Tableaux de bord : le pour et le contre

Par Robert Angel et Hubert Rampersad
Illustration : Carey Sookocheff

Les tableaux de bord existent depuis un certain temps déjà, mais peut-on affirmer qu’ils sont réellement efficaces?

Les tableaux de bord fonctionnent-ils? Il n’y a pas de réponse simple à cette question, mais les entreprises canadiennes semblent les avoir adoptés : les tableaux de bord ou leurs proches parents sont très répandus dans les organisations de moyenne et de grande taille. On estime que de 65 à 70 % des organisations ont adopté les tableaux de bord équilibrés (TBE) et que cette proportion continue d’augmenter.

Quelques utilisateurs (environ 10 %) soutiennent que ces outils donnent de bons résultats et réfutent les allégations selon lesquelles les tableaux de bord équilibrés ne fonctionnent pas. En revanche, un groupe d’utilisateurs beaucoup plus important doute que les tableaux de bord entraînent une amélioration durable de la performance financière.

C’est que ces utilisateurs se sont généralement heurtés à des difficultés de mise en œuvre, à un appui timide de la part de la direction et à passablement d’incertitude quant à leur efficacité.

Qu’en est-il vraiment du succès des TBE? Jusqu’à maintenant, peu d’études scientifiques ont été réalisées sur le sujet, mais plusieurs études de cas en Amérique du Nord ont livré des résultats pour le moins décevants, et ils l’ont été davantage encore en Europe et en Amérique du Sud. Selon notre expérience pratique, les tableaux de bord donnent rarement lieu à des améliorations financières durables.

Loin de nous de soutenir que les TBE sont des outils de gestion fondamentalement inappropriés. Au contraire, nous appuyons le principe qui les sous-tend, dans la mesure où leur mise en œuvre repose sur une approche modifiée dont on a démontré la supériorité sur le plan des résultats. Nous croyons également que leur manque d’efficacité apparent est dû à une mauvaise utilisation plutôt qu’au concept sous-jacent. À notre avis, les tableaux de bord organisationnels et les tableaux de bord individuels doivent être alignés pour faire du TBE un outil puissant de performance organisationnelle durable.

Suivi stratégique de la performance
Le concept du TBE a été élaboré au début des années 1990 par Robert Kaplan et David Norton, à partir de techniques de gestion déjà utilisées par des pionniers depuis quelques décennies. Kaplan et Norton ont publié leur article qui a fait date, «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance», en 1992 dans le Harvard Business Review, après avoir constaté la nécessité de traduire la vision et la stratégie d’une entreprise en un ensemble cohérent de mesures de la performance. [TRADUCTION] «L’appellation TBE reflétait l’équilibre entre les objectifs à court et à long terme, entre les mesures financières et non financières, entre les indicateurs retardés et les indicateurs avancés, et entre les perspectives externes et internes relatives à la performance», ont par la suite écrit les auteurs dans leur ouvrage The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School Press, 1996).

Le TBE a été amélioré au cours des 10 dernières années pour régler des problèmes apparus dès les premières utilisations, tels que l’obtention de l’adhésion de la haute direction et l’élargissement des mesures au-delà des seules mesures financières. On a par exemple élaboré des grilles stratégiques pour intégrer des mesures de la performance portant notamment sur la qualité, la satisfaction de la clientèle, les délais d’exécution et la lutte contre la pollution, ainsi que d’autres facteurs non financiers pour refléter le fait que [TRADUCTION] «on ne peut attendre d’employés qui sont évalués en fonction de leur capacité à atteindre des cibles à court terme qu’ils prennent constamment les meilleures décisions à long terme possibles». (Applying the Balanced Scorecard, AICPA, 2003.) La grille stratégique aide l’organisation axée sur la stratégie à voir sa performance sous quatre dimensions : les indicateurs financiers, la clientèle, les processus d’affaires internes, et l’apprentissage et la croissance. Une série de mesures financières et non financières sont élaborées pour chaque dimension. Le travail de Kaplan et Norton a permis de faire des TBE des outils répandus en cette ère de l’information, qui reflètent le glissement progressif de la gestion de biens réels (immeubles, machinerie) vers la gestion d’actifs incorporels (marques, savoir).

