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Par Stephen Bernhut
Illustration : Carey Sookocheff
 S'ÉTABLIR À SON COMPTE PEUT SEMBLER ATTRAYANT ET STIMULANT, MAIS IL NE FAUT PAS MINIMISER LES ÉCUEILS QUI PARSÈMENT LA VOIE DU SUCCÈS
C'est le goût de l'indépendance qui a motivé Neal Nicholson à lancer son propre cabinet en 1979. «J'avais travaillé en entreprise pendant 17 ans et je voulais désormais "avoir le contrôle" sur ma destinée, explique ce comptable agréé de Vancouver. Je ne voulais avoir personne d'autre que moi-même à blâmer.» Dans le cas de Drora Dan, ce sont des considérations pratiques qui ont constitué le facteur décisif pour exercer à titre individuel : «Je voulais un travail qui me permette d'être présente auprès de mes enfants.» Bien que les motivations de ces deux CA aient été différentes, leur décision de quitter des emplois stables dans des cabinets nationaux pour s'établir à leur compte s'est prise assez simplement et sans anxiété. «Je n'avais pas un seul client, mais ça ne m'inquiétait pas beaucoup», indique Neal Nicholson, qui ne souhaitait que survivre et, ultimement, prospérer. Quant à Drora Dan, de Thornhill (Ontario), même si le fait d'avoir quitté le confort de PricewaterhouseCoopers en 2001 signifie pour l'instant un nombre de clients insuffisant pour constituer un travail à plein temps, elle a bon espoir d'y arriver. «J'ai calculé que si je pouvais survivre pendant cinq ans, dit-elle, j'aurais ensuite un revenu décent, je serais autonome et je pourrais passer du temps avec mes enfants. Je sais que, dans cinq ans, j'y serai parvenue.»
Bien qu'il n'existe pas de données scientifiques traitant de ce type d'expérience, les faits laissent croire que de nombreux CA au Canada se lancent à leur compte ou établissent un cabinet avec un ou deux associés seulement. Et s'il peut sembler ou même se révéler facile de quitter un bureau prestigieux pour s'établir dans son sous-sol, cela exige toutefois une bonne appréciation des risques ainsi qu'une planification soigneuse. Même si, au départ, démarrer un cabinet de CA peut se résumer à installer une ligne téléphonique et un ordinateur dans le sous-sol du domicile, par la suite, ce n'est plus aussi simple, et le succès est loin d'être assuré.
Lorsqu'on se lance à son compte, il faut prendre conscience que le travail ne sera plus déposé sur son bureau par quelqu'un d'autre; il faudra investir le marché et annoncer les services soi-même, pour faire parler de soi.
«Le message le plus important que je transmets aux gens est que lancer un cabinet est comme démarrer sa propre petite entreprise», explique Doug Wallis, directeur des services de consultation professionnelle à l'ordre des comptables agréés de la Colombie-Britannique. «Les règles qui s'appliquent au démarrage des petites entreprises s'appliquent également dans le cas des cabinets de CA, que ce soit en milieu rural ou urbain.» Cela signifie qu'il faut un plan d'affaires. La plus grande erreur que font certains CA, selon lui, est d'ouvrir leurs portes sans aucune planification stratégique. «C'est un peu ironique, compte tenu que beaucoup de comptables conseillent d'autres personnes sur la façon de démarrer leur propre entreprise», ajoute Doug Wallis.
Même si l'ICCA et la plupart des ordres provinciaux offrent des trousses d'information et des conseils, la création d'un cabinet de CA exige davantage que des renseignements standard. «On trouve de l'information sur les procédures à suivre et même sur la façon de louer et de démarrer un bureau dans des livres ou sur Internet», explique Doug Wallis, qui a exploité son propre cabinet pendant 15 ans à Prince Rupert (Colombie-Britannique). «Mais le CA doit en connaître davantage que ce que l'on trouve sur un site Web.» Les nouveaux entrepreneurs doivent savoir comment trouver des clients et quels marchés viser (lorsqu'il y en a) : les jeunes entreprises, les professionnels ou les entreprises familiales.
Une fois le créneau établi, il y a plusieurs façons de commencer. Tout dépend du style de chaque personne et de ses préférences personnelles, ce qui rend l'exercice des plus stimulants. «J'aime croire qu'établir un cabinet est un art et que j'offre aux gens une occasion de discuter de cet art avec moi», lance Doug Wallis. Il est également possible, pour obtenir des conseils, de faire appel à de nombreux autres groupes et cercles d'affaires ainsi qu'aux chambres de commerce.
Bien que les avantages tels que l'indépendance soient gratifiants, l'établissement d'un cabinet comporte des écueils qui ne sont pas sans rappeler le supplice de Sisyphe. Et l'un des plus grands défis pour tout comptable agréé entrepreneur est d'attirer la clientèle.
