Congédiement 101

Par Carolyn Cohen

Congédier un employé n'est pas chose agréable, mais voici quelques conseils pour vous alléger la tâche

Quel aspect de la gestion des ressources humaines cause le plus d'insomnie chez les dirigeants? Le congédiement d'un employé, répondront-ils sans hésitation. Les raisons motivant pareille mesure sont nombreuses, et certaines comme le vol, l'insubordination grave et les difficultés économiques, ne sont habituellement pas celles qui causent le plus d'émoi. Cependant, lorsqu'on doit congédier une personne parce que son rendement est insuffisant, on a tendance à reporter cette mesure aux calendes grecques. Et, lorsqu'on se décide enfin à agir, ce n'est qu'au terme d'explications aussi confuses qu'interminables qu'on finit par lui annoncer la mauvaise nouvelle. On ressent de la culpabilité, de l'irritation et de la frustration. L'employé, lui, est en colère (à moins qu'on lui ait offert une indemnité de départ des plus généreuses) et désemparé.

Les sanctions disciplinaires et les congédiements sont affaires de bon sens plus que de grandes théories. En fait, si on a pris toutes les mesures qui s'imposaient, la balle est dans le camp de l'employé.

On ne saurait trop insister sur le fait que la première conversation avec l'employé dont le rendement laisse à désirer doit avoir lieu le plus tôt possible. En effet, sauf en de très rares circonstances, la cause du problème — connaissances ou compétences insuffisantes, ou autre — ne disparaîtra pas d'elle-même. En outre, lorsque la rencontre a lieu au début du processus, elle est beaucoup plus amicale et informelle. Dans une première conversation, on doit aborder les points suivants : description du problème, exemples précis, incidence du rendement de l'employé sur la réussite globale de l'organisation ou sur les collègues, énoncé clair des attentes, plan sur la façon d'atteindre le rendement visé et plan de suivi. Si l'on veut vraiment qu'il y ait amélioration, on doit définir avec la plus grande précision ce qu'est un bon ou un excellent rendement et comment atteindre ce niveau (sensibilisation accrue, observation d'un autre employé, formation, etc.).

Une rencontre de suivi doit avoir lieu peu après la première conversation et à un moment qui aura été déterminé lors de celle-ci. L'intervalle entre les deux conversations est fonction du problème à régler et du temps nécessaire pour qu'une amélioration puisse être constatée. Ainsi, pour une question d'apparence négligée ou de retards, la rencontre de suivi devrait avoir lieu dans les jours ou la semaine suivant la première conversation. Si le problème a trait à une mauvaise gestion du temps et au non-respect des échéances, il peut être préférable de prévoir un délai plus long. Il n'est cependant pas nécessaire d'attendre que le problème soit entièrement résolu : on doit vérifier s'il y a eu progrès ou non. 

Si, pendant la conversation de suivi, on constate qu'il n'y a eu aucun progrès, on essaiera de trouver pourquoi avec l'employé. Peut-être que le premier diagnostic était erroné et que, de ce fait, le plan ou la solution doit être modifié. Selon la perception qu'on a de l'effort réalisé, on devra peut-être faire savoir à l'employé que, si le problème perdure, des mesures disciplinaires seront prises.

Toute organisation doit disposer d'un processus disciplinaire écrit, et celui-ci doit être connu de tous les employés. Il faut savoir que mieux vaut ne pas avoir de politique du tout que d'avoir une politique que personne n'observe. Le processus disciplinaire progressif, sans doute le plus répandu, comprend trois étapes, parfois quatre : avertissement verbal, avertissement écrit, suspension (c'est là que les pratiques varient) et congédiement. Chaque mesure est ponctuée par une conversation et doit être consignée dans le dossier de l'employé, et attestée par une signature de celui-ci. L'étape suivante doit être indiquée expressément. Dans le cadre du processus disciplinaire, les responsabilités du dirigeant sont les suivantes : entamer la discussion à chacune des étapes; définir clairement le problème; établir clairement les attentes; offrir de l'aide en vue de l'amélioration attendue; indiquer clairement les conséquences s'il n'y a pas amélioration.

Les responsabilités de l'employé sont les suivantes : participer aux conversations sur son rendement, donner des explications quant aux difficultés rencontrées et proposer des moyens d'obtenir l'amélioration voulue; et tenter de régler le problème ou signaler rapidement qu'il ne semble pas possible d'y remédier.

Lorsqu'on a consciencieusement pris toutes ses responsabilités, on n'a aucune raison de se sentir coupable en cas de congédiement de l'employé.

L'employé qui ne parvient pas à améliorer son rendement en dépit de l'aide de l'organisation n'a peut-être pas les aptitudes ou l'intérêt nécessaires pour réussir dans ses fonctions. En pareil cas, le congédiement est parfois un soulagement. Personne ne souhaite en effet se trouver jour après jour en situation d'échec au travail. Le congédiement peut alors apparaître comme une occasion de se réorienter vers un emploi plus valorisant.

Lorsqu'il est établi que l'employé pourrait apporter les changements souhaités s'il avait la motivation voulue, on ne peut qu'en déduire que, s'il ne le fait pas, c'est par choix et que le dirigeant n'y est vraisemblablement pour rien.

Pour autant que tout ait été fait selon les règles, le congédiement n'est une surprise pour personne. En fait, lors de la conversation précédente, l'employé doit avoir été avisé que si, à une date donnée, aucune amélioration n'a été constatée, il sera congédié. Idéalement, il devrait aussi avoir signé un document attestant qu'il est informé des mesures susceptibles d'être prises.

À cette étape, il importe tout autant de s'occuper des autres employés. Ils sont très probablement au courant de la mauvaise performance de leur collègue, mais ils peuvent être d'avis que l'intervention est trop tardive. S'ils ont dû assumer une part de sa charge de travail, leur motivation a pu s'émousser, le milieu de travail n'ayant été ni productif ni stimulant. Il est fort possible qu'ils soient heureux du changement, mais ils souhaiteront être renseignés sur le congédiement, même si cette information est habituellement confidentielle. Ils voudront savoir quand le poste sera pourvu, de sorte qu'ils puissent cesser de s'acquitter des tâches d'autrui pour retourner aux leurs. Peut-être faudra-t-il les rassurer sur la compétence du remplaçant ou leur réitérer que s'ils devaient vivre une telle situation, ils seraient traités avec dignité et respect. Par ailleurs, même les bons employés ont parfois besoin qu'on leur confirme qu'ils ne seront pas les prochains à partir. On peut donc les inviter à des rencontres individuelles, et on ne doit pas hésiter à leur dire qu'ils font du bon travail et qu'ils n'ont rien à craindre.

Il n'y a pas lieu de perdre le sommeil et de se sentir coupable parce qu'on congédie un employé. Mais il en va tout autrement lorsqu'on omet de lui donner l'heure juste quant à son rendement et à ce qui l'attend à défaut d'une amélioration, et qu'on ne lui offre pas d'aide pour corriger la situation.

Carolyn Cohen, CA, M.S.S. (c.cohen@sympatico.ca), est consultante en formation et en ressources humaines à Toronto, et elle dirige la présente rubrique.