Dix raisons qui sous-tendent les difficultés liées aux projets Manque de clarté des objectifs du projet. Dossier trop vague pour être justifié. Manque de «parrainage» du projet. Définition inadéquate de l’objet du projet dès le départ. Trop d’employés affectés au projet, dont les rôles et les responsabilités ne sont pas clairs. Glissement de l’objet du projet : ajout de tâches ou modification des objectifs. Critères d’acceptation flous et résultats difficiles à mesurer. Sous-estimation des coûts prévus ou surestimation des avantages. Sous-estimation de la complexité technologique. Gestion du changement non reconnue comme une nécessité. Source : Angel et Rampersad

Échec des TBE : réalité ou fiction?
Les experts qui ont effectué des recherches causales sur les tableaux de bord se sont heurtés à deux épineux problèmes. Primo, quels indicateurs de performance devraient être mesurés? Et deuxio, comment éliminer les facteurs extérieurs (tels que les tendances économiques ou les décisions de marketing) lors du calcul des résultats du tableau de bord afin de pouvoir dégager une conclusion sur l’incidence même du tableau de bord dans une entreprise? Ces deux éléments se sont révélés être des obstacles à l’obtention d’analyses concluantes quant à l’efficacité ou l’inefficacité des tableaux de bord.

L’une des meilleures analyses est parue dans CAmagazine (Steven Salterio et Alan Webb, «Le pouls de l’entreprise», août 2003). Stephen Salterio (professeur à la School of Business de l’Université Queen’s) et Alan Webb (professeur à la School of Accountancy de l’Université de Waterloo) ont examiné les études financées par le programme de subventions de recherche de l’Association canadienne des professeurs de comptabilité, un sondage de l’Institute of Management Accountants sur la gestion de la performance, ainsi qu’une étude financée par le Fonds de recherche universitaire de l’ICCA et plusieurs autres recherches universitaires.

Salterio et Webb ont observé que les tableaux de bord bien mis en œuvre et systématiquement utilisés peuvent aider certaines organisations à mieux structurer et communiquer leur stratégie, mesurer les inducteurs de performance et établir la supériorité d’une stratégie par rapport à une autre. Ils sont arrivés à la conclusion que les tableaux de bord ne donnent pas encore de bons résultats en matière de planification, d’établissement de cibles et d’alignement des initiatives.

Plus récemment, trois professeurs de la Richard Ivey School of Business ont examiné la relation entre l’adoption du TBE et la performance de l’entreprise. Ils ont noté : 1) qu’il y a eu peu d’étude des facteurs associés à l’adoption du TBE, et 2) qu’il demeure à démontrer que l’adoption et la mise en œuvre du TBE sont associées à une amélioration de la performance financière (Kevin Hendricks, Larry Menor et Christine Wiedman, «The Balanced Scorecard: To adopt or not to adopt?», Ivey Business Journal, nov.-déc. 2004).

Hendricks, Menor et Wiedman ont testé un sous-ensemble de données sur la performance obtenue à la suite de la mise en œuvre d’un TBE. Leur test n’a pas révélé d’améliorations de la performance significatives au chapitre de la marge d’exploitation ou du rendement de l’actif par suite de la mise en œuvre du tableau de bord mais, étant donné qu’un certain nombre d’entreprises ont commencé la mise en œuvre après 2003, ils ont estimé qu’il n’y avait pas assez de données pour tirer des conclusions fermes sur la performance obtenue après la mise en œuvre.

À la fin de 2004, nous avons mené notre propre étude et discuté avec plus de 50 organisations canadiennes de moyenne et grande taille. Ce que nous en avons tiré ressemblait aux commentaires obtenus dans le cadre de nombreuses études précédentes, soit principalement des données anecdotiques liées à des projets faisant appel au tableau de bord, mais insuffisamment d’éléments pour dégager des conclusions fiables sur le plan statistique quant à ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas, ou quant au fait que le tableau de bord ait procuré ou non des avantages financiers mesurables.

