Ces associés qui vieillissent
Par Morden Shapiro
Le vieillissement des dirigeants d'un cabinet peut poser des défis facilement surmontables, à condition de s'y attaquer
Deux ans après avoir obtenu son titre de CA, Jacques Leduc fonde son propre cabinet. Dix mois plus tard, il a deux employés et doit louer de l'espace supplémentaire. S'il se plaint des longues journées de travail et des clients exigeants, il reconnaît qu'il n'a encore jamais vécu de période aussi exaltante. Les jours se suivent mais ne se ressemblent pas, jubile-t-il. Pierre Richard est pour sa part associé dans un cabinet fondé il y a 30 ans. Bien sûr, le travail y est parfois ennuyeux, il y a trop de changements et de nouvelles normes, et l'intérêt n'est plus le même, mais ma vie est assez agréable somme toute, dirait Pierre Richard.
Jacques Leduc et Pierre Richard sont aux antipodes l'un de l'autre. La différence la plus flagrante entre les deux cabinets est que celui de Jacques Leduc bourdonne d'activité tandis que celui de Pierre Richard semble plutôt morne. Jacques Leduc déborde d'enthousiasme, réagit immédiatement aux événements, et produit des politiques et des procédures rapidement. Le cabinet de Pierre Richard est tout le contraire.
La transformation d'un cabinet dynamique, jeune et souple en un bureau bien établi, mais quelque peu enlisé dans la routine, est dans l'ordre des choses. Voilà qui n'est ni bon ni mauvais en soi : chaque âge a ses forces et ses faiblesses. Pour la plupart des praticiens, le défi consiste toutefois à déterminer à quelle étape de l'évolution ils se situent, quel est leur niveau de satisfaction à l'égard de leur travail et comment ils peuvent retrouver le dynamisme de leurs débuts.
Il est utile de comprendre le processus de vieillissement. Ce processus est jalonné d'étapes analogues à celles de la croissance de l'être humain qui, de nourrisson devient enfant, adolescent, adulte et parent, puis vieillard. En fait, ce processus de vieillissement démarre le jour où vous commencez à exercer. Si vous décidez de vous joindre à un cabinet ou d'en acquérir un, vous vous apprêtez à mettre le doigt dans l'engrenage et devriez déterminer à quelle étape de son évolution il se situe.
Chaque étape de croissance a ses propres caractéristiques et diffère des autres par sa durée et ses particularités, et son impact est plus ou moins important selon l'organisation. Voici les différentes étapes :
• La petite enfance — À cette étape, tout est à faire. Il n'y a ni politiques ni procédures normalisées, ni culture d'entreprise et, habituellement, ni clientèle établie. Le propriétaire ou les associés n'ont généralement pas fait l'expérience de la propriété.
• L'enfance — C'est l'étape de la découverte. Le cabinet commence à attirer des clients. Des procédures sont élaborées à mesure que le cabinet apprend à gérer le flux des travaux et à livrer ses services. Des erreurs de jugement ou autres sont susceptibles de se produire. La personnalité du cabinet commence à se dessiner.
• L'adolescence — C'est l'étape de l'expérimentation, celle où l'on teste ses limites. La prise de conscience organisationnelle permet souvent un meilleur contrôle et l'établissement d'une image de marque. On fait montre de plus de confiance et de plus d'assurance. Le marketing devient plus systématique.
• L'âge adulte — Pendant cette période, le sentiment de responsabilité s'accroît. C'est l'heure des remises en question pour les dirigeants du cabinet. Les politiques et les procédures se codifient. Le changement est moins radical et rapide. L'image et la réputation acquièrent de l'importance. Les dirigeants prennent conscience de leur propre mortalité, ce qui influe sur leurs décisions d'affaires. L'expérimentation et la découverte sont moins fréquentes.
• La période de parentalité — Cette étape est marquée par un sens des responsabilités de l'organisation à l'égard des employés et des clients qui peut perdurer au-delà de la période d'activité des dirigeants actuels. La culture d'entreprise devient plus conservatrice et moins tolérante au risque.
• La vieillesse — À cette étape, selon la taille et la culture du cabinet, celui-ci se démarque de ses propriétaires. Il a une personnalité qui lui est propre.
