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Par John Lorinc
Photographe : Paul Orenstein
VOUS CROYEZ ÊTRE DE LA GRAINE DE PDG? SI OUI, LE TITRE DE CA VOUS AIDERA À OBTENIR LE POSTE DONT VOUS RÊVEZ.
 Le chemin qui a conduit John Keating à Calgary, aux commandes de Canadian Hydro Developers, est passé par la fiscalité. Ce chef de la direction a en effet entamé sa carrière chez Peat Marwick dans les années 1970 avant de la poursuivre comme directeur financier au sein de Petrol Properties, où il donnait des conseils sur le traitement fiscal des investissements effectués par des non-résidents. «Si je n'avais pas été CA spécialisé en fiscalité, je n'aurais pas été admissible à ce poste», dit-il.
John Keating n'a pas tardé à jouer un rôle dans toutes les activités de l'entreprise mais, après le ralentissement du milieu des années 1980 qui a fait chuter le prix du pétrole en Alberta, il a décidé de lancer en 1992 deux sociétés de ressources énergétiques qui ont ensuite été regroupées pour former Canadian Hydro. L'entreprise, spécialisée en énergie éolienne et hydroélectrique, est dotée d'un portefeuille de 144 millions, et possède 10 emplacements hydroélectriques et 3 centrales éoliennes. John Keating vient également de faire un placement de 30 millions de dollars en actions, et les rentrées de fonds de la société devraient doubler d'ici l'exercice de 2005. Il ne regrette pas son expérience dans l'industrie pétrolière. Par contre, il n'a pas oublié ses débuts : la formation de CA et son approche en résolution de problèmes, qui constitue selon lui un des facteurs de sa réussite. «Détenir un M.B.A. ne suffit probablement pas de nos jours. Si j'avais à recommencer […], je serais CA avec une formation en fiscalité.»
De tels sentiments sont monnaie courante chez les CA qui ont fait le saut vers le monde des affaires. La plupart d'entre eux voient leur formation comme une compétence de base leur permettant de comprendre tous les aspects de l'entreprise.
Manifestement, de nombreux conseils d'administration partagent leur point de vue. Selon l'analyse annuelle par l'ICCA des 1 000 sociétés figurant au palmarès ROB 1000 du Globe and Mail, environ 8,5 % de ces entreprises sont dirigées par des CA, un chiffre constant depuis la première étude menée en 1997. Quelques-unes des grandes personnalités du monde des affaires canadien sont au nombre de ces comptables agréés : Dominic D'Alessandro (Financière Manuvie), Peter Godsoe (Banque Scotia) et James Balsillie (Research in Motion). En 2002, les CA représentaient 8,2 % des présidents de conseil, 7,6 % des chefs d'exploitation, 9,7 % des présidents, 18,6 % des secrétaires généraux et 54,5 % des directeurs financiers. La proportion de membres de l'ICCA travaillant hors cabinet n'a cessé d'augmenter et est maintenant d'environ six CA sur dix au Canada. Les principaux employeurs de CA dans le secteur privé comprennent les grandes banques et compagnies d'assurances, les services publics comme Hydro-Québec, les fabricants et constructeurs comme IBM et Bombardier, et les géants du commerce de détail tels que Canadian Tire. Ces dirigeants se distinguent également en ce qu'ils satisfont les investisseurs. L'analyse de l'ICCA montre que les sociétés du ROB 1000 dont les hauts dirigeants sont CA devancent nettement les autres entreprises de ce palmarès en ce qui concerne les taux de rendement sur un an et cinq ans des capitaux propres et du capital. «Le premier objectif des cadres dirigeants est d'augmenter la valeur pour les actionnaires», affirme Elizabeth Farrell, professeure de comptabilité à la Schulich School of Business de l'Université York. «Les chefs de la direction doivent avoir de solides connaissances en finance et, de ce point de vue, le titre de CA est vraiment prisé.»
