Par Yasmin Glanville et Andrew MacDougall
Illustrations : Gérard Dubois

Imaginons une entreprise qui n'aurait pas conçu de plans en prévision de remplacer son président-directeur général ou d'assurer la relève de ses principaux dirigeants. Qu'adviendrait-il alors de cette organisation?

Étant donné le rythme effréné de l'économie d'aujourd'hui, elle serait certainement déclassée par des entreprises mieux préparées à affronter l'avenir grâce à une planification adéquate de la relève. Le recrutement et le maintien en poste du président-directeur général et des autres principaux dirigeants devraient constituer une priorité absolue pour les entreprises si celles-ci souhaitent se préparer adéquatement pour l'avenir. Actuellement, la demande à l'égard des dirigeants les plus talentueux dépasse déjà l'offre, et la disparité ne fera que s'accroître au cours des prochaines années.

Pour compliquer davantage les choses, les entreprises doivent planifier l'avenir dans un marché où la clientèle, les attentes des clients, la technologie, la structure organisationnelle et l'information évoluent à une vitesse affolante. Dans l'économie d'aujourd'hui, les plans peuvent facilement tomber en désuétude avant même d'être mis en œuvre. Les planificateurs doivent en conséquence conserver plusieurs longueurs d'avance. Et que signifie tout cela en termes concrets? Comment une entreprise peut-elle se préparer en vue d'assurer la prochaine génération de pdg et de décideurs de haut niveau?

Afin de répondre à ce type d'interrogations, le cabinet de recrutement de cadres Spencer Stuart a réalisé une enquête en profondeur portant sur plus de 200 changements de pdg au sein de grandes sociétés canadiennes faisant appel public à l'épargne (chiffre d'affaires médian supérieur à 1 milliard de dollars). L'enquête a nécessité une analyse qualitative et quantitative approfondie portant sur une période de six ans, ainsi que des entrevues avec des pdg et bon nombre de présidents de conseil d'administration responsables de la sélection de ceux-ci.

À cette enquête s'ajoute une étude sur le leadership éthique, menée en 2002 par Creative Transition Resources, cabinet spécialisé dans la transformation des affaires et du leadership. Cette étude a porté sur les idées et les pratiques de différents chefs de file sectoriels au Canada de même qu'à l'étranger, et exploré les nouvelles exigences pour l'avenir.

Refléter le nouveau marché
Afin de demeurer en avance sur leur temps, les dirigeants d'entreprise doivent comprendre et prendre en compte certaines variables, notamment le climat socio-politique et économique, la croissance du commerce international, l'augmentation de la diversité culturelle qui fait suite aux regroupements d'entreprises, l'importance que les marchés financiers accordent aux résultats à court terme, l'évolution des valeurs et des attentes des clients, et la nature omniprésente d'Internet. Ces influences extérieures peuvent avoir une incidence colossale sur la situation concurrentielle ainsi que sur l'avenir des organisations.

Une bonne planification de la relève exige donc que l'entreprise définisse le profil recherché, et qu'elle recrute et forme des dirigeants pour qui la capacité d'être concurrentiel dans le monde de demain sera une priorité à tous les échelons de l'organisation, au lieu de s'en tenir aux notions traditionnelles de planification et de réflexion stratégiques.

Définir les caractéristiques des dirigeants de demain
Malheureusement, il n'existe aucune liste d'expériences qui pourrait servir à repérer un candidat potentiel à la succession du pdg ayant les capacités requises et prêt à prendre les rênes. Nombreux sont ceux qui prétendent que, dans les années à venir, ce que l'on considère actuellement comme un rythme rapide de changement semblera avec le recul lent et fastidieux. C'est pourquoi les nouveaux dirigeants devront être en mesure d'agir vite. Les pdg n'auront pas de temps à consacrer à de longues analyses stratégiques ni à des processus de planification interminables. Le marché n'attendra tout simplement pas. Ils devront être à même de prendre des décisions rapidement — même si cela signifie la mise en œuvre de solutions encore en cours d'élaboration.

«Lorsqu'on compte en années Web», explique un expert en ressources humaines, «sept ans sont l'équivalent de vingt-cinq [années]. Alors comment peut-on prédire ce que seront les affaires dans 25 ans? S'il est vain de croire que l'on puisse faire des prévisions exactes à si long terme, que dire alors de l'ancienne mentalité qui veut que l'on n'agisse qu'en fonction de solutions éprouvées, parfaites à tous points de vue, résultant de longs mois ou d'années de recherche, d'analyse et de planification?» Avant que le plan ne soit mis en place, les problèmes ou les opportunités qui ont donné lieu à son élaboration ont souvent eu le temps de changer ou de disparaître. Il faut avoir la sagesse et le courage de passer à l'action rapidement, même si la solution choisie n'est définie qu'à 60 %.

En outre, les dirigeants se doivent de comprendre et de satisfaire les besoins d'un bassin de clients potentiels aux origines ethniques de plus en plus diversifiées. Pour y arriver, les dirigeants, les équipes et les pratiques de l'entreprise doivent refléter la diversité croissante de la clientèle, notamment sur les plans de la culture, de la langue, de l'appartenance ethnique et des valeurs. Cette façon de penser doit faire partie intégrante de tous les aspects de la culture d'entreprise, des processus et des pratiques de travail.