Le nombre d’utilisateurs qui doutent de la performance du tableau de bord dépasse de loin le nombre de ceux qui y associent des résultats positifs. Toutefois, le point de vue dominant semblait être que les TBE peuvent être utiles pour clarifier la stratégie d’une organisation et que, si tel est le cas, il devrait s’ensuivre une amélioration des résultats. Quelques entreprises ont affirmé catégoriquement que les tableaux de bord avaient eu une influence positive sur leurs résultats financiers. L’affirmation caractéristique était la suivante : «Nous n’atteignions pas nos objectifs financiers auparavant mais, depuis la mise en œuvre de notre TBE, nous les avons atteints trois années de suite.»

Par contre, un nombre plus important d’entreprises ont été d’avis que «les tableaux de bord ne fonctionnent pas vraiment». Voici quelques commentaires : «Après la première année, c’est devenu un simple exercice de calcul effectué par les comptables.» «Ça n’est que la plus récente mode en matière de gestion, et elle est déjà moins prioritaire pour la direction, comme c’est le cas pour toutes les modes.» «Nous avons trouvé cela très compliqué à mettre en œuvre.» Et : «Si les tableaux de bord sont censés être des outils de mesure, pourquoi est-il si difficile d’en mesurer les résultats?» De toute évidence, il reste beaucoup à faire avant que les tableaux de bord ne puissent devenir un cadre de suivi stratégique durable pour la mesure de la performance.

Syndrome de la gestion de projets
Les résultats discutables des projets faisant appel aux tableaux de bord ne devraient pas nous étonner. Il est bien documenté que 70 % des grands projets n’atteignent pas les résultats promis. Les projets faisant appel aux tableaux de bord, compte tenu de leur complexité légendaire, sont-ils assujettis à la règle des 70 %? On peut s’attendre à ce que ces projets donnent de moins bons résultats, tout simplement parce qu’il s’agit de projets complexes. En fait, de nombreux articles sur les défis liés à la mise en œuvre des tableaux de bord ont mis en lumière des facteurs assez semblables à ceux qui caractérisent la gestion de projets en général (voir l’encadré «Dix raisons qui sous-tendent les difficultés liées aux projets»).

Dans «To Err Is Human» (Optimize Magazine, janv. 2004), Sumantra Sengupta, directeur des systèmes d’information du fabricant Scotts Co., affirme que de nombreux projets de transformation échouent parce que, souvent, les gestionnaires ne consacrent pas suffisamment de réflexion et d’efforts à assurer la gestion du changement. Selon lui, lorsque des problèmes liés à la mise en œuvre se posent dans la chaîne d’approvisionnement, les utilisateurs de systèmes ERP et CRM ont tendance à en attribuer la cause aux plates-formes technologiques qui manqueraient de souplesse et seraient mal adaptées aux besoins changeants des entreprises, alors que «des problèmes se posent dans les groupes d’utilisateurs eux-mêmes, qui résistent au changement et refusent de s’adapter au besoin croissant d’automatisation, d’optimisation et de capacité de réaction en temps réel guidée par les données».

Dans son article, Sengupta poursuit sa description de l’expérience largement positive de mise en œuvre d’un TBE à la société Scotts. Comme dans toute transformation, le point fort se situe quelque part à la jonction des personnes, des processus et de la technologie, tout comme le point sensible. Lorsque le résultat est décevant, c’est également là que se trouve la source de l’échec. Habituellement, les points d’achoppement qui paralysent sont ceux qui ont trait aux comportements humains et aux principales incompatibilités technologiques. Le facteur crucial de réussite est de trouver des gens qui ont la bonne combinaison de qualités et une capacité d’adaptation suffisante pour modifier leur comportement de façon appropriée.

Dix raisons qui sous-tendent les difficultés liées aux tableaux de bord équilibrés Accent mis sur des mesures financières plutôt que non financières, aboutissant à des mesures non liées aux facteurs moteurs de l’entreprise et non pertinentes aux fins de l’amélioration de la performance. Définition d’un trop grand nombre d’objectifs et mesure d’un trop grand nombre de paramètres de performance pour permettre à l’organisation de prioriser adéquatement les étapes vers l’amélioration. Déficience des données sur la performance réelle, qui contrecarre presque tous les efforts consacrés à la définition des mesures de la performance en empêchant le suivi des transformations réelles découlant des changements de comportements. Inadéquation des liens entre les facteurs cruciaux de réussite de l’organisation et les facteurs cruciaux de réussite des employés, ce qui crée des tensions sur le plan du capital humain entre les aspirations professionnelles et non professionnelles. Absence de communication claire des changements culturels par la direction et absence d’exemples concrets de la part de celle-ci confirmant le sérieux de son engagement. Hostilité des employés à l’égard des messages de la direction (l’opposé du point précédent), souvent parce que les communications ont traditionnellement tendance à être unidirectionnelles et imposées à une main-d’œuvre réticente. Régime de rémunération des employés trop axé sur l’aspect pécuniaire et pas assez sur l’adhésion aux valeurs organisationnelles, entraînant une culture de désabusement. Stratégie d’affaires mal comprise et de ce fait impossible à mettre en œuvre; elle peut également manquer de souplesse, d’adaptation à l’évolution du marché, ou encore être trop souple, créant de la confusion en raison de changements d’orientation fréquents, et être d’une envergure impossible à gérer. Plan de mise en œuvre non ancré dans la réalité et ne permettant pas de réagir rapidement aux imprévus. Atmosphère défensive et de méfiance qui amène les participants au projet à réagir aux dépassements d’échéances et de budgets avec amertume, en rejetant le blâme et en trouvant des boucs émissaires. Source : Angel et Rampersad

Équilibre gens/organisation
Le changement de culture transformationnel et l’identification du point fort qui, pour Sengupta, est à la jonction des personnes, des processus et de la technologie, constituent un thème récurrent en gestion de projets. Nos travaux sur les tableaux de bord, la performance et le développement organisationnel nous ont amenés à découvrir un autre facteur qui entre en jeu, à savoir une question culturelle structurelle et prépondérante qui entrave l’amélioration de la performance financière, en dépit de bonnes pratiques de gestion de projets.

Il s’agit en fait de l’alignement des ambitions et des objectifs personnels avec ceux de l’organisation, qui constitue un préalable indispensable à une transformation durable de la culture. Cet alignement signifie l’intégration des valeurs fondamentales et des facteurs cruciaux de réussite de l’organisation en vue de lier sa vision, sa mission et ses valeurs fondamentales à la vision, à la mission et aux valeurs fondamentales des personnes. Voilà, selon notre expérience, ce qui est au cœur d’une mise en œuvre réussie d’un tableau de bord.

Traditionnellement, la mise en œuvre du tableau de bord a tendance à être insuffisamment axée sur l’apprentissage et prend rarement en compte les ambitions personnelles des employés. En l’absence de règles destinées aux employés traitant de l’amélioration continue des processus et de leur propre perfectionnement personnel, trop peu d’employés adhèrent au processus, et la culture de l’organisation n’évolue pas suffisamment, deux phénomènes qui expliquent les déceptions rattachées au TBE. Le résultat, que l’on a trop souvent constaté, est que toute amélioration a tendance à être superficielle et temporaire, si tant est qu’il y en ait une.

Nous avons vu de nombreux exemples de tableaux de bord pour lesquels on n’a pas réalisé cet alignement et qui ont abouti à une amélioration apparente de la performance qui s’est dissipée très rapidement. Dans d’autres cas, l’amélioration ne s’est jamais produite, pas même provisoirement. Souvent, en pareils cas, les efforts de la direction pour améliorer la performance ont été perçus comme étant source de division et, du point de vue des employés, comme servant les impératifs des régimes de rémunération des hauts dirigeants, et ont engendré un climat de désabusement parmi les employés.

