Unis pour l'entreprise familiale

Il est peut-être temps que les conseillers agissent de concert — pour le bénéfice des clients

Par Jon Hitchcock

Pour les entreprises familiales, une équipe de conseillers professionnels n'est pas un luxe, mais une nécessité. Comme l'a souligné Daryn Form dans l'article «La transition : un travail d'équipe» (août 2003), ces entreprises ont grand besoin de comptables, d'avocats, de courtiers d'assurance, de planificateurs financiers, de banquiers et de conseillers familiaux pour les aider à établir leurs plans, à faire des démarches pour obtenir du financement et à mettre leurs plans en œuvre. Comme aucune profession ne possède à elle seule toutes les réponses, les conseillers doivent trouver un moyen de joindre leurs efforts pour le bénéfice de leurs clients communs.

Si la collaboration est la solution qui s'impose, pourquoi n'est-elle pas plus fréquente? Voici quelques-unes des raisons :

• Les conseillers ne sont pas au fait de l'expérience et des connaissances les uns des autres. De nombreux agents et courtiers d'assurance affirment que les comptables disent souvent à leurs clients qu'ils n'ont pas besoin d'assurance vie entière, alors qu'un grand nombre de comptables disent que les agents et courtiers d'assurance ne cherchent qu'à vendre la police la plus chère à leurs clients.

• Les attentes sont irréalistes. Par exemple, des conseillers en assurance cherchent à établir des relations étroites comportant le partage de listes de clients, mais bon nombre disent qu'il s'agit essentiellement d'une collaboration à sens unique : ils envoient des clients aux comptables, mais l'inverse n'est pas courant. L'aiguillage de clientèle est une chose, mais le partage de listes de clients en est une autre : il contrevient aux obligations en matière de protection des renseignements personnels.

• L'amour-propre et l'esprit de corps assombrissent souvent les relations.

• Certains conseillers veulent tout régenter. Des études récentes menées auprès de propriétaires d'entreprise familiale indiquent qu'il appartient au propriétaire de décider à qui sera confiée la coordination de l'équipe de conseillers.

Le véritable avantage de la coopération réside dans la mobilisation des ressources de diverses disciplines pour fournir plus de valeur aux clients.

Le besoin est grand et l'incidence, considérable — les entreprises familiales contribuent dans une proportion de 45 % au PIB, et les trois quarts d'entre elles font face à un avenir incertain en l'absence de plan.

Comment alors surmonter ces obstacles? Comment libérer le potentiel de la spécialisation? Comment bâtir un réseau qui soit plus souple et efficace qu'une simple équipe s'occupant ponctuellement d'un dossier?

Selon une étude informelle, la plupart des relations de travail s'établissent sur de longues périodes. La plupart des conseillers se sentent à l'aise avec les autres en les voyant d'abord à l'œuvre. Ils instaurent et développent graduellement un niveau de confiance et de confort qui permet l'aiguillage de clients. Mais on n'a plus le temps de s'appuyer sur cette méthode peu rigoureuse. Pour les propriétaires d'entreprises qui prévoient prendre leur retraite au cours des cinq prochaines années, la planification doit commencer maintenant.

Le processus
L'une des premières questions à poser est la suivante : «Comment puis-je trouver un spécialiste d'un autre domaine qui comprend la problématique des entreprises familiales et qui a de l'expérience en la matière?»

Les modèles actuels de collaboration n'ont qu'une utilité limitée. Ils donnent lieu uniquement à l'échange d'informations liées à une question particulière. De quoi avons-nous besoin pour effectuer un gel successoral? Quels documents juridiques sont requis pour réaliser cette restructuration d'entreprise? De combien d'assurance avons-nous besoin pour financer le plan successoral? Ce type de partage permet aux membres du réseau d'atteindre un objectif donné mais non d'étendre leurs connaissances. Bien qu'il soit primordial d'assurer la protection des renseignements personnels qui concernent les clients, les professionnels doivent partager beaucoup plus d'informations en termes quantitatif et qualitatif pour pouvoir répondre aux besoins de leurs clients communs.

Pour établir un réseau plus souple et plus efficace, nous devons selon moi emprunter un modèle qui s'inspire de l'utilisation d'Internet et des technologies connexes. Ce modèle, qu'utilisent actuellement diverses organisations mondiales, consiste en un réseau informel de spécialistes qui se conforment à un processus établi pour réaliser des objectifs donnés. Le réseau peut même réunir des membres différents selon chaque situation. Ce réseau informel a plus de chances d'innover, notamment lorsque le processus est centré sur les résultats visés plutôt que sur la méthode de travail.

Établissement du réseau
L'établissement d'un tel réseau repose sur deux éléments :

1. Un «orchestrateur» – un chef d'orchestre, pas un régent. Son rôle consiste à recruter les partenaires du réseau, à définir les normes de communication et à créer un processus sur mesure répondant aux besoins des clients. Mais avant tout, l'orchestrateur doit mettre au point un système de rétroaction pour faciliter l'apprentissage continu et l'amélioration du réseau.

2. Des membres qui sont doués pour le travail d'équipe, la collecte et le partage de l'information ainsi que l'établissement de critères d'affaires. Il faut donc modifier considérablement notre mentalité par rapport à nos modèles d'affaires actuels. Si on travaille déjà à l'occasion avec d'autres professionnels, que fait-on pour que cette relation évolue et aboutisse à un réseau dans le cadre duquel on apprend et innove pour le bénéfice des clients? Songeons à la valeur ajoutée qu'un tel réseau peut apporter au problème de la relève et de la transition dans les entreprises familiales.

Nous sommes souvent excédés lorsque nos clients ne suivent pas nos recommandations. Mais la frustration peut être mutuelle. J'ai capté au vol l'expression «groupe de travail sur la relève» et entendu un client suggérer de «réunir tous les conseillers dans la même pièce et les y confiner jusqu'à ce qu'ils conçoivent un plan complet de relève qui fonctionnera pour toutes les parties». Nos clients nous recommandent peut-être d'agir de concert.

Jon Hitchcock (jon.hitchcock@sunlife.com) est directeur du développement du marché de l'assurance pour la clientèle favorisée, à la Financière Sun Life, à Toronto.