Vous risqueriez alors d’avoir une contravention ou même un accident. Ou vous pourriez arriver en retard par excès de prudence. Maintenant, imaginez que vous êtes chef de la direction d’une entreprise sans tableau de bord. Il vous serait difficile de fonctionner sans avoir une vue d’ensemble à jour des indicateurs de performance clés. Vous devriez également avoir une carte routière, surtout si vous tentiez de vous rendre à un endroit où vous n’êtes jamais allé. Pour un chef de la direction, la grille stratégique de l’entreprise, une autre composante des systèmes de gestion du rendement, correspond à une carte routière.

Imaginez maintenant qu’il y a des passagers dans l’auto et qu’ils ont tous des objectifs différents. L’enfant assis à l’arrière veut faire des arrêts fréquents et la grand-mère veut emprunter la route panoramique. Bien sûr, vous pouvez ignorer les conflits. Mais cela n’est pas si simple dans une organisation où chaque service a ses propres objectifs. L’alignement sur les objectifs de l’organisation à l’aide de tableaux de bord est une autre composante clé d’un système de gestion du rendement (CPM).

Enfin et surtout, sur la route, vous devez respecter certaines lois. Autrement, vous risquez d’aller en prison ou d’avoir une amende. Il en va de même pour les organisations qui ont l’obligation de se conformer à des lois telles que la Loi Sarbanes-Oxley (SOX) ou le projet de loi 198. Les systèmes CPM fournissent donc des outils et des contrôles aux fins de la conformité, à l’instar des progiciels de gestion intégrés (systèmes ERP) qui ont aidé les organisations à franchir le cap de l’an 2000. En matière de consolidation et d’information financière, il n’est désormais plus acceptable d’utiliser des chiffriers sujets aux erreurs et dépourvus de piste de vérification ou de processus d’approbation. Les systèmes CPM comprennent des processeurs de consolidation puissants ainsi que des outils d’information financière et d’automatisation du processus d’approbation qui rendent les chiffriers inutiles.

Meg Dussault, directrice de la stratégie de marché pour Cognos CPM, indique que le logiciel contribue à accroître le rendement en tirant parti de la technologie. Les systèmes CPM devraient répondre à trois questions :
1) Quels résultats visons-nous?
2) Quelle est notre performance?
3) Pourquoi y a-t-il des écarts?

Mais pour vraiment répondre à ces questions, il faut plus que la seule technologie de gestion du rendement. Il faut aussi élaborer une stratégie et choisir les indicateurs de performance clés ou le tableau de bord qui serviront à mesurer le rendement.

Cognos a découvert qu’une fonctionnalité CPM similaire est offerte par un certain nombre de fournisseurs. Afin de se distinguer de ses concurrents, Cognos offre des ensembles d’applications verticales, des plans de performance et une expertise en matière de gestion du rendement fournie par des «leaders d’opinion». Les applications verticales comprennent des rapports prêts à remplir et des indicateurs de performance clés adaptés à chaque secteur d’activité. Les plans de performance sont des modèles prédéfinis de données, de processus et de politiques qui facilitent la mise en œuvre des systèmes CPM.

Les indicateurs de performance clés et les tableaux de bord visent à assurer le suivi de la performance liée à la stratégie. Ils servent avant tout à indiquer où votre entreprise se situe par rapport aux éléments les plus importants. Au début des années 1990, les professeurs Robert Kaplan et David Norton ont élaboré la notion de «tableau de bord équilibré». Corrigeant certaines faiblesses et la nature vague des stratégies de gestion antérieures, le tableau de bord équilibré prescrit clairement les éléments à mesurer en vue d’«équilibrer» la dimension financière.

Kaplan et Norton décrivent leur invention comme suit : «Le tableau de bord équilibré conserve les mesures financières traditionnelles. Mais les mesures financières racontent l’histoire des événements passés, une histoire qui convient aux entreprises de l’ère industrielle pour qui les investissements dans les capacités à long terme et les relations clients n’étaient pas essentiels au succès. Ces mesures financières sont toutefois inadéquates pour ce qui est d’orienter et d’évaluer le parcours que les entreprises de l’ère de l’information doivent suivre afin de créer une valeur future en investissant dans les clients, les fournisseurs, les employés, les processus, la technologie et l’innovation.»

Le tableau de bord équilibré nous propose d’examiner l’organisation selon quatre dimensions, et de mettre au point des mesures, de recueillir des données et d’analyser celles-ci en lien avec chacune de ces dimensions.

• apprentissage et croissance
• processus d’affaires
• clients
• finances 

Les mesures financières sont par nature des indicateurs décalés, qui reflètent des résultats historiques : ventes, marge brute, satisfaction de la clientèle, etc. Les autres mesures peuvent également être décalées, mais les plus importantes sont les indicateurs avancés qui annoncent ce qui pourrait arriver. Ainsi, l’augmentation du nombre d’erreurs dans les expéditions ou du délai d’expédition précède souvent une baisse de la satisfaction de la clientèle.

Les indicateurs devraient être précis, mesurables, pratiques, pertinents et actuels. Si les chiffres ne sont pas précis, les résultats se prêtent à diverses interprétations. Vous ne devriez pas choisir des indicateurs ne pouvant être mesurés avec exactitude ou très difficiles à obtenir. Pratique signifie que l’indicateur est facile à comprendre et se rattache à l’élément particulier mesuré. Les indicateurs pertinents sont liés à la stratégie. Les entreprises qui doivent attendre un mois ou plus pour obtenir leurs indicateurs sont dans l’eau chaude. Il faudrait viser l’obtention en temps réel, mais les objectifs d’exactitude entraîneront un retard pour assurer que les chiffres sont justes. Ce retard devrait se compter en jours et non en semaines, et les systèmes de gestion du rendement contribueront à l’atteinte de cet objectif.