À mesure que la hiérarchie d'entreprise s'aplanit pour faire place à des groupes plus vastes, reliés et interdépendants, la complexité et le rythme du changement embrouillent la situation. La concurrence est féroce et imprévisible. Les clients ont plus facilement accès à une pléthore de choix de solutions en temps réel. Ceux-ci désirent des réponses instantanées à leurs besoins, et ils décident de demeurer fidèles à un fournisseur en fonction de la qualité et de la rapidité avec laquelle leurs besoins sont satisfaits par ce fournisseur.

Ainsi, tous ceux qui sont en interaction avec les clients — des préposés du service à la clientèle au pdg — doivent être capables de donner une bonne image de l'entreprise en suscitant des expériences positives qui consolident le positionnement et les valeurs de celle-ci. Les expériences des clients peuvent devenir des histoires qui circulent rapidement et qui ont une influence positive ou négative sur les autres.

Le leadership nouveau est en outre axé sur l'établissement de relations entre personnes à part entière (des relations qui tiennent compte des aspects de la vie non liés au travail) avec les multiples parties prenantes, dans une optique de création de valeur. Il s'agit d'en arriver à des produits qui augmentent la valeur de l'entreprise, et qui favorisent et maintiennent les relations avec les clients et les salariés. Et il s'agit de tracer des chemins sûrs, directs et créatifs qui mènent au «là-bas» virtuel.

Partir d'ici pour aller là-bas
Une bonne planification de la relève exige que le président-directeur général et le conseil d'administration fassent leur plan et l'appuient manifestement. Le pdg doit considérer la planification de la relève comme sa responsabilité la plus fondamentale en matière de leadership. De fait, l'une des principales difficultés qu'éprouvent les entreprises au moment de planifier la relève du président-directeur général réside dans le manque de sensibilité de celui-ci et, en conséquence, du conseil d'administration à l'égard de cette question. Le pdg doit s'attaquer à cette planification bien avant que le conseil ne lui en fasse la demande.

Les entreprises doivent constamment apprécier la capacité et la performance — y compris celles du pdg, des autres principaux dirigeants et des décideurs. Il en va ainsi vu la possibilité de dénicher un successeur en interne ou en externe. Dans le cadre de l'appréciation de la performance, l'entreprise devrait examiner les avantages que retirent les clients, les investisseurs, les salariés ainsi que les autres parties prenantes d'importance. Le conseil peut également se livrer à un exercice de repérage et se demander qui, à l'extérieur de l'entreprise, il pourrait solliciter en cas d'urgence.

On devrait fournir aux personnes identifiées comme correspondant au nouveau modèle de leadership toutes les possibilités d'apprendre et de vivre des expériences variées qui les aideront à définir leur rôle éventuel de haut dirigeant. Cela devrait être fait dès le début.

Par ailleurs, l'étalonnage peut donner assez tôt une idée des personnes prêtes à occuper un poste plus élevé. Les entreprises doivent à cette fin choisir les postes clés, déterminer les compétences fondamentales liées à la stratégie et sélectionner des entreprises comparables, dans leur secteur d'activité et dans d'autres secteurs, afin de procéder à l'étalonnage. De cette manière, on contribue à dépersonnaliser la planification de la relève et on accroît l'objectivité du processus.

Les plans de relève devraient transmettre l'idée que l'on valorise par-dessus tout le succès d'équipe. Toutefois, pour que ce message soit efficace, il faut que le fonctionnement actuel de l'organisation reflète cette valeur ou témoigne à tout le moins d'un effort réel dans cette direction. Tout au long du processus visant à assurer la relève, les entreprises doivent prendre garde de perdre de vue que le rôle des dirigeants consiste à créer de la valeur à long terme pour les actionnaires, de même qu'un environnement favorable à la croissance — financière, organisationnelle et personnelle.

Préserver la valeur pendant la transition
Les entreprises doivent pouvoir compter sur la bonne personne au poste de président-directeur général afin de maintenir la confiance des clients et des investisseurs, et de gérer la relève dans une optique de création de valeur — et non de récupération de valeur. Il n'y a pas de temps à perdre : il faut au moins un an pour recruter et intégrer de nouveaux dirigeants et leur transmettre les connaissances de l'entreprise.

Dans le cas des sociétés ouvertes, il peut se révéler très coûteux de ne pas préparer la relève du président-directeur général (voir l'encadré «Se préparer pour l'avenir»). En moyenne, les sociétés canadiennes interrogées ont observé que la rentabilité totale pour l'actionnaire avait diminué ou — dans le meilleur des cas — stagné au cours des deux années précédant l'entrée en fonction d'un nouveau pdg.

L'incidence sur la rentabilité pour les actionnaires et la confiance des investisseurs est moins marquée lorsque le changement de garde s'effectue au niveau régional plutôt qu'au niveau du siège mondial; cela est particulièrement vrai dans le cas des sociétés Fortune 100 qui font appel public à l'épargne et dont la visibilité est très grande.

