Second début

Par Robert Colapinto

De plus en plus de CA voient la retraite comme une occasion exceptionnelle d’offrir au monde une expertise unique

La voix au bout du fil était neutre, mais son intention funeste était sans équivoque : ce serait une bonne idée de vous retirer du projet. Bob Parsons, fiscaliste d’expérience chez PricewaterhouseCoopers (PwC), se trouvait à Almaty, l’ancienne capitale de l’ex-république soviétique du Kazakhstan, où il travaillait depuis un moment à la création d’un nouveau régime financier tout en supervisant la privatisation des mines d’or. «De toute évidence, des gens louches étaient quelque peu agacés par cette nouvelle surveillance», dit Bob Parsons en riant. Il a décidé de suivre les bons conseils de son interlocuteur. Il connaissait un restaurant où la facture était majorée d’une taxe spéciale servant à protéger les lieux des bombes de la mafia kazakh. «Je me suis dis que je voulais me rendre jusqu’à la retraite, explique-t-il. J’ai donc sauté dans le premier avion quittant le pays.» C’était en 1995, environ sept ans avant que Bob ne prenne une retraite dorée bien méritée dans un coin de paradis. Pourtant, tout comme un nombre croissant de CA d’expérience, Bob Parsons a choisi de continuer à appliquer ses compétences spécialisées dans diverses régions exotiques et dangereuses du monde. Qu’ils soient rémunérés ou bénévoles, ces «anciens» CA ont refusé d’être mis au rancart. Certains exercent sur Bay Street, mais nombre d’entre eux sont attirés par la myriade de défis qu’offrent les missions dans les pays en développement.

Bien entendu, le tempérament des CA globe-trotteurs, même les plus durs à cuire, les porte à s’attaquer aux chiffres plutôt qu’à autrui. Personne ne souhaite se trouver dans une situation aussi fâcheuse et difficile que celle de Bob Parsons au Kazakhstan. Mais au XXI^e siècle, alors que de nouvelles nations tentent désespérément de s’approprier une parcelle du marché économique, de tels scénarios peuvent être de plus en plus difficiles à éviter.

«Pour la plupart d’entre nous, c’est l’inévitable choc entre les cultures économiques qui représente un défi, bien plus que le risque de mettre sa vie en danger», indique Ted Chiswell, 74 ans, ancien spécialiste de la gestion financière et directeur général de la Société de développement du Manitoba. Ted Chiswell a travaillé en Géorgie, où il était tout récemment formateur en vérification pour une société de vérification en phase de démarrage. «D’abord, il était pratiquement impossible de travailler plus de trois heures dans une journée. Les gens acceptaient parfois de travailler les jours de congé et les week-ends, mais encore là jamais plus de quatre heures. Ils semblent s’occuper de beaucoup d’autres choses, y compris d’autres vérifications. Il faut donc être sensible à la culture, et ne pas passer pour un vilain Canadien qui sait tout.» Lorsqu’il a finalement pu se consacrer à l’élaboration d’un programme de vérification pour un des clients, ce CA d’expérience a pourtant dû faire beaucoup d’efforts pour retenir ses commentaires. Il a bien vite compris qu’il était pratique courante pour les gestionnaires et les comptables de tenir les livres comptables en double. Il a aussi vu un de ces jeux de livres comptables dont toutes les écritures étaient inscrites au plomb. Après plusieurs années de profits, l’entreprise avait subi une perte substantielle, ce qui avait évidemment déclenché un signal d’alarme, mais le comptable avait sans aucune gêne refusé de lui montrer les livres demandés. Les habiletés diplomatiques de Ted Chiswell ont été ainsi mises à rude épreuve. «Une grande partie du travail à l’étranger consiste précisément à jouer de diplomatie, les questions comptables venant au deuxième rang, loin derrière», explique-t-il.