«Établir un cabinet est comme démarrer n'importe quelle entreprise», affirme Robert Jacques, FCA, qui a exploité son propre cabinet, Jacques Davis Lefaivre et Associés, pendant 34 ans à Montréal, et qui conseille maintenant des CA au Québec sur la façon d'établir un cabinet. «Il y a toutefois une différence de taille : le produit, c'est vous, et vous vendez votre propre temps. C'est très important, non seulement parce que votre revenu est plafonné par le temps qu'il vous est possible de consacrer au travail (disons de 1 500 à 1 800 heures par année), mais également parce que le développement de la clientèle constitue le défi le plus difficile.»
Ce n'est pas parce que les comptables sont très habiles à établir des états financiers qu'ils sont nécessairement versés dans l'art de vendre leurs services. «Certaines personnes préféreraient mourir plutôt que de faire une présentation, mais il faut apprendre à faire ce genre de choses», indique Doug Wallis.
Comme on le dit souvent, il n'y a qu'une bonne façon de recruter des clients, et c'est le «bouche à oreille». Le taux de roulement est très faible, de sorte qu'il faut être présent sur le marché et faire parler de soi. Et, selon Doug Wallis, la meilleure façon d'y arriver consiste à établir un réseau et à faire savoir aux associations et organisations que l'on est disponible pour faire gratuitement des présentations sur l'établissement des déclarations d'impôt sur le revenu ou sur les REER. «Recherchez les clients qui n'ont pas besoin de l'image de marque qu'offrent les cabinets nationaux», suggère-t-il.
Doug Wallis prévient que, même si la publicité peut constituer un choix attrayant (et coûteux) pour recruter de nouveaux clients, ce n'est par contre pas le moyen le plus efficace. «Ce qui compte n'est pas ce que vous annoncez dans le journal, mais ce que les gens disent de vous», précise Robert Jacques, qui ajoute que si l'on décide de recourir à la publicité, les journaux communautaires constituent le médium par excellence. «Ils joignent vraiment la collectivité, et les gens aiment faire affaire avec des professionnels du voisinage.»
Il faut savoir que le comptable qui envisage de faire le saut à son compte dispose d'au moins deux possibilités, soit partir «de zéro» et acheter le cabinet de quelqu'un qui liquide son entreprise ou qui prend sa retraite, ou acheter un bloc de comptes (un ou deux clients que le comptable avait recrutés dans le cabinet qu'il quitte).
Gilles Gascon, un Montréalais qui a quitté Raymond Chabot Grant Thornton pour lancer son propre cabinet, n'aimait pas l'idée de devoir chercher et attendre le premier client; il a donc opté pour la seconde voie. «Lorsque j'ai quitté le cabinet, j'ai négocié un transfert de plusieurs de mes clients afin d'avoir au moins un peu de travail.»
Dans un tel cas, Gilles Gascon recommande au nouvel entrepreneur de rembourser le montant rattaché au transfert graduellement et de s'assurer que la personne qui s'occupait des clients qui sont devenus les siens sera disponible pour l'aider au besoin.
D'autres CA, comme Neal Nicholson, n'avaient aucun client au démarrage, mais bénéficiaient d'une source de revenu supplémentaire (dans le cas de Neal Nicholson, des conférences en formation continue à l'Institut Canadien des Comptables Agréés).
Bien que cela puisse sembler superflu, certains comptables agréés auraient avantage à cibler un marché précis lorsqu'ils démarrent leur nouveau cabinet plutôt que de viser très large et d'accepter tous les clients et entreprises. «Si je démarrais aujourd'hui», explique Grant Robinson, FCA, fondateur de Robinson & Co. à Guelph (Ontario), «je ciblerais le marché indépendant, les petites entreprises et les jeunes organisations qui n'ont pas besoin des services des grands cabinets nationaux.» Les entreprises familiales qui ont besoin d'aide dans un certain nombre de domaines tels que la planification successorale constituent également de bons clients potentiels. Ces entreprises permettent de devenir davantage un conseiller de confiance plutôt que de se limiter au rôle de préparateur d'états financiers.
Par ailleurs, Grant Robinson recommande fortement aux CA de devenir planificateurs financiers ou conseillers financiers. Offrir des services supplémentaires constitue sans doute la meilleure façon de bâtir et de renforcer une relation, et c'est aujourd'hui une nécessité absolue pour réussir en affaires.
