Une juste rémunération

Par Nadine Winter

Les nouvelles règles exigeront davantage des administrateurs de sociétés. Seront-ils alors mieux rémunérés? La réponse n'est pas encore connue, mais voici quelques pistes de réflexion.

Les États-Unis n'ont pas le monopole des dirigeants d'entreprise et des conseils d'administration qui se livrent à des pratiques scandaleuses. Les affaires Bre-X, YBM Magnex, Livent et Cinar sont en effet toutes antérieures aux grands scandales américains des dernières années. Ces entreprises canadiennes ont elles aussi contrevenu aux principes de base d'une saine gouvernance : présence exagérée d'initiés au conseil d'administration, approbation d'office de généreux accords de rémunération et de prêts sans intérêts aux dirigeants, omission de dévoiler aux investisseurs certaines opérations financières. Cela explique que les investisseurs canadiens assistent plus nombreux que jamais auparavant aux assemblées annuelles. Ils y donnent libre cours à leur colère devant des rémunérations de dirigeants jugées abusives, en réclamant une plus grande indépendance de la part des administrateurs de sociétés. Cette réaction se comprend aisément à la lecture des résultats d'une étude sur les pratiques de gouvernance d'entreprise au Canada réalisée en 2002 par le Globe and Mail. Ayant noté les sociétés en fonction de plusieurs critères — composition du conseil, ententes sur la rémunération et la détention d'actions, droits des actionnaires, communication de l'information —, les auteurs ont constaté que bien des entreprises canadiennes ne satisfaisaient même pas aux actuelles lignes directrices de la Bourse de Toronto.

Depuis lors, cette dernière a renoncé à établir des normes en matière de gouvernance d'entreprise, abandonnant cette responsabilité aux autorités provinciales compétentes. La Commission des valeurs mobilières de l'Ontario (CVMO) devrait ainsi instaurer des lignes directrices renforçant les règles sur la vérification, insistant sur l'importance de la présence d'administrateurs indépendants, voire même obligeant les sociétés à indiquer si elles se conforment à ces lignes directrices. Celles-ci ne seraient cependant assorties d'aucun mécanisme coercitif. Selon Paul Moore, vice-président de la CVMO, la Commission préfère laisser les sociétés interpréter les lignes directrices selon leurs propres besoins.

Les tribunaux canadiens se montrent cependant disposés à offrir des recours juridiques aux investisseurs individuels et institutionnels lorsque les administrateurs et les dirigeants ne veillent pas à la protection des intérêts des actionnaires. Prenons le cas de la société Repap, entreprise canadienne de produits forestiers. Steve Berg, président du conseil d'administration, a décidé de devenir un dirigeant de la société. En sa qualité de président du conseil, il a unilatéralement procédé au remplacement du conseiller juridique de l'entreprise et demandé au nouveau conseiller de lui préparer un contrat d'engagement. Le conseil d'administration a rejeté l'entente de rémunération établie par l'avocat, retenu les services d'un conseiller en rémunération indépendant et confié le dossier au comité de la rémunération. Le président du comité et deux administrateurs choisis par M. Berg ont, après une discussion de cinq minutes, recommandé au conseil d'approuver l'entente — ce qui fut fait au terme d'une discussion de 30 minutes, sans prendre en compte le rapport du conseiller en rémunération ni l'opinion d'un conseiller juridique indépendant. Le tribunal a donné gain de cause aux actionnaires, jugeant que non seulement les dispositions de la Loi sur les sociétés commerciales canadiennes avaient été violées, mais que le conseil et M. Berg avaient manqué à leur obligation fiduciaire envers la société.

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De toute évidence, le conseil de Repap s'est refusé à évaluer convenablement  l'entente de rémunération de M. Berg, ou en était incapable. Or, depuis les récents scandales financiers, les administrateurs ne sont pas seulement tenus de passer en revue le plan stratégique de la société et les accords de rémunération conclus avec le chef de la direction, mais ils doivent aussi être bien au fait d'un nombre toujours croissant de règles sur la gouvernance, et voir à leur respect.

Concrètement, ils doivent ainsi consacrer de deux à dix heures à la préparation des réunions du conseil — qui elles-mêmes peuvent facilement durer, maintenant, de quatre à cinq heures et qui en outre sont plus fréquentes. Alors qu'il y a une dizaine d'années, le conseil se réunissait de quatre à six fois l'an, il peut maintenant y avoir plus de douze réunions par année. Quant aux comités, la plupart se réunissent en plus de trois à six fois l'an.