Pourtant, ce type de situation fascine Ted Chiswell. «Cela ne ressemblait en rien à mes 46 années d’expérience précédentes au sein de la profession, c’était nouveau et étrange, dit-il en riant. Il s’agissait d’une opportunité extraordinaire, d’abord de tenter de redresser les choses, mais aussi d’interagir avec des gens d’une culture différente, d’apprendre et d’absorber l’expérience.» Ainsi, il est demeuré perplexe lorsqu’il a vu le comptable de l’entreprise vexé — dont le salaire était de quelque 30 dollars canadiens par mois — partir en trombe dans sa voiture neuve. Lorsqu’on sait que le reste de la population roule dans de vieilles Lada de l’époque soviétique, «on ne peut que secouer la tête, se rappelle Ted Chiswell. Ce travail est certainement différent et un peu plus coloré que la vérification que je faisais quotidiennement pour le gouvernement du Manitoba».

Ted Chiswell est parti à la retraite en 1992 et s’est mis à parcourir le monde en 1993. Avec le manuel de vérification de l’ordre du Manitoba sous le bras, que l’ICAM lui a aimablement permis d’utiliser, il est allé mettre de l’ordre dans les systèmes de gestion et de comptabilité, et les procédés de vérification de Géorgie. Sous des latitudes plus clémentes, au Lesotho, il s’est plongé dans les méandres de l’informatisation du rôle d’imposition; puis, il a établi un nouveau manuel de vérification pour le vérificateur général du Guyana. «Peut-être que les vieux routiers que nous sommes manquent d’humilité, mais nous pensons que nous avons encore quelque chose à offrir, que nos compétences ont une grande valeur, particulièrement dans les pays en voie de développement et les régions comme l’ex-URSS où, dans certaines entreprises, les pratiques comptables sont plutôt désuètes et inacceptables.»

Bob Parsons abonde dans ce sens : «J’aurais gaspillé mes talents et mon expérience — cela dit sans modestie — si je m’étais contenté de partir à la retraite.» Cet ancien responsable mondial de PwC dans le secteur minier, toujours jeune à 57 ans, compte déjà plusieurs décennies d’expérience dans un grand nombre de pays, chacun ayant sa propre problématique financière «créative». Il a pris sa retraite lorsque PwC lui a demandé de revenir de Jakarta où il est installé. «J’aime le Canada, dit-il, mais je me sentais chez moi en Indonésie, qui était également au cœur de certaines des opportunités les plus intéressantes dans le secteur minier.»

La Banque mondiale a été un client important des services de conseil qu’offre Bob Parsons depuis qu’il est à la retraite. Ces dernières années, il a accepté des mandats de la Banque mondiale en Afghanistan, au Laos, en Tanzanie, au Pakistan et en Mongolie. Conjointement avec la Banque mondiale, ainsi qu’un certain nombre d’organismes multinationaux de financement et d’aide, l’Agence canadienne de développement international (ACDI) parrainne des projets qui exigent le recours à des conseillers et à des bénévoles sur une base temporaire ou à temps partiel.

Selon Bob Parsons, la plupart de ces organismes voient les ressources naturelles comme un élément mobilisateur clé dans les économies en difficulté. Si un pays en développement est riche en pétrole, en gaz ou en minéraux durs, il devient beaucoup plus facile d’attirer les investisseurs étrangers. Mais cela ne peut se faire sans régime financier approprié, que des professionnels comme les CA sont particulièrement habilités à créer. Une fois un tel régime en place, dit Bob Parsons, «le pays peut aller chercher des investissements étrangers et, avant longtemps, générer des revenus en devises, des flux de trésorerie et des emplois. Mais il faut être réaliste. Prenons l’exemple de Kaboul, où je suis allé récemment et où il n’y a que des montagnes rocailleuses. Il est évident que Toyota n’ira pas y construire une usine de voitures dans un avenir prévisible, mais il est possible qu’une société minière occidentale cherche à y exploiter une mine d’or».

