La dissension créatrice

Par Grant C. Robinson
Illustration : John Sapsford

il existe des moyens pour aider à faire face aux conflits qui surgissent dans toute organisation et à les rendre constructifs

Dans un monde en constante évolution, la profession comptable tente de s'adapter aux besoins de ses clients, qui cherchent à adapter leurs activités aux besoins du marché. Aujourd'hui, toute entreprise ou organisation doit faire face aux pressions du changement (parfois la seule certitude que nous ayons) et à un futur incertain. La gestion de l'avenir et du changement fait naître des situations conflictuelles qui surviennent lorsque le statu quo n'est plus tenable, ou lorsque les personnes ne s'entendent pas sur la manière de faire évoluer une situation. La plupart d'entre nous n'aimons guère les conflits, car nous les percevons comme étant négatifs, synonymes d'affrontement. Mais il n'y a aucune raison à cela. La prise de recul par rapport aux conflits et l'examen de la formule illustrée ci-dessus et ci-dessous peuvent permettre de se rappeler qu'ils sont inévitables.

Dans les affaires, l'adaptation au changement est un gage de succès. Le succès amène le changement qui à son tour fait naître des conflits. Observons plus attentivement nos clients les plus prospères, et nous verrons qu'ils se sont adaptés aux circonstances. Par exemple, les cabinets comptables dont l'activité principale est la tenue des livres font face à une concurrence accrue de la part des CGA, des CMA et d'autres professionnels du domaine. Il y a eu une marchandisation des services, et nous sommes passés d'une logique de relation à une logique de coût, où le prix est un élément essentiel de la décision d'achat. Les cabinets qui se sont mis à proposer à leurs clients des produits à valeur ajoutée, et des services d'aide à la décision et à la résolution de problèmes, ont évolué vers une logique de relation. Mais, en l'absence de modèle à suivre, la transition ne s'est pas toujours faite sans heurts, notamment pour les cabinets précurseurs.

FORMULE Succès ←→ Changement ←→ Conflits Confiance

Le cas des cabinets nationaux qui ont dû devenir des cabinets multiservices à guichet unique illustre bien ce propos. Par ailleurs, un grand nombre de cabinets ont recentré leurs activités sur le secteur de l'expertise comptable, se départissant de nombreux services. Ces changements nécessaires ont par contre provoqué des conflits. Les cabinets avaient-ils le choix? Non et ils ont dû s'adapter au marché. En fait, les conflits sont une certitude.

Lorsqu'on travaille avec des clients, ou au sein de sa propre entreprise, il faut garder en mémoire la formule suivante tout en sachant que l'inverse est aussi vrai : les conflits peuvent être source de changement, et le changement peut mener au succès. Bien entendu, le défi consiste à croire que les conflits peuvent être constructifs, c'est-à-dire que des avis divergents n'empêchent pas d'avancer : il est possible de confronter les points de vue et d'exposer clairement les enjeux pour finalement s'entendre sur les actions à prendre, sans s'enliser dans des détails d'exécution ou rester sur un désaccord.

Pour y parvenir, il faut croire qu'il existe un moyen d'avancer malgré les désaccords, et pour cela il faut s'assurer que ces désaccords sont axés sur l'avenir. Dans les situations de conflit ou de changement, il devient important de regarder en avant. L'existence d'un intérêt ou d'un objectif commun au sein de l'organisation, ou au sein des organisations ou des familles des clients, peut faire en sorte qu'un conflit soit constructif. Si ce dernier est axé sur l'avenir, c'est-à-dire qu'il est orienté vers l'intérêt commun, par la recherche d'un moyen permettant à chacun de s'exprimer et d'établir clairement les enjeux, il devient alors possible de parvenir à un consensus.