Or, les exigences de la tâche et les risques courus par les membres de certains des plus importants conseils d'administration du Canada ne sont pas pris en compte dans la rémunération. Les honoraires forfaitaires annuels moyens des administrateurs, dans les plus grandes sociétés canadiennes, sont inférieurs à 20 000 dollars; les jetons de présence supplémentaires pour les réunions du conseil et des comités se situent entre 1 000 et 3 000 dollars; les administrateurs reçoivent en outre des actions de l'entreprise, des options et/ou des unités d'actions différées; nombre de sociétés obligent aussi leurs administrateurs à acquérir, sur une période déterminée, un certain nombre d'actions de la société (correspondant souvent à un multiple de leurs honoraires annuels).

Le plus important investisseur institutionnel canadien, l'Office d'investissement du Régime de pensions du Canada, a adopté des directives concernant l'exercice de ses droits de vote à l'égard des nominations d'administrateurs, des ententes de rémunération avec les dirigeants et d'autres questions relevant de la gouvernance d'entreprise. Ainsi, les investisseurs devraient appuyer : l'octroi d'actions, plutôt que d'options, aux dirigeants et aux administrateurs; l'obligation pour les dirigeants de conserver la majorité de leurs actions jusqu'à leur départ; l'indépendance de la majorité des membres du conseil; l'indépendance des administrateurs membres des comités de vérification, de rémunération et de gouvernance; la tenue à huis clos de réunions du conseil d'administration et des comités; l'examen rigoureux par le conseil, une fois l'an, de la performance et de la rémunération du chef de la direction.

Quelle devrait donc être la rémunération des administrateurs? Elle devrait être établie en fonction, notamment, de l'expertise exigée, des obstacles pour accéder au poste et du nombre de candidats compétents et intéressés, des exigences du travail, et enfin des risques liés à un rôle très visible où l'obligation de rendre compte est très importante. L'accent commence à être mis davantage sur les honoraires forfaitaires annuels que sur les jetons de présence. Et vu les responsabilités et les risques rattachés à la fonction d'administrateur, les honoraires annuels pourraient bientôt atteindre les niveaux de rémunération des hauts dirigeants (en fonction du nombre d'heures de travail). Par exemple, BCE a fixé, depuis le 1^er janvier 2003, les honoraires annuels forfaitaires à 150 000 dollars pour tous les administrateurs externes, à 225 000 dollars pour le président du comité de vérification et à 300 000 dollars pour le président du conseil (qui n'est pas un dirigeant).

La détention d'actions de la société est devenue un élément essentiel pour faire coïncider d'une façon manifeste les intérêts des administrateurs avec ceux des actionnaires qu'ils représentent. En revanche, un puissant courant d'opinion s'oppose à l'octroi d'options aux administrateurs. En faisant connaître ses lignes directrices concernant les sociétés ouvertes, la Coalition canadienne pour une bonne gouvernance, qui représente 23 grands investisseurs institutionnels dont les actifs totalisent plus de 400 milliards de dollars, a fait valoir que les administrateurs détenteurs d'options ne risquent aucun capital et que leurs intérêts financiers ne s'accordent donc pas avec ceux des actionnaires à long terme.

Les administrateurs externes de BCE doivent posséder au moins 10 000 actions ordinaires ou unités d'actions de la société; ils ont cinq ans pour acquérir ce nombre minimum. Dans l'intervalle, leurs honoraires annuels sont versés sous la forme d'unités d'actions. Ensuite, les administrateurs peuvent à leur gré être rémunérés en argent ou en unités d'actions additionnelles.

Pour veiller encore davantage aux intérêts à long terme des actionnaires, on offre aux administrateurs des actions temporairement incessibles ou des unités d'actions différées. Les actions temporairement incessibles ne peuvent être vendues par les administrateurs qu'après leur départ du conseil. Cela élimine la possibilité qu'ils prennent des décisions ou fassent des recommandations en fonction de leurs intérêts à court terme. Quant aux unités d'actions différées, il ne s'agit pas à proprement parler d'actions, mais leur valeur est liée à celle d'une action cotée. Là encore, les administrateurs touchent la valeur des unités d'actions différées lorsqu'ils cessent de siéger au conseil.

On peut aménager les régimes d'options sur actions de telle façon que l'administrateur ne puisse exercer ses options tant qu'il fait partie du conseil. Les administrateurs sont alors moins tentés d'adopter une vision à court terme en fonction de leurs intérêts personnels. Reste néanmoins un gros problème. Celui-ci réside dans le fait que les options sur actions ne comportent pas le même risque de baisse que les actions — risque assumé par les détenteurs d'actions.

Les actions temporairement incessibles et les unités d'actions différées présentent certes des avantages. La détention d'actions fait mieux concorder les intérêts des administrateurs (et des dirigeants) avec ceux des actionnaires. Et les actions sont plus intéressantes que les options sous plusieurs rapports : le risque de baisse est le même pour les administrateurs et les initiés que pour les petits porteurs et les actionnaires institutionnels; il n'y a pas d'accroissement de la dilution de la valeur des actions détenues, puisqu'elles sont acquises tout de suite; et elles conservent une certaine valeur même en cas de baisse du titre.