Il est peu probable que Bob Parsons et ses collègues trouvent le pactole en exerçant leurs activités. L’argent n’est pas le facteur clé, dit-il, et les organismes comme la Banque mondiale le savent. Lorsque les associés de la Banque mondiale ont entendu les rumeurs de la retraite de Bob Parsons, ils n’ont pas tardé à se manifester. «Mes services étaient trop chers lorsque je travaillais chez PwC, admet-il. Il faut réellement aimer ce travail, car le tarif maximal quotidien offert par la Banque mondiale équivaut à ce que je gagnais en deux heures chez PwC. Pour faire ce travail, il faut vouloir stimuler son esprit, parcourir le monde, voir les sourires se dessiner sur les visages lorsqu’on réussit à faire bouger les choses, ne serait-ce qu’un peu.»

Ted Chiswell et Bob Parsons conviennent que certains de leurs mandats les plus exigeants et intéressants les ont amenés très souvent dans d’anciens pays communistes. Selon Bob Parsons, de nombreux professionnels de la comptabilité dans ces pays manquent de formation en ce qui a trait aux normes comptables occidentales. «Leur façon de voir est façonnée par des systèmes commerciaux et économiques différents, dit Ted Chiswell. C’est un défi de leur expliquer notre façon de procéder.» Au Kazakhstan, les poursuivants de Bob Parsons avaient cependant bien compris la notion de profits et pertes et, plus particulièrement, les pertes que subirait leur organisation si les activités de la mine d’or devaient être soumises à une surveillance. «Malheureusement, il n’est pas rare que les hommes d’affaires occidentaux vivent ce type d’expérience, dit-il, mais la grande majorité de ces pays et entreprises reconnaissent que la responsabilité financière est une étape essentielle à leur remise à flot.»

Même si leur travail les amène souvent à découvrir les aléas de la corruption, du «graissage de patte» et de la violence endémique qui minent tant d’économies du Tiers-Monde, les deux hommes sont convaincus que les CA supposément «trop vieux» peuvent vraiment faire bouger les choses. «Nous menons le travail à bien, même s’il peut s’écouler des années avant que les résultats, la stabilité et la reddition de comptes que le client désirait ne se manifestent», dit Bob Parsons. Ces succès s’accompagnent d’un sentiment tout aussi mesurable de satisfaction et de réussite.

Selon Ted Chiswell, une grande partie de cette satifaction découle du plaisir qu’il a à lancer «je te l’avais bien dit» à ceux qui le croyaient trop vieux pour mener ces activités. En 1994, peu de temps avant d’atteindre 65 ans, l’âge fatidique de la retraite obligatoire, Ted Chiswell se trouvait au Lesotho au cours d’un des épisodes de violence entre factions, et il entendait les tirs des AK47 et les obus de mortier à surpression qui explosaient près du hall de son hôtel. «Et pourtant, le projet a été mené à terme», affirme-t-il, faisant écho aux propos de Bob Parsons. «On peut dire que même une antiquité comme moi peut encore servir à quelque chose.»

Selon une enquête de Statistique Canada publiée en 2004, le pourcentage de personnes qui travaillent au-delà de l’âge de 65 ans a augmenté ces dernières années, et cette tendance se poursuivra dans un avenir prévisible, d’après les projections démographiques. Cela s’explique par les inévitables forces motrices que la génération grisonnante des baby-boomers exerce sur l’économie. Leurs compétences, leur énergie et leur désir d’être utiles gagneront en importance au fur et à mesure que les représentants des générations suivantes, moins nombreux, entreront sur le marché du travail. D’ici 2030, le ratio de la population âgée de 65 ans et plus par rapport à la population active traditionnelle des 15 à 64 ans va pratiquement doubler.