L'essentiel est d'avoir un intérêt commun, clairement défini, qui devient un puissant catalyseur dans le scénario de conflit. Dans le cas contraire, il est peu probable que le conflit soit résolu, ce qui créera vraisemblablement un autre sujet de discorde. Par exemple, dans les questions touchant la propriété des entreprises familiales, l'intérêt commun de la famille n'est pas toujours de poursuivre ensemble le développement de l'entreprise, et il peut être préférable d'organiser une séparation juste et équitable. De même, le fait de s'entendre avec ses partenaires sur les objectifs à atteindre et de garder ces objectifs en tête est un moyen très efficace de rendre les conflits constructifs. Lorsqu'on n'a pas tous les mêmes objectifs, alors la situation est plus complexe. Dans ce cas, il faut prendre du recul et trouver une façon de permettre à chacun d'atteindre ses objectifs. On peut alors convenir d'une façon de se séparer plutôt que de tenter de résoudre les problèmes. Étant donné que dans la plupart des cas les gens sont ensemble en raison d'un intérêt commun, l'essentiel est de se le remémorer lorsqu'on fait face à un conflit.

Un autre élément important consiste à créer une structure dans laquelle les parties peuvent être entendues. Cela nécessite de mettre en place des règles de déroulement des réunions et de permettre aux gens de s'exprimer, de poser des questions et d'aller jusqu'au bout de leur réflexion, afin de bien comprendre leurs idées et leur façon de penser. Créer une telle structure paraît logique : souvent, dans les désaccords, toute structure a tendance à disparaître, chacun campant sur ses positions; cela conduit à une situation où le point de vue dominant ou la personne a préséance, ce qui favorise les conflits négatifs.

Le dernier élément permettant de faire en sorte que les conflits soient constructifs consiste à exposer clairement les enjeux. Par expérience, dans la plupart des organisations, perception et réalité se confondent, et les faits sont négociables. Chaque fois que nous souscrivons à une déclaration telle que : «Nous comprenons tous les faits et il est temps de résoudre le problème», il y a risque que tout le monde n'interprète pas les faits de la même façon. La perception des gens constitue leur réalité, et chacun s'appuie sur ses perceptions ou sur ce qu'il appelle les faits. Si nous prenons le temps de nous assurer que chacun comprend bien la même chose, nous pouvons aller de l'avant en sachant que nous sommes sur la même longueur d'onde.

Si nous prenons du recul et considérons les trois éléments suivants, la façon de parvenir à un accord devient claire : 1) il existe un intérêt commun ou une volonté d'accomplir la même chose; 2) les parties disposent d'un lieu où elles peuvent discuter librement, ce qui favorise une bonne communication; 3) les parties s'entendent sur les faits en cause.

Il existe des études sur la fréquence des conflits débouchant sur un changement. La société CDR Associates (www.mediate.org), de Boulder (Colorado), fournit de l'information intéressante sur la façon de rendre les conflits constructifs. Le schéma qu'elle a élaboré (voir début de l'article) illustre les principaux aspects des conflits.

La partie supérieure (valeurs, relations et passé, humeurs et personnalités) se rapporte au passé. Toute tentative de changement dans cette zone risque de créer un conflit négatif, car le passé ne peut être changé. La partie inférieure représente le futur. Il faut se concentrer sur les intérêts communs, créer des structures favorisant l'échange et exposer clairement les faits et données, ce qui augmente les chances de pouvoir tirer parti des conflits.

Getting to Yes de Roger Fisher est une autre source d'information à cet égard. Selon l'auteur, les lecteurs devraient s'y reconnaître. Il affirme que nous appliquons déjà une partie des techniques décrites dans son livre; cependant, les voir imprimées noir sur blanc permet d'être plus sûr de soi lorsqu'il s'agit d'amener un groupe à dégager une conclusion commune ou de tirer parti d'une situation conflictuelle.

Les entreprises font face au changement, veulent réussir en affaires et nous voulons aussi qu'elles réussissent. Nous pouvons créer une valeur ajoutée au sein de celles-ci et de nos propres cabinets en reconnaissant le caractère inévitable des conflits. Nous devons être capables de faire face à ces conflits et de les amener à faire évoluer nos organisations et celles de nos clients pour les conduire vers le succès. Ce n'est pas chose facile, mais c'est indispensable.

Grant C. Robinson, FCA, CFP, est associé chez Robinson & Company LLP à Guelph (Ontario) et il dirige la présente rubrique.