Cependant, souligne Michael Stern, recruteur de cadres à Toronto, lorsqu'on cherche d'éventuels candidats, on veut que les postulants possédant une expérience de CA soient capables de voir au-delà des chiffres. «Lorsque je demande à quelqu'un de me donner des exemples des contributions qu'il a apportées à une organisation, j'aime avoir des exemples touchant différents aspects des activités de la société, ajoute-t-il. Si les exemples ne concernent que la gestion financière, je m'inquiète.»
Le recruteur Ernest Stoakley, qui dirige Stoakley-Dudley Consultants Ltd. à Mississauga, a remarqué que la demande de cadres ayant une formation de CA a fortement augmenté au cours des deux dernières années à cause du ralentissement économique et, par ricochet, de l'exigence des actionnaires qui réclament une plus grande responsabilité financière de la part des cadres dirigeants. «Les personnes que je connais qui veulent combler des postes de cadre recherchent des CA, des comptables en management accrédités ou des personnes qui ont un M.B.A. et une formation en gestion financière.» Selon son expérience, «les CA ont tendance à gérer de façon efficace et sont plus performants».
De nombreux chefs de la direction qui possèdent une formation de CA disent devoir leur succès à plus que la seule aptitude à lire des bilans, même si la compétence en information financière est manifestement un atout grandement apprécié. «La formation et l'expérience de CA sont une base solide qui permet d'explorer différents champs d'expertise, affirme Elizabeth Farrell. Ce qui me semble important, c'est la diversification et la capacité d'en apprendre le plus possible au sujet de divers secteurs.»
Effectivement, les chefs de la direction interviewés aux fins du présent article affirment que plusieurs autres aspects de la formation et de l'approche des CA sont au moins aussi importants que l'aptitude à travailler avec les chiffres. Ces aspects comprennent la capacité de gérer le processus de contrôle préalable inhérent aux regroupements d'entreprises, la capacité de travailler en équipe et d'établir des contacts d'affaires, une connaissance des meilleures pratiques en matière de structures de gouvernance, une expérience professionnelle à l'égard d'un large éventail de secteurs d'activité et une spécialisation professionnelle dans des secteurs particuliers. «À vrai dire, pour être chef de la direction de n'importe quelle organisation, on doit connaître un peu de tout», constate Pierre Brochu, FCA, un dirigeant chevronné.
 Prenons l'exemple de Krystyna Hoeg de Corby Distilleries à Toronto, qui est aujourd'hui un des cadres dirigeants les plus performants de l'industrie des spiritueux au Canada. Dans les années 1970, jeune CA travaillant au service de la vérification au bureau de Windsor de Touche Ross, elle s'est retrouvée aux premières loges pour assister au redressement spectaculaire de Chrysler sous la gouverne de Lee Iacocca. Elle a trouvé «fascinant de voir que l'intervention d'un groupe de personnes pouvait faire une telle différence dans une organisation».
Depuis ce temps, Krystyna Hoeg restructure des sociétés. Après cinq ans dans la pratique, elle a été engagée chez Hiram Walker. Elle s'est rapidement retrouvée à la tête d'une unité de services d'affaires internes et a réorganisé la division en l'orientant davantage vers les services pour l'harmoniser avec la division nord-américaine. Puis, en tant que chef de l'approvisionnement pour l'Amérique du Nord, elle a mis à profit une autre leçon tirée de l'industrie automobile pour augmenter les marges et réduire le coût des ventes dans la division dont elle était première vice-présidente. À titre de nouvelle chef de la direction chez Corby, qui a produit un remarquable bénéfice par action de 3,57 dollars pour l'exercice 2002, Krystyna Hoeg a transféré le siège social pour le rapprocher de sa clientèle principale et a depuis supervisé la mise en œuvre d'une stratégie extrêmement efficace de relance de marques. «La formation et l'expertise des CA nous font vraiment bien comprendre la dynamique de l'état des résultats et permettent de voir avec précision l'incidence de cette dynamique sur l'entreprise», estime-t-elle.
 Pierre Brochu, qui a commencé sa carrière en comptabilité à la fin des années 1970 au bureau de Montréal de Coopers & Lybrand, mentionne que son approche méthodique de gestion des sociétés est fondée sur sa méthode d'analyse des problèmes de ses clients vérifiés. Il a travaillé chez Benson & Hedges et Corby avant d'assumer, pendant quatre ans et demi, la fonction de chef de la direction à Télébec (maintenant Groupe Bell Nordiq), une filiale de BCE située au Québec. «La plupart du temps, lorsque vous entrez en fonction dans ces organisations, elles n'ont pas de vision. Vous devez donc en développer une, et c'est la tâche la plus difficile.»
Voilà un aspect important de l'emploi de Pierre Brochu, maintenant président par intérim de Radical Horizon établie à Montréal. Cette équipe de R&D en produits de communication radio sans fil l'a recruté comme consultant pour obtenir du capital de risque afin de commercialiser ses systèmes de plateforme radio sans fil. «J'ai accepté le poste à cause du défi qu'il représente», dit-il.
L'instinct des affaires n'est pas rare chez les CA chefs de la direction. Certains d'entre eux ont laissé l'expertise comptable à cause d'un vif désir de créer leur propre entreprise. Lorsque Bob Lavery, chef de la direction du géant de l'emballage Winpak Ltd. établi à Winnipeg, a mis sur pied au milieu des années 1970 ce qui n'était alors qu'une petite entreprise, il a eu recours à sa formation de CA pour mener à bien son expansion au moyen d'une série de regroupements. «Généralement, on engage des personnes pour évaluer les acquisitions», observe-t-il, mais il a fait l'analyse lui-même pour comprendre ce qui se passait. En outre, Bob Lavery avait été vérificateur et conseiller en gestion chez Ernst & Whinney pendant 13 ans avant d'établir son entreprise, et il n'avait jamais envisagé de réorienter sa carrière. Winpak était en fait plutôt une expérience pour Bob Lavery qui avait été engagé par une entreprise finlandaise pour étudier le marché canadien. Initialement, le client s'était prononcé contre l'expansion, mais Bob Lavery l'avait convaincu d'aller de l'avant avec de nouveaux partenaires. Cependant, Winpak était tellement sous-capitalisée qu'elle a failli disparaître en 1978. Grâce aux relations qu'il avait cultivées pendant ses années de pratique, Bob Lavery a obtenu du refinancement. «J'avais une réputation solide, ce qui a facilité mes rapports avec les banquiers», dit-il.
À vrai dire, la réputation professionnelle acquise au cours de longues carrières au sein de grands cabinets s'avère souvent pour les associés principaux le tremplin vers des fonctions de cadre dirigeant. Pendant 16 ans, Jim Hunter a eu une telle carrière chez Deloitte & Touche, s'étant aussi spécialisé en regroupement d'entreprises dans les services financiers. «Je connaissais très bien ce secteur grâce au travail accompli chez Deloitte», se rappelle le pdg de la Corporation Financière Mackenzie, une des plus grandes sociétés canadiennes de fonds communs de placement avec un actif de 36 milliards. «Je comprenais extrêmement bien l'aspect financier du produit.» Il comprenait aussi la nécessité pour une société de concentrer ses efforts sur les moyens d'attirer la clientèle. «J'ai appris cela dans la pratique de l'expertise comptable : sans ventes, pas de travail.»