L’enquête de Statistique Canada fait ressortir plus particulièrement que, parmi les travailleurs de 65 ans et plus, les comptables forment une catégorie de travailleurs vieillissants dont la croissance est plus rapide que celle des autres professions spécialisées. «Cela n’est pas étonnant, dit Ted Chiswell, car les CA ne cessent jamais vraiment d’être des CA. On peut facilement choisir de ne pas laisser mourir cette compétence; il s’agit d’une expertise que l’on utilise généralement, sur le plan personnel, jusqu’à la fin de ses jours. C’est une activité plutôt cérébrale qui est axée sur des outils d’enquête et de diagnostic bien précis.» En effet, la comptabilité joue un rôle important en ce XXI^e siècle, alors que l’on s’appuie de plus en plus sur des ensembles de compétences liées au service et à l’information. «Tant qu’un CA de 65 ans ou plus est alerte et qu’il se tient au courant des nouvelles normes et pratiques de son secteur, le caractère "obligatoire" de la retraite à 65 ans, par rapport à la pertinence et à la compétence du CA, ne devrait pas être un facteur déterminant.»

Cela dit, la notion de retraite obligatoire est trompeuse, puisqu’il n’y a aucune disposition légale imposant le départ à la retraite à un âge déterminé. Légalement, les employeurs de la plupart des provinces peuvent appliquer une discrimination fondée sur l’âge à tous les employés qui atteignent 65 ans, en les congédiant sous le couvert de la retraite. Si l’employé de 65 ans est sain d’esprit, l’employeur a la possibilité de le maintenir en fonction.

Quoiqu’il en soit, de nombreux CA vieillissants préfèrent partir à la retraite et offrir bénévolement leurs services à titre de conseillers ou de comptables spécialisés. Cette solution de rechange semble aussi avoir ses bienfaits : selon la table de survie de Statistique Canada, dont les données ont été compilées de 1995 à 1997, les hommes de 65 ans qui continuent à travailler vivent en moyenne 16 années de plus; ceux de 70 ans, 12,7 années de plus; et ceux de 75 ans, 9,7 années de plus. Par ailleurs, des recherches indiquent que ceux qui prennent leur retraite à l’âge obligatoire et vont vivre en Floride sont plus susceptibles de mourir beaucoup plus tôt. Ainsi, les gens qui se consacrent à de nouvelles activités ou qui continuent à utiliser les compétences professionnelles qui ont donné un sens à leur vie pendant si longtemps tendent à prolonger sensiblement leur existence.

«Je voulais me rendre utile plutôt que me contenter de respirer et d’occuper un espace; cela me semblait être le sens le plus important que je pouvais donner à ma retraite», fait valoir Mike Jarvis, ancien contrôleur chez Ultramar. «Je suis sûr que les efforts que je déploie pour garder mon corps et mon esprit pleinement fonctionnels font que je demeure actif, alerte et en vie.» Ce CA de 71 ans, diplômé en droit de l’Université de Glasgow, a d’abord obtenu son titre en 1958, en Écosse. Il a ensuite exercé au sein du bureau de Glasgow de Coopers Bros. (devenu Coopers & Lybrand), puis chez Peat Marwick Mitchell (Venezuela), à titre de directeur de la vérification. Après avoir été superviseur de la vérification chez Price Waterhouse à Toronto en 1968, Mike Jarvis a relevé un nouveau défi auprès de Canadian Fuel Marketers Ltd. (acquise plus tard par Ultramar). Il a par la suite semblé s’établir chez Ultramar Canada, mais a pris sa retraite à 55 ans pour mieux revenir à la profession pendant cinq autres années à titre de vice-président des finances dans un établissement de santé. «J’ai beaucoup bougé pendant ma carrière, ce qui ne me prédisposait pas à rester assis tranquille sur le divan pendant les 20 années suivantes, voire même juste pendant 3 ans.»