Conclusion
De nos jours, le monde du travail bat au rythme des changements et de l'évolution rapide des demandes de la part de multiples parties prenantes. À moins que l'activité principale d'une organisation ne soit la planification de la relève, le recrutement et la sélection des cadres, il est souhaitable d'établir des liens avec un cabinet réputé, et spécialisé dans ce secteur, qui est capable de procéder objectivement à la recherche, à l'évaluation et à la présentation de candidats possédant les compétences et l'expérience pertinentes, eu égard au secteur d'activité et aux exigences du poste. Cette formule confère plus d'objectivité au processus et permet d'accroître considérablement la valeur et l'étendue de la base de données sur les dirigeants éventuels.

La planification de la relève nécessite une surveillance et une évaluation constantes des influences externes et internes, du point de vue de l'avantage concurrentiel, ainsi qu'une connaissance du type de leader requis pour gérer l'évolution des choses. Elle demande aussi une évaluation rigoureuse de la performance du président-directeur général et des principaux dirigeants — notamment au moyen de l'étalonnage externe —, la mise à jour des critères relatifs à l'expérience et aux compétences de leadership pour suivre l'évolution du monde des affaires, ainsi que la participation directe du conseil d'administration au recrutement des cinq à dix principaux dirigeants.

La planification de la relève n'est pas accessoire. Elle fait partie intégrante de la préparation à l'avenir et aux imprévus. Si elle est bien gérée, selon une vision stratégique prospective, elle permet d'assurer l'avenir de l'entreprise. Dans le cas contraire, l'entreprise risque de se faire beaucoup de tort, ce qui aura des répercussions considérables sur les principales parties prenantes — clients, salariés et actionnaires —, alors qu'un tel scénario aurait pu être évité.

Éléments clés d'une planification réussie 1. Aspect le plus important •  Le pdg doit en faire une priorité 2. Appui du conseil et du pdg •  Le pdg fait sien l'ensemble du processus de planification de la relève •  Exigence de gouvernance dont le pdg doit s'acquitter devant le conseil : établir des objectifs de performance et des critères d'évaluation concrets •  L'administrateur principal assure la supervision si le pdg est aussi président du conseil 3. Processus objectif •  Participation directe du conseil au recrutement des cinq à dix principaux cadres •  Évaluation rigoureuse de la performance et des compétences, notamment au moyen de l'étalonnage externe •  Objectifs, échéances et reddition de comptes 4. Intégration flexible à la stratégie d'entreprise •  Vision énoncée, processus adapté aux caractéristiques distinctives de l'entreprise •  Ouverture face à l'extérieur, orientation vers l'avenir •  Plan d'urgence au cas où il arriverait quelque chose d'imprévu au pdg 5. Processus fondé sur le développement •Permet d'éviter que les candidats pressentis pour une ascension rapide ne deviennent réfractaires au risque et que les autres ne soient démotivés •  Comporte différentes affectations, des objectifs élevés et une durée suffisante pour constater les résultats des décisions •  Prévoit une responsabilité individuelle de gestion de carrière, et la possibilité de contacts réguliers et significatifs avec le conseil 6. Attention accordée aux «numéros deux» •  S'assurer qu'une part de responsabilité visible leur est dévolue •  Encourager/faciliter la participation à un conseil externe •  Éviter d'enclencher une course au poste de pdg •  Envoyer des signaux clairs à mesure que le moment de la sélection réelle approche •  Réaffirmer le processus, les lignes directrices et le calendrier •  Envisager des primes de fidélisation dans certains cas

Se préparer pour l'avenir Êtes-vous prêt? • Quel type de partenariats avez-vous établi afin d'assurer une préparation adéquate de votre organisation sur le plan de l'avantage concurrentiel? • Dans quelle mesure votre processus de planification de la relève est-il objectif? Le pdg et le conseil actuels ont-ils fait le processus dans son ensemble afin d'assurer la continuité du leadership? • Dans quelle mesure votre entreprise serait-elle prête à réagir s'il arrivait quelque chose d'imprévu au pdg? Le processus de planification de la relève bénéficie-t-il de l'appui manifeste du conseil d'administration et du pdg? • Pour soutenir le modèle de leadership non hiérarchisé centré sur le client, comment le leadership est-il cultivé et développé à l'échelle de l'organisation? De quelle autre façon votre organisation s'est-elle préparée pour l'avenir? Questions essentielles à se poser au sujet des candidats • Ont-ils gagné le respect des autres? • Les gens se rallient-ils à leur leadership? • Ont-ils su s'adapter aux temps qui changent? • Agissent-ils comme des mentors envers leurs successeurs potentiels? • Sont-ils prompts à prendre des décisions et à les mettre à exécution? • Sont-ils d'une intégrité sans faille? • Quel a été leur impact et celui de leurs équipes sur l'entreprise? • En quoi ont-ils laissé leur marque au sein de la collectivité en général? • Dans quelle mesure sont-ils prêts pour l'avenir imprévisible qui approche à grands pas? • Quels sont les commentaires positifs qui circulent au sujet du service ou du produit qu'ils ont contribué à mettre au point?