Les nouveaux logiciels qui peuvent faire une différence

Le nec plus ultra des analyses

Par Michael Burns

Les CA ont un rôle vital à jouer dans l’analyse de rentabilité des investissements en TI. Malheureusement, la plupart des analyses de rentabilité ne sont pas faites par des CA, mais par le personnel du service des TI, qui manque souvent du savoir-faire et de l’indépendance voulus.

L’analyse de rentabilité sert à confirmer la validité des décisions en matière d’exploitation et d’investissement tant au niveau de la planification que de la prise de décisions. Une bonne analyse de rentabilité est fonction des méthodes et de la logique utilisées pour chiffrer les avantages et les coûts. Elle fait état de l’incidence prévue de l’investissement sur le bénéfice et/ou les flux de trésorerie pendant une période donnée.

Certains progrès ont été faits au cours des cinq dernières années en ce qui a trait aux investissements dans les TI. Avant l’éclatement de la bulle pointcom, on s’en servait uniquement pour distancer ses concurrents ou parce qu’on se laissait éblouir par le battage publicitaire autour des TI. Aujourd’hui, on tient les cordons de la bourse plus serrés et il faut donc au moins une analyse de rentabilité avant de faire un investissement dans les TI. Mais la valeur de celle-ci est souvent contestable.

L’un des principaux problèmes est que les analyses de rentabilité sont effectuées par ceux qui veulent faire financer un projet informatique donné et sont de ce fait directement intéressés par les résultats. C’est encore pire lorsque les organisations font appel à des fournisseurs pour les aider à réaliser leur analyse. Ces derniers peuvent avoir des produits attrayants et être en mesure de conseiller des néophytes, mais il faut prendre garde.

Ce type d’analyse comporte souvent des erreurs de calcul, des formules alambiquées et des explications trop succinctes. Il est facile de dire qu’un nouveau système accroîtra l’efficacité, mais beaucoup plus difficile de le prouver. L’observation directe est le meilleur choix, suivie par les statistiques de l’entreprise, les sondages, les études de cas, les études comparatives, les suppositions éclairées fondées sur des gestionnaires respectés et sur les opinions d’experts externes, les suppositions non éclairées et l’information sur le rendement du capital investi donnée par le fournisseur.

Un sondage sur le temps que les employés consacrent à des activités sans valeur ajoutée est une bonne façon d’évaluer les économies potentielles découlant de l’accroissement de l’efficacité opérationnelle. Le sondage devrait être confidentiel et effectué par un tiers afin d’atténuer le risque que les employés ne taisent la vérité. Il faut cependant être prudent quant aux économies potentielles résultant de l’élimination d’activités sans valeur ajoutée et tenir compte à cet égard de la baisse de motivation d’employés y voyant une menace pour leurs emplois. La solution à ce problème consiste souvent à leur confier des activités plus utiles comme l’analyse ou les relations avec les clients.

On effectue une analyse de rentabilité surtout parce qu’on n’en a pas le choix. C’est le cas si votre système ERP actuel n’est plus pris en charge par le fabricant ou si vos activités ont changé. L’écart entre les solutions bas et haut de gamme pouvant cependant être important, vous devez procéder à une analyse de rentabilité pour justifier l’achat de la solution haut de gamme si vous pensez que c’est celle qui vous convient le mieux.

À supposer que l’analyse de rentabilité ait été bien faite et que le produit ait été acheté, le dossier est habituellement classé pour toujours, sauf en cas de problème. Or, une analyse de rentabilité devrait servir de balise tout au long du processus et comprendre des mesures pour déterminer si l’investissement a été rentable et pour motiver tous les employés concernés par le projet. Et, comme les comptables ont les compétences voulues pour effectuer des calculs compliqués et les connaissances en gestion nécessaires pour faire de meilleures analyses de rentabilité, il est grand temps qu’ils prennent en main le processus.

Michael Burns, M.B.A., CA, est président de 180 Systems (http://www.180systems.com), un cabinet-conseil indépendant, dont les services comprennent notamment la reconfiguration des processus, l’analyse de rentabilité et le choix de systèmes. On peut le joindre au 416 485-2200 ou par courriel à mburns@180systems.com.