Peu après avoir définitivement renoncé à son rôle actif de CA en 1993, Mike Jarvis est allé au Panama à titre de consultant, puis en Bolivie, où ses connaissances en matière pétrolière et gazière ont été bien utiles à l’équipe de développement de systèmes de vérification pour le secteur pétrolier et gazier nouvellement privatisé de ce pays d’Amérique du Sud. Et pendant ce mandat, on lui a demandé d’examiner les lois fiscales du pays et de recommander des changements qui permettraient d’accroître les revenus de ce secteur. «J’estime que le cerveau est un muscle qui doit être utilisé, sans quoi il s’atrophie, explique-t-il. Ainsi, lorsque j’ai appris que je n’avais que six semaines pour assimiler les lois et règlements fiscaux boliviens, cela m’a stimulé et j’ai été prêt à relever le défi.» Une grande partie de son travail en Bolivie avait des résonances politiques et pouvait déplaire à certains. Mais Mike Jarvis a tenu bon, il n’a pas reculé devant la perspective de travailler au milieu de manifestations de violence, et il a travaillé d’arrache-pied à l’établissement de lois fiscales mieux adaptées au plus important secteur d’activité du pays. «Je crois que ce sont de tels flux d’adrénaline, ce type d’expérience énergisante, qui me permettent non seulement de continuer, mais qui valident aussi mes 35 années de dur labeur et d’apprentissage continu qu’exige la profession en général. D’une certaine manière, je veux que ce soit exigeant. Sinon, qu’est-ce que ça vaudrait? Comment pourrait-on affirmer qu’un homme âgé peut encore avoir le feu sacré?»

Ron Scanlan est absolument sûr que son écurie de professionnels retraités ou semi-retraités — dont certains sont octogénaires — est tout à fait en mesure de livrer la marchandise et de bien réussir dans les conditions souvent difficiles des pays en voie de développement. À titre de directeur régional du Service d’assistance canadienne aux organismes (SACO) pour le Manitoba et le Nord-Ouest de l’Ontario, il a aidé de nombreux conseillers professionnels bénévoles à la retraite à participer à des projets menés dans plus de 35 pays en développement. «Il est intéressant de constater que ce sont les personnes plus âgées qui semblent avoir le plus envie de redonner quelque chose à la société en acceptant des mandats qui sont souvent exécutés dans des conditions plutôt difficiles», dit-il. Le SACO collabore étroitement avec le gouvernement canadien — plus particulièrement avec l’ACDI et le ministère des Affaires indiennes et du Nord — afin de remplir son mandat de promouvoir la gouvernance et le développement économique des communautés autochtones du Canada, et des entreprises et institutions publiques des pays du Tiers-Monde.

Le SACO est un organisme sans but lucratif, qui fournit à l’occasion des conseils sur la façon de créer des liens d’affaires, des relations commerciales réciproques et des coentreprises entre ses clients étrangers et des sociétés canadiennes. «Le travail de nos conseillers a des répercussions positives pour le Canada sur le plan économique, explique Ron Scanlan. Il n’en demeure pas moins que le SACO est d’abord et avant tout une initiative indépendante, qui permet à des entreprises de s’entraider.» Ses conseillers principaux, ses ambassadeurs en affaires, sont des bénévoles comme Mike Jarvis et Ted Chiswell. «Lorsque Ted revient avec l’une de ses histoires invraisemblables, je me demande sincèrement comment lui et de si nombreux autres peuvent avoir aussi hâte de plonger de nouveau dans l’inconnu, dit-il en riant. Ces gens semblent avoir une capacité et un désir innés d’absorber les choses nouvelles et singulières. Ils y prennent plaisir.»

En 2002, par exemple, Mike Jarvis a pagayé avec bonheur d’une île à l’autre au large de la côte du Panama afin de mettre au point un système comptable adapté à une communauté indigène très attachée à ses traditions, et dirigée par un grand chef et des sous-chefs plutôt aggressifs. «Le chef voulait avoir des états consolidés, mais chaque sous-chef exploitait sa petite affaire dans son fief et ne souhaitait pas vraiment révéler les sommes qu’il recueillait auprès des gens.» Mike Jarvis a habité chez les autochtones, dormant à même le sol et mangeant des spécialités gastronomiques locales d’origine indéterminée. «Il était bien difficile de me concentrer pour donner à ces gens ce qui était essentiellement un cours de Comptabilité 101, plutôt que de simplement m’imprégner de la richesse culturelle environnante.»