Comme il a été mentionné précédemment, la veille stratégique est une composante clé de la gestion du rendement. Notre définition de la veille stratégique est la suivante : transformer des données en informations utiles à la prise de décisions. Il pourrait s’agir d’un simple rapport déposé sur votre bureau tous les lundis matin ou d’une analyse plus poussée à l’aide du traitement analytique en ligne (OLAP).

On sait que les progiciels de gestion intégrés (systèmes ERP) génèrent énormément de données, mais pas tellement d’informations (riches en données et pauvres en informations). La veille stratégique est la solution à ce problème. Certains fournisseurs de progiciels de gestion intégrés lancent leurs propres systèmes de veille stratégique, mais des sociétés telles que Cognos offrent des solutions de veille stratégique pouvant être utilisées en combinaison avec bon nombre des principaux progiciels de gestion intégrés. Cette formule est particulièrement intéressante pour les organisations dotées de multiples progiciels de gestion intégrés et qui veulent analyser toutes les données simultanément. De plus, les progiciels de gestion intégrés ne contiennent pas toutes les informations requises aux fins de la veille stratégique, par exemple les résultats d’un sondage auprès de la clientèle, le temps requis pour expédier une commande ou les coûts totaux engagés pour servir un client.

De plus en plus, les fournisseurs de systèmes CPM et ERP présentent les principales informations et la veille stratégique selon une approche de type tableau de bord, lequel pourrait ressembler à celui de votre auto et vous avertir en cas de problème. Idéalement, le tableau de bord est adapté à une personne ou à un rôle en particulier, de sorte que seules les informations les plus cruciales sont fournies. Et c’est encore mieux si vous pouvez aussi faire un zoom avant pour obtenir plus de détails.

Les systèmes CPM devraient entraîner des améliorations sur le plan de la rapidité, de l’exactitude et de la «vérifiabilité», et ne donner qu’une seule version des faits. Les entreprises qui avaient besoin de six semaines pour fermer leurs livres pourront probablement le faire en six jours. La technologie CPM empêche les erreurs accidentelles ou autres de fausser le système. Par ailleurs, il ne peut y avoir de contrôle interne sans piste de vérification. Les systèmes CPM fournissent une piste de vérification non seulement des opérations, mais également du processus d’approbation. Par exemple, les gestionnaires doivent approuver les résultats financiers de leur service ou de leur entreprise avant que les données ne passent à l’étape suivante dans le cadre d’une consolidation. L’élimination des chiffriers au profit d’une base de données centralisée et contrôlée de gestion du rendement fait en sorte qu’il n’existe qu’une seule version des faits.

Dans notre sondage auprès des fournisseurs, vous trouverez beaucoup de questions portant sur la consolidation. Il en est ainsi parce que la consolidation peut poser un problème très grave pour les grandes entreprises où le processus de consolidation se déroule à plusieurs niveaux. Dans bien des cas, les comptables passent des semaines à consolider les divers niveaux d’une organisation à l’aide d’Excel. Les écritures de régularisation sont entrées dans Excel et doivent être reproduites plusieurs fois à chaque niveau. C’est alors qu’un changement se produit dans l’une des filiales et que d’autres modifications sont requises à chaque niveau du processus. Les écritures d’élimination intersociétés provoquent des retards, forçant les comptables à rapprocher les écarts entre les entreprises. Les chiffriers sont fragiles et confiés à une seule personne dans l’entreprise. Cependant, même cette personne a des sueurs froides lorsqu’il y a une réorganisation et que les chiffriers de consolidation doivent être refaits. Les chiffriers sont reliés entre eux de multiples façons, et une modification peut entraîner une cascade d’erreurs dans des endroits insoupçonnés. Puis, lorsque le travail est fini, le chef de la direction demande la ventilation d’un chiffre. La demande semble raisonnable, mais les comptables sont incapables d’y répondre.

Les systèmes de gestion du rendement peuvent faire une grande différence en matière de consolidation, non seulement pour ce qui est de la conformité à la Loi Sarbanes-Oxley, mais également en ce qui concerne l’accélération du processus de consolidation. Certains systèmes de gestion du rendement offrent un énorme potentiel d’amélioration des processus d’affaires en déléguant une partie des responsabilités de consolidation aux filiales. Au sein de ces dernières, les responsables pourront accéder au système de consolidation à l’aide d’un simple navigateur installé à leur poste de travail.

La Loi SOX a poussé certaines entreprises à adopter des systèmes de gestion du rendement. Les plus futées saisiront ainsi l’occasion non seulement de résoudre les problèmes de conformité, mais aussi d’améliorer l’efficience, la stratégie, l’alignement sur les objectifs de l’entreprise et, au bout du compte, la prise de décisions.

Comme nous l’avons déjà mentionné, le sondage de l’an dernier se limitait à la veille stratégique. Cette année, nous avons élargi le sondage pour englober la consolidation. L’an prochain, nous ajouterons une autre fonctionnalité des systèmes CPM. À suivre.

Michael Burns, M.B.A., CA, est président de 180 Systems (http://www.180systems.com), un cabinet-conseil indépendant dont les services comprennent notamment l’analyse des processus, la préparation d’analyses de rentabilité et le choix de systèmes. On peut le joindre au 416 485-2200 ou à mburns@180systems.com.