En 1992, Mackenzie a recruté Jim Hunter pour présider le comité de direction, qui était alors aux prises avec un processus de changement de gestion tumultueux. Il s'est vite rendu compte que les problèmes étaient nombreux : contrôle des coûts, diversification des produits, relève et systèmes informatiques car, selon Jim Hunter, la société avait dû réorganiser ses processus pour faire face à un très grand volume d'opérations. De président du comité exécutif, il est devenu directeur de l'exploitation en 1993 et chef de la direction en 1997. Quelques CA seulement dirigent des sociétés de fonds communs de placement qui ont pignon sur Bay Street, notamment Ray Chang (Fonds CI) et David Denison (Fidelity Canada). Toutefois, selon Jim Hunter, le titre de CA est considéré comme un avantage, surtout par les banquiers et les investisseurs qui ont joué un rôle majeur dans l'expansion dynamique de Mackenzie et en ont fait une société proposant 150 fonds communs. «Avoir un CA comme chef de la direction est incontestablement un point positif, parce que les CA comprennent ce qui génère les bénéfices», observe Jim Hunter.
Ils comprennent aussi ce qui cause les pertes, ajoute Raoul Heredia, un CA établi à Montréal, qui possède une longue expérience en tant que spécialiste en redressement d'entreprises et qui a supervisé des plans de repositionnement dans plusieurs entreprises importantes. Diplômé de l'Université Concordia, il a exercé sa profession chez PriceWaterhouse à Montréal et en Europe pendant 11 ans; il en a tiré une expertise en vérification de gestion et une orientation claire en matière d'efficience économique et d'efficacité. En 1988, Raoul Heredia a été engagé comme directeur financier afin d'exécuter le redressement de Taurus Footwear qui avait acheté la ligne de Greb/Kodiak. Le processus a duré cing ans et, pour ce faire, il s'est appuyé sur ce qu'il décrit comme les compétences du CA en matière de diagnostic qui lui permettent d'évaluer objectivement les forces et faiblesses d'une société, et de vendre ensuite un plan de redressement au conseil, aux prêteurs et aux investisseurs. En cabinet, dit-il, «les problèmes n'étaient pas les miens, mais ceux du client. Cette fois, en étant à l'intérieur de l'entreprise, l'enjeu était beaucoup plus personnel».
Aujourd'hui, Raoul Heredia a de nombreux redressements à son actif, notamment pour la Corportion des tapis Peerless, qu'il a aussi vendue. Il est récemment devenu président de Concert Industries, une société en difficulté de Gatineau, qui fabrique des fibres pour des produits de soins de santé. Il est aussi associé du Groupe conseil Friedman Taub Heredia de Montréal, qui agit au nom des actionnaires de sociétés en difficulté. «Lorsqu'on évalue un problème, on doit comprendre quelles en sont les causes et les solutions», dit-il en attribuant cette capacité d'analyse à la résolution de problèmes, une partie intégrante de l'expérience de CA. «Dans les situations difficiles, il n'existe pas de différence entre les problèmes financiers et les problèmes liés à l'exploitation.»
Les comptables qui ont gravi les échelons d'une entreprise se trouvent devant un dilemme professionnel particulièrement intéressant. La plupart disent avoir fondé leur carrière dans les affaires sur leur formation financière, alors que l'efficacité d'un chef de la direction se mesure à sa capacité à voir au-delà des chiffres et à gérer les aspects plus larges de la société. Selon eux, ce genre de transformation du CA repose sur trois éléments : un excellent jugement, la capacité de recruter des personnes compétentes et la volonté de ne pas empiéter sur les responsabilités du directeur financier. La plupart s'entendent aussi pour dire que la base de ces habiletés est la formation généraliste que les CA acquièrent dans la pratique de l'expertise comptable où ils doivent saisir les nuances de secteurs nombreux et différents.
Les débuts d'une société laissent peu de temps pour la réflexion. Ainsi, après avoir lancé Winpak, Bob Lavery en a été le directeur financier et s'est occupé des ventes. Il a aussi suivi un cours intensif sur l'ingénierie de l'emballage. Une fois Winpak établie, Bob Lavery a pu se concentrer sur la croissance; aujourd'hui, trois des divisions de Winpak sont dirigées par des CA. Krystyna Hoeg, qui s'est jointe à des entreprises déjà établies, dit avoir toujours préféré penser aux enjeux stratégiques et à la façon dont les considérations financières sont à la base de décisions d'une plus grande portée. Ce qui peut être plus facile à dire qu'à faire, surtout dans des situations où le chef de la direction et le directeur financier sont tous deux CA. «On gêne alors probablement le directeur financier, admet James Hunter. Comptable un jour, comptable toujours.» En fait, les CA chefs de la direction disent être particulièrement conscients des possibilités de conflits et ils prennent des mesures pour établir clairement des limites.