Il est parfois ardu de se concentrer uniquement sur le travail à faire lors de ces séjours, admet Wilfrid Wilkinson, FCA, président du congrès du 100^e anniversaire de Rotary International. Il a été l’un des principaux représentants de ce club philanthropique dans le cadre du programme mondial d’éradication de la polio de l’Organisation mondiale de la Santé. Au nom de Rotary International et du groupe de travail du programme de vaccination PolioPlus de la Fondation Rotary, il a contribué à recueillir 600 millions $ US, qui ont été la contribution financière de Rotary à ce projet. Wilfrid Wilkinson a aussi été vice-président du comité d’aide aux réfugiés afghans de Rotary, et il a vu la misère des peuples les plus pauvres et les plus opprimés du monde pendant des décennies. «Les besoins sont criants, explique-t-il. Cette expérience ne peut être qu’enrichissante, particulièrement si l’on arrive à faire changer les choses.»

Membre de Rotary depuis 43 ans, président de la Fondation Rotary du Canada et ancien vice-président et membre du conseil de la Fondation à l’international, il a profité du temps dont il disposait après avoir pris sa retraite de l’expertise comptable en 2001 pour consacrer encore plus d’énergie aux nombreuses bonnes œuvres du club et à des activités locales. «Comme dans toute organisation, l’argent est un élément clé; il est très important de savoir d’où il vient, et comment il est dépensé et comptabilisé. C’est pourquoi tant de CA occupent des postes décisionnels dans de nombreux organismes d’aide, dont celui-ci.»

La dernière fois qu’il est allé sur le terrain, Wilfrid Wilkinson, maintenant âgé de 74 ans, avait pour mission de comptabiliser les millions de dollars envoyés pour venir en aide au nombre croissant de réfugiés dans les camps qui se multipliaient à la frontière de l’Afghanistan et du Pakistan pendant la récente guerre menée par les États-Unis. «Aujourd’hui encore, j’apprends des choses et je ne cesse d’être étonné, dit-il. Je me suis retrouvé dans un convoi avançant avec précaution dans la passe de Khyber, entouré de camionnettes remplies de gardes du corps. Je me demandais ce que je pouvais bien faire là.» Mais comme quelque quatre millions de réfugiés attendaient, Wilfrid Wilkinson et ses collègues ont continué à fournir un abri et les produits de première nécessité aux réfugiés des deux camps adoptés par Rotary.

«Il y a toujours quelque chose à apprendre», dit-il. Après avoir mis de l’ordre dans l’enchevêtrement financier d’un projet aussi complexe, il a travaillé à offrir des mesures incitatives à ceux qui étaient susceptibles de vouloir retourner en Afghanistan. «Nous avons offert entre autres des vaches et des chèvres, mais les gens revenaient très vite. Nous n’avions pas tenu compte du fait que l’ensemble des terres étaient truffées de mines. Les routes avaient été déminées, mais pas les champs, et les animaux ont bien vite été pulvérisés. Il ne restait plus alors qu’à se rabattre sur le plan B, c’est-à-dire former ces gens pour qu’ils puissent gagner leur vie, en leur apprenant la maçonnerie, la menuiserie, la confection de tapis, la broderie et l’anglais.»

Nombreux sont ceux pour qui le meilleur plan B aurait été de se laisser aller au découragement et de se résigner. Mais ces CA d’expérience se sont engagés à donner de leur temps et à utiliser leur expertise à continuer de chercher les défis au sein d’un groupe unique de professionnels qui refusent de se plier aux contraintes de l’âge et des conventions ou, dans leur cas, qui ne reculent pas devant l’inhabituel et le bizarre. «Le scénario qui m’a toujours semblé le plus effrayant, dit Bob Parsons, est de me retrouver au bord de la piscine, avec pour seule activité de siroter des margaritas. Je suis certain que ma femme serait devenue folle, bien avant moi d’ailleurs.»

Robert Colapinto est un journaliste de la région de Toronto.