Elles ont tout de même certains inconvénients. Par exemple, elles sont imposées au moment où le bénéficiaire les reçoit, alors que les options ne sont imposées que lorsque le prix d'exercice et la valeur au marché sont connus. Et si les gains ou les pertes réalisés au moment de l'aliénation sont régis par les règles fiscales canadiennes sur le gain en capital, la réception de ces actions est considérée par le fisc comme un revenu ordinaire.

Abstraction faite du recours à l'octroi d'options ou d'actions, et de l'obligation faite aux dirigeants d'acquérir des actions de la société, un mouvement puissant se dessine à l'encontre des conflits d'intérêts potentiels découlant du mode de rémunération des administrateurs. Parallèlement, il importe de prendre en compte, dans la rémunération, la compétence et les connaissances exigées par cette fonction, de même que les responsabilités et les risques qui y sont associés.

Comme l'illustrent la décision Repap et tant d'autres scandales financiers, les conseils d'administration sont la cible de vives critiques, non seulement pour leur mode de rémunération, mais aussi pour leur gestion de la rémunération des dirigeants. De toutes parts, on dénonce leur apparente réticence à jauger la performance des dirigeants. D'ailleurs, du fait de l'absence d'une évaluation rigoureuse et confidentielle de la performance du premier dirigeant, la plupart des conseils donnent l'impression de se contenter d'approuver automatiquement les ententes de rémunération passées avec le chef de la direction.

L'objectif de faire correspondre les intérêts à long terme des initiés et ceux des actionnaires concerne aussi bien les administrateurs que les dirigeants. Pour réhabiliter les dirigeants et leur rémunération, les conseils doivent s'impliquer davantage dans l'établissement des objectifs de performance, passer au crible les décisions financières et stratégiques importantes, et évaluer rigoureusement la performance du chef de la direction. En plus, ils doivent s'assurer que la rémunération des dirigeants est proportionnelle à leur performance.

Souvent, les conseils d'administration justifient les salaires de plusieurs millions de dollars, les grosses primes en espèces et l'octroi d'options à fort effet de dilution en invoquant la nécessaire compétitivité. Mais par rapport à quoi s'agit-il d'être compétitif? Par rapport à la rémunération accordée aux dirigeants d'autres sociétés du même secteur, de taille semblable ou de la même zone géographique? Par rapport à d'autres sociétés ayant le même niveau de performance financière? En fait, toutes ces réponses sont bonnes. Or, la performance de la société devrait être le critère le plus important pour établir la rémunération des dirigeants, en misant plus particulièrement sur la «rémunération conditionnelle» — les incitatifs en espèces pour l'atteinte de résultats à court terme et l'octroi d'actions ou d'options lié à la réalisation d'objectifs à long terme formant alors de 70 à 80 % de la rémunération des dirigeants.

Lorsqu'une société opte pour l'octroi d'options ou d'actions, cette mesure ne sera efficace que si elle repose sur un apport notable à la performance de l'entreprise, et que si elle est considérée comme une véritable récompense à long terme (octroi en fonction de la performance et/ou actions temporairement incessibles ou options). Il s'agit donc de mettre au point des régimes de rémunération à base d'actions, prévoyant ce qui suit : l'octroi futur d'actions ou d'options est subordonné à l'atteinte de cibles de performance; toutes les actions et options doivent être conservées pendant au moins trois ans; les dirigeants en poste sont tenus de conserver la majorité de leurs actions et options (par exemple, une proportion de 60 ou 70 %) pendant une durée prédéterminée (par exemple, cinq ans) ou jusqu'à ce qu'ils quittent l'entreprise; les dirigeants ne peuvent exercer leurs options ou vendre plus de 20 % de leurs actions la même année; les dirigeants ne peuvent exercer leurs options ou vendre des actions pendant une année au cours de laquelle la société n'a pas atteint ses cibles clés — exploitation, bénéfice net, bénéfice par action, etc.

Il est nécessaire de centrer la rémunération des dirigeants sur le renforcement du volet fondamental de leur rôle : leur responsabilité à l'égard du succès global de l'entreprise, et cela comprend la valeur pour l'actionnaire.

Les conseils d'administration et les dirigeants d'entreprise doivent regagner la confiance des investisseurs, qui n'acceptent plus le traditionnel copinage entre administrateurs et chefs de la direction. On exige désormais des administrateurs qu'ils soient indépendants, aient la compétence requise, soient impliqués et bien informés, sanctionnent les dirigeants dont les gestes sont contraires aux intérêts des actionnaires, et gèrent la rémunération des dirigeants en fonction des intérêts de la société et de ses actionnaires.

Nadine Winter est présidente de The Winter Consulting Group, cabinet-conseil en changement organisationnel et gestion de la rémunération établi à Toronto et à Los Angeles. On peut la joindre par courriel à l'adresse nadinewinter@wintergroup.com.