Dans certains cas, les CA chefs de la direction doivent convaincre leurs collègues de ne pas croire que seuls les chiffres les intéressent. Pierre Brochu se souvient d'une réunion avec les directeurs du marketing à Télébec. Leur présentation était axée principalement sur les budgets et ressources financières du marketing. «Pourquoi ne me parlez-vous pas de marketing? leur a-t-il demandé. Ils croyaient que je voulais entendre parler de l'aspect financier de leurs plans alors que je voulais qu'on parle stratégie. C'était toute une surprise pour eux. J'ai dû leur faire comprendre que je ne suis pas que comptable.»
Avant d'être un chef de la direction performant, il faut avoir pu bâtir une carrière en comptabilité et la mener jusqu'au point où de tels débouchés s'offrent. Toutefois, un jeune entrepreneur comme Samir Manji âgé de 34 ans, qui après avoir obtenu son titre de CA a mis sur pied Amica Mature Lifestyles, une chaîne de maisons de retraite dont le siège est situé à Vancouver, n'a jamais considéré l'avancement dans un cabinet comme une option. Il aimait la comptabilité en tant que discipline universitaire, mais avait hâte de mettre à profit sa formation dans une entreprise. Il savait ce qu'il voulait et conseille aux autres de faire l'inventaire de leurs préférences. «Si vous aimez vraiment le travail lié aux chiffres, vous ne devriez pas être chef de la direction.» D'autres expriment leur satisfaction à l'égard des deux aspects de leur carrière et la plupart signalent que les carrières en cabinet ont tendance à évoluer de façon inattendue, à la suite d'emplois offerts par des entreprises clientes. En effet, de nombreux CA sont enclins à faire le saut vers le monde des affaires au milieu de la trentaine, souvent «pour contrôler leur propre destin», selon l'expression de John Keating.
Raoul Heredia fait observer qu'une carrière de praticien nécessite une certaine dose de patience, que les CA savent que «pour aller loin, ils doivent faire leurs preuves». Krystyna Hoeg encourage les nouveaux CA à rester en cabinet pendant une bonne période de temps. «C'est là qu'ils ont l'occasion de se former», dit-elle. Ceux qui quittent trop tôt peuvent se retrouver subalternes dans un service de vérification interne ou autre, et les préjugés liés à la profession peuvent parfois faire obstacle. «La formation de CA peut être une arme à double tranchant», croit-elle.
L'ambition, la chance et le tempérament ont autant d'influence sur la progression d'une carrière que l'expérience professionnelle. «Vient un moment où les choix personnels et les opportunités entrent en jeu», estime Krystyna Hoeg. Raoul Heredia ajoute : «De nombreuses et passionnantes possibilités se présentent dans le milieu des affaires. Un CA peut les saisir, qu'il soit en entreprise ou en cabinet.» Et, au bout du compte, c'est une question de risque. Les CA praticiens conseillent les clients sur les conséquences financières de la prise de risques, et diriger une société permet de voir celle-ci à partir de l'autre point de vue. Les CA qui ont fait le saut dans le milieu des affaires semblent ne plus pouvoir se passer de l'indépendance, des considérations stratégiques et, comme le suggère Krystyna Hoeg, du défi consistant à «réaliser des bénéfices plutôt qu'à les calculer ensuite». John Keating conclut : «Si vous avez le désir d'accomplir quelque chose, allez de l'avant, faites confiance à votre désir et les résultats suivront.»
John Lorinc est un journaliste de Toronto. |
