Par Ann Svedsen et David Wheeler
Illustration : Cathy Pentland
 DE BONNES RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES PEUVENT CONTRIBUER GRANDEMENT À CRÉER DE LA VALEUR POUR L'ENTREPRISE
Selon le Brookings Institute, plus de 60 % de la valeur des entreprises nord-américaines contemporaines est liée à des actifs incorporels tels que les connaissances, la fidélité à la marque et la réputation. L'entreprise n'est pas propriétaire d'une bonne partie de ces actifs, en ce sens qu'elle ne peut prendre de décisions unilatérales à leur sujet. Elle doit mobiliser l'énergie, les idées et l'engagement de divers groupes d'intéressés à l'interne et à l'externe pour pouvoir créer de la valeur sur ces actifs incorporels en réseau qui existent dans l'«espace» entre l'entreprise et ses principales parties prenantes. Comme les entreprises créent de la valeur en s'appuyant sur l'apport de nombreuses parties prenantes, l'établissement de relations privilégiées avec ces dernières pourrait s'avérer un élément clé pour la création de valeur dans une économie qui repose de plus en plus sur les réseaux.
Relations avec les parties prenantes
Des groupes environnementaux ou communautaires bien organisés sont en mesure de bloquer les projets des entreprises. Grâce à Internet, ces groupes peuvent réunir et diffuser plus facilement des informations sur les activités des entreprises et agir en fonction de ces informations. Selon le World Resources Institute, groupe de réflexion environnemental établi à Washington, il y a actuellement plus de 40 000 organismes non gouvernementaux dans le monde, et beaucoup d'entre eux se prononcent sur la responsabilité sociétale des entreprises.
Les actionnaires activistes, investisseurs institutionnels et gestionnaires de fonds communs de placement, mus par les récents exemples de méfaits qui ont entaché la gouvernance d'entreprise, recherchent également des façons d'influencer les sociétés et de favoriser une meilleure reddition de comptes dans les relations entre les entreprises et leurs bailleurs de fonds. Le rapport Corporate Social Responsibility Monitor, publié en mars 2003 par Environics, indique que 23 % des investisseurs dans les pays du G-7 affirment avoir acheté ou vendu des actions en raison de la performance sociétale d'une entreprise.
Selon nos recherches, il n'y a pas que les mesures adoptées pour éviter des écueils de cette nature qui doivent être prises en considération. Pour chaque cas de relations négatives donnant lieu à une perte de valeur, on trouve plusieurs exemples éloquents d'entreprises qui ne se contentent pas d'éviter ou d'atténuer des risques, mais qui transforment les relations avec les parties prenantes en sources d'avantages concurrentiels. Le modèle suivant explique comment elles s'y prennent.
Lors de la première phase, l'équipe de recherche a modélisé le lien qui existe entre la qualité des relations avec les parties prenantes et la création de valeur pour l'entreprise.
Création de valeur pour l'entreprise
Le modèle trouve son origine dans une perspective de l'entreprise fondée sur les ressources. On peut déduire de la composante «création de valeur pour l'entreprise» que lorsque l'entreprise a accès à des ressources qui sont plutôt rares sur le marché et qui ne peuvent pas être facilement reproduites par la concurrence (ni remplacées par d'autres ressources, ni achetées), elle dispose d'un avantage concurrentiel durable. Les parties prenantes jouent le rôle de gardiennes des ressources dont les sociétés ont besoin.
La composante «capital sociétal» catalyse les actions des parties prenantes pour faciliter ou au contraire compliquer l'accès d'une entreprise aux ressources recherchées. Le capital sociétal est défini comme la survaleur disponible pour les parties à des relations caractérisées par des niveaux de confiance élevés, une compréhension mutuelle et des liens de communication solides. Le capital sociétal n'est pas une chose (au sens matériel), mais traduit l'intention ou la volonté d'une personne d'agir au nom d'une autre dans une collectivité ou un réseau.