Le cabinet peut être perçu comme étant si solide, si bien établi et enraciné dans son marché que l'on présume qu'il est éternel. En revanche, on peut aussi penser que la fin est proche, que la valeur et les compétences du cabinet se raréfient, et qu'il faudrait trouver la meilleure façon de le liquider. Dans les deux cas, il est probable que la prise de décisions sera axée sur le court terme et qu'il y aura peu de nouvelles initiatives. Si l'organisation n'est pas au point mort, elle évolue très lentement.
L'un des principaux défis du processus de vieillissement est de reconnaître ses manifestations, notamment la perte d'énergie et de l'envie d'essayer de nouvelles choses, des qualités qui ont au départ contribué à assurer la réussite du cabinet, à attirer des clients, à mettre au point des services, et à réagir efficacement aux changements et aux problèmes. L'enjeu consiste alors à retrouver ce dynamisme. Comment surmonter les difficultés que présentent les nouvelles lois et des normes plus strictes tout en faisant face aux pressions exercées par le marché sur la tarification des services et aux exigences accrues des clients qui veulent qu'on leur fasse la preuve que les services du cabinet leur procurent une valeur ajoutée et des avantages?
À mesure que le cabinet et ses dirigeants avancent en âge, leur horizon temporel se rapproche. Les décisions touchant par exemple les technologies, les employés et les locaux se fondent de plus en plus sur des modèles coûts-avantages à court terme. Cette tendance est due au fait que les décideurs plus âgés, aux prises avec leur propre mortalité, se posent des questions sur la survie du cabinet, ce qui peut mener à la réalisation des pires craintes. On peut par exemple louer moins d'espace parce qu'on s'inquiète de la capacité de croissance du cabinet. Or, le manque de place peut justement l'empêcher de se doter de l'infrastructure nécessaire à sa croissance, laquelle ne se concrétisera pas. On aura alors beau jeu d'interpréter ce résultat comme une justification de la décision initiale.
Parfois, en vieillissant, un cabinet prospère peut se focaliser sur sa clientèle existante et se contenter de lui fournir des services, sans réfléchir à sa croissance et à la nécessité de rajeunir ou de renouveler sa clientèle en pénétrant d'autres secteurs d'activité, ou d'offrir de nouveaux services. Bref, il risque de s'asseoir sur ses lauriers. Cependant, tout comme le cabinet et ses employés, les clients aussi vieillissent. En en prenant conscience, le cabinet s'aperçoit qu'il a perdu contact avec le monde dans lequel il évolue, qu'il s'est trop laissé distancer pour espérer le réintégrer. Les types de problèmes que peut affronter un cabinet vieillissant sont de divers ordres, et notamment : perte des caractéristiques qui faisaient autrefois sa réussite; changement de priorités pouvant nuire à la santé à long terme du cabinet; institutionnalisation de politiques et procédures devenues inadéquates ou inefficaces; perte de contact avec le monde dans lequel le cabinet exerce ses activités.
Ces problèmes présentent des défis particuliers en matière de gestion. Ainsi, les dirigeants doivent souvent composer avec leur propre vieillissement; ils peuvent par exemple être si satisfaits de leur sort qu'ils sont peu enclins à sortir de leur confort.
Du point de vue du dirigeant établi, il peut être tentant de vouloir pour successeur une copie conforme de lui-même. Le dirigeant peut aussi hésiter à renoncer au contrôle parce que les risques liés à un tel transfert interpellent directement son aversion croissante pour le risque et l'incertitude. Or, il est impératif de retrouver la recette d'origine afin que l'entreprise puisse continuer à croître et à prospérer.
En répondant à notre questionnaire d'autoévaluation, vous pourrez trouver des stratégies efficaces qui permettront peut-être à votre cabinet de retrouver sa jeunesse d'antan.
Morden Shapiro, FCA, B.Comm., œuvre dans le cabinet de consultants en gestion Morden Shapiro & Associates de Markham (Ontario).
Cette rubrique est dirigée par Grant Robinson, FCA, associé de Robinson & Company, à Guelph (Ontario).
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