Dans un contexte d’alignement, les paramètres de mesure doivent soutenir l’alignement entre les personnes et l’organisation. Les paramètres relatifs aux employés (processus internes) peuvent être axés sur des mesures de la motivation telles que l’absentéisme, la productivité en équipe, le leadership et la satisfaction des employés. Les paramètres relatifs à la clientèle peuvent comprendre la part du portefeuille, la rétention, les recommandations faites à des clients potentiels et la compatibilité perçue des attitudes du personnel de première ligne avec les objectifs clients.

Ces paramètres peuvent entre autres faire ressortir dans quelle mesure les employés fonctionnent bien en équipe, le degré de compatibilité entre leurs ambitions personnelles et l’orientation organisationnelle, et la rapidité avec laquelle l’organisation peut installer un climat de partage de l’information et de confiance.

De tels paramètres viennent en complément, et non en remplacement, des paramètres plus traditionnels qui comprennent des mesures financières telles que celle des produits et des coûts, ainsi que des paramètres d’exploitation tels que la contribution du client à la rentabilité de l’entreprise, la part du portefeuille et la rétention.

La démarche d’alignement fonctionne-t-elle? Des données européennes indiquent qu’elle peut avoir un effet bénéfique. Une gamme d’organisations (banque d’envergure internationale, grand transporteur aérien, pétrolière intégrée, société de technologies de consommation) font état d’une tendance positive faisant suite à la mise en œuvre d’une démarche d’alignement dans leurs grandes divisions d’exploitation. Cela tend à confirmer notre hypothèse selon laquelle le manque d’alignement constitue le principal obstacle à une amélioration durable de la performance. Bref, l’équilibre entre les gens et l’organisation peut se traduire en un nouvel ensemble de facteurs propres aux tableaux de bord (voir «Dix raisons qui sous-tendent les difficultés liées aux tableaux de bord équilibrés»).

Vers une amélioration durable
Amener les gens à participer à la mise en œuvre des tableaux de bord est un processus graduel qui requiert l’adhésion des employés, mais qui stimule également l’apprentissage individuel et collectif. Du fait que le tableau de bord repose largement sur des connaissances qui deviennent rapidement dépassées, une approche intégrée de l’amélioration, du développement et de l’apprentissage organisationnels constitue un préalable indispensable au succès du tableau du bord.

Le rôle du service des finances est crucial à cet égard. Même si le TBE couvre tous les aspects de l’organisation sur les plans du capital humain et de l’exploitation, le service des finances est idéalement placé pour dynamiser l’évaluation des résultats. La question est d’actualité puisque les CA se trouvent actuellement à l’avant-scène en tant que leaders en matière de gestion et de résolution des problèmes de performance et de risques. Les attentes liées aux tableaux de bord et à la performance font bien sûr partie intégrante du processus d’appréciation des risques de l’organisation.

La plupart des méthodes de changement organisationnel échouent parce qu’elles ne commencent pas par le commencement, c’est-à-dire en s’appuyant sur l’essence même de l’identité individuelle, comme l’indique Hubert Rampersad dans Total Performance Scorecard; Redefining Management to Achieve Performance with Integrity (Butterworth-Heinemann Business Books, 2003). L’efficacité du TBE n’est pas tant une question de concept qu’une question d’exécution. L’enjeu a trait à la difficulté quasi universelle d’obtenir une performance durable. La solution repose dans l’alignement des objectifs des employés et de l’organisation, pour atteindre un véritable changement de culture, axé sur la performance.

Notre conclusion, fondée sur 20 ans de recherche, est que l’efficacité du tableau de bord dépend de cet alignement entre les objectifs de l’organisation et les objectifs personnels des employés, qui permet de réaliser un changement transformationnel de la performance.

Robert Angel est consultant spécialisé en stratégies clients et en gestion des risques et de la performance à Toronto. Hubert K. Rampersad, Ph.D., est conseiller de réputation internationale en comportement organisationnel et en gestion d’entreprise. Ils sont respectivement chef de la direction et président de TPS Performance Canada Ltd, qui fait partie d’une société mondiale de services conseils spécialisée en matière de tableaux de bord personnels et organisationnels.