Manifestations du capital sociétal
Le capital sociétal, ou survaleur, peut se manifester de plusieurs façons dans les réseaux sociétaux. Le modèle, toutefois, se focalise sur trois manifestations du capital sociétal particulièrement importantes pour les entreprises : partage de l'information et des autres ressources; adhésion à des normes collectives (solidarité); et exercice d'influence pour le compte d'autrui.
Dans les relations fortement axées sur le capital sociétal, les parties en viennent à comprendre le type d'information dont l'autre a besoin et à se faire confiance au point d'échanger des informations plus sensibles. Les parties à une relation de cette nature acceptent parfois de partager de l'information et même de donner à l'autre un accès direct à leur réseau de contacts.
Le mot «influence» englobe en fait l'influence, le pouvoir et le contrôle. Un exemple d'influence serait une collectivité qui prend les mesures nécessaires pour appuyer le projet d'une entreprise, lui accordant ainsi implicitement un permis d'exploitation sociétal. L'entreprise dont les relations ont une composante de capital sociétal peut exercer son influence de façon à convaincre les parties prenantes de ne pas employer leur droit de veto. Un réseau est le fruit de volontés convergentes; le pouvoir et l'influence y sont donc exercés par les deux parties.
La «solidarité ou l'adhésion aux normes» renvoie à une facette de la cohésion de groupe qui influe sur le comportement des membres du groupe. Il s'agit de faire passer le bien du groupe avant l'intérêt personnel à court terme. La solidarité et l'adhésion aux normes réduisent la nécessité de contrôles formels et, par conséquent, les coûts des opérations. Par exemple, les parties peuvent modifier rapidement leur accord de travail au besoin, sans avoir à signer de contrats onéreux.
Trois études de cas
Pendant la deuxième phase de la recherche, nous avons effectué trois études de cas auprès d'entreprises canadiennes (dont nous avons modifié les noms) pour mettre le modèle à l'essai. En voici un résumé.
La société A est une société d'exploitation de ressources naturelles dont le pourcentage d'activités situées dans le Nord du pays est élevé et en progression constante. Sa stratégie consiste à prendre de l'expansion rapidement, suivre les principes du développement durable et construire un réseau de relations avec les parties prenantes. Ses principales parties prenantes comprennent les organismes gouvernementaux de réglementation, des organismes environnementaux non gouvernementaux et les communautés autochtones voisines.
Dans le cas de la société A, les communautés autochtones et les groupes environnementaux ont appuyé activement la stratégie d'expansion de l'entreprise. Le capital sociétal s'est alors traduit par un processus d'approbation accéléré qui a engendré des économies importantes et a permis à la société de commercialiser son produit six mois plus tôt que prévu.
La société B transforme des ressources naturelles. Ses clients sont des entreprises industrielles du monde entier. La majorité de ses installations sont situées dans des régions du globe relativement éloignées. L'étude de cas de la société B était focalisée sur ses relations avec les parties prenantes, à partir du moment où une nouvelle installation est planifiée jusqu'aux premiers mois du démarrage, en passant par la phase de construction. L'entreprise a considéré le projet comme un succès, parce qu'il n'y a eu aucun retard majeur.
Ce cas démontre comment une entreprise peut constituer un capital. Dans l'ensemble, la société B a fait preuve d'une proactivité et d'une transparence exceptionnelles dans ses communications avec les parties prenantes. En plus de publier des bulletins et de tenir des séances publiques, elle a établi une ligne de plainte pour les résidents à proximité du chantier de construction et a pris des mesures correctives pour donner suite aux doléances. Lorsque les résidents se sont plaints de ne pas être embauchés en priorité à la nouvelle installation, la société B a mis sur pied un consortium regroupant les organismes de formation de la région afin d'offrir aux citoyens la formation et les compétences nécessaires pour leur permettre de postuler les emplois disponibles. L'entreprise a également vu à ce que les parties prenantes soient informées des événements ou des plans liés au projet avant que les médias en soient saisis. Enfin, l'entreprise s'est montrée disposée à parler de ses erreurs et incertitudes, au même titre que de ses réalisations, et a ainsi établi un climat de confiance qui a empêché des divergences d'opinions de retarder le projet.
La société C fournit des services aux entreprises et aux consommateurs. Elle détient depuis peu une participation majoritaire dans une filiale étrangère, la société D, dont les activités se concentrent dans un seul pays. L'étude de cas de la société C portait sur la qualité des relations de travail entre les employés de la société C et ceux de la société D. La société C souhaitait mieux comprendre les facteurs et les conditions susceptibles de contribuer à rendre les acquisitions ou les fusions de cultures organisationnelles plus efficaces et moins coûteuses, particulièrement en contexte interculturel. Parmi les personnes interrogées figuraient la plupart des cadres supérieurs et intermédiaires au Canada et dans les pays étrangers appelés à collaborer étroitement.
Le capital sociétal s'est avéré extrêmement important dans le cas de la société C, lorsque les dirigeants canadiens se sont aperçus qu'ils avaient besoin de l'appui de leurs homologues de la société D, mais qu'ils ne pouvaient pas les obliger à coopérer, parce qu'ils n'avaient pas d'autorité sur eux. Certains employés de la société C ont affirmé qu'ils parvenaient difficilement à obtenir de l'information auprès des employés de la société D. Ces derniers avaient tendance à promettre de l'information verbalement, mais ne joignaient pas le geste à la parole. Les Canadiens qui bénéficiaient d'une collaboration plus spontanée de la part des employés de la société D avaient établi des relations personnelles caractérisées par la confiance, la compréhension, le respect et l'intérêt mutuels. Dans ces relations, des informations sensibles étaient échangées au sujet des problèmes potentiels et des échecs subis dans divers projets.
Pour terminer, les recherches et les études de cas nous ont amenés à tirer certaines conclusions : 1) La création de valeur pour l'entreprise dans le cadre des relations avec les parties prenantes est subordonnée à un cycle d'autorenforcement comportant les étapes suivantes : identifier les parties prenantes pertinentes sur le plan stratégique; améliorer la qualité des relations avec elles; reconnaître et favoriser les opportunités de maximiser les avantages du capital sociétal; poursuivre ou approfondir les relations (ce cycle peut se dérégler en situation de stress). 2) Des relations particulières seront importantes pour l'atteinte d'objectifs précis. Toutefois, étant donné que les parties prenantes d'une entreprise forment un réseau, ces relations se recoupent souvent, sont synergiques, et ne peuvent être considérées isolément. 3) Les avantages du capital sociétal se manifestent dans au moins trois domaines : l'accès à l'information et à d'autres ressources, l'influence et la solidarité. 4) Bien qu'il ne soit pas possible de mesurer le capital sociétal dans l'absolu (hors d'un contexte particulier ou du dénouement attendu d'une affaire), on peut évaluer la qualité des relations qu'une entreprise entretient avec ses parties prenantes, de même que l'apport du capital sociétal dans la création de valeur.
Il faudra poursuivre le travail empirique pour tester ce modèle, mais les informations dégagées pourraient permettre à des analystes externes d'évaluer la mesure dans laquelle les entreprises ont la capacité de constituer un capital sociétal avec leurs principales parties prenantes, et de faire le lien entre cette capacité et leur performance future. Cette évaluation pourrait avoir une incidence marquée sur la façon d'évaluer les entreprises et leurs perspectives d'avenir.
Ann Svendsen est directrice administrative du Centre for Innovation in Management de l'Université Simon Fraser (C.-B.). David Wheeler est président du conseil et directeur du Erivan K. Haub Program in Business and Sustainability à la Schulich School of Business de l'Université York. Ils ont mené une étude de trois ans parrainée par l'ICCA et trois entreprises canadiennes afin de découvrir comment les relations avec les parties prenantes permettent de créer de la valeur pour les entreprises. Cette rubrique est dirigée par Robert Rutherford, FCA, vice-président, Normalisation, à l'ICCA. | 