Pour un comptable agréé, la meilleure façon de renforcer une relation est d'ajouter de la valeur, au-delà de la prestation des services comptables traditionnels. «La plus grande partie du travail comptable repose sur le respect des exigences de la banque ou du fisc», explique Wayne Kauffman, FCA, directeur administratif adjoint de l'ordre des comptables agréés de l'Alberta. «Or, le travail de conformité est un travail très compétitif et très "vulnérable" sur le plan des honoraires. Une excellente façon de recruter des clients et de les conserver est de montrer qu'on peut les aider à aborder les questions qui se posent dans leur secteur d'activité ou à élaborer des indicateurs de la performance non financière qui contribueront à la croissance de leur entreprise. Par exemple, on peut expliquer en quoi les taux de conversion (le nombre de personnes qui entrent dans un magasin par rapport au nombre de celles qui achètent effectivement) peuvent aider un détaillant à comprendre ses activités. Le CA est alors considéré comme une ressource de grande valeur et non plus comme un inducteur de coûts.»
Paradoxalement, démarrer une entreprise dans la profession qui est par définition allergique au risque ne va pas sans risques. Même s'il n'y a pas d'installation à construire ou d'équipement lourd à acheter, il n'existe aucune certitude. «Se lancer à son compte comporte indéniablement un risque», indique Jacques Pelletier, qui exploite un cabinet comptable à Edmundston (Nouveau-Brunswick). «Il y a des frais fixes tels que le loyer, les logiciels et les cotisations professionnelles, et on doit parfois engager des employés.» Mais le risque n'est pas que financier. On doit également être certain de faire le bon choix. Rick Jamieson, qui a fondé un cabinet à Guelph (Ontario) en 1990, s'est retrouvé devant quelques questions complexes, dont l'une se posait comme suit : s'il ne réussissait pas, serait-il en mesure de trouver facilement un emploi ou serait-il perçu comme un perdant? Finalement, il s'avère qu'il avait peu de raisons de s'inquiéter. En 1999, il a en effet vendu son cabinet d'expertise comptable pour se consacrer à plein temps à une autre entreprise qu'il avait démarrée en 1996, une société spécialisée dans la fabrication de plaquettes de freins à disques qui emploie actuellement 150 personnes, exporte vers 25 pays et dégage un chiffre d'affaires de plusieurs millions de dollars.
«Démarrer un cabinet n'est pas une question d'argent, explique Grant Robinson. C'est une question de style de vie, de préférences et de risque personnel.»
S'il peut être préférable de s'associer avec un ou plusieurs comptables agréés plutôt que d'exercer à titre individuel, c'est également l'un des plus grands dangers potentiels. Lorsque l'association n'est pas faite correctement ou pour les bonnes raisons, ou qu'elle n'est pas officialisée, cela peut être risqué, pour ne pas dire désastreux. «Les conditions de l'association devraient toujours être consignées par écrit de façon que chacun ait une compréhension claire de la relation, explique Wayne Kauffman. Les gens doivent se demander : "Que va-t-il se passer si je découvre que je ne peux plus l'endurer dans deux ans?" Je vois parfois des éclatements très désagréables, alors que des associés se servent d'un client pour s'en prendre l'un à l'autre», explique-t-il. De telles difficultés sont plus faciles à résoudre, voire à éviter, lorsqu'un contrat de société est en place.
Wayne Kauffman presse les associés potentiels de prévoir une stratégie de «sortie» avant même la création de la société. Pour sa part, Robert Jacques suggère quelque chose de plus fondamental encore, c'est-à-dire s'assurer que l'associé a des valeurs morales incontestables. Il est également crucial que tous les associés poursuivent les mêmes objectifs. «Les associés d'un cabinet doivent toujours composer avec des questions de gouvernance telles que l'orientation du cabinet et la répartition de la rémunération, explique Grant Robinson. Lorsqu'on établit clairement ce que l'on veut dès le départ, on est en mesure de régler ces questions. Dans le cas contraire, l'association ne fera pas long feu», prédit-il.
Sur le plan de la rémunération, ceux qui s'aventurent à leur compte doivent comprendre que ce n'est pas une bonne stratégie de demander trop peu pour leurs services. Ne dit-on pas en latin : «Caveat venditor!» c'est-à-dire, «que le vendeur prenne garde!» Or, certains comptables croient que si leurs tarifs sont inférieurs aux taux du marché, ils attireront davantage de clients. Margaret Newton, comptable agréée de Vancouver membre d'un cabinet de cinq personnes, conseille aux CA de ne pas sous-évaluer leurs services ou réduire les factures. On prévoit habituellement que les frais de démarrage élevés associés au travail pour de nouveaux clients seront recouvrés en quelques années. Elle recommande d'informer les clients de tous les frais non facturés qui sont reportés. «Nous nous faisons une fierté de fournir aux clients des outils leur permettant d'être plus efficients. Nous tentons d'établir un niveau de facturation fondé sur les coûts prévus si le client atteint le niveau d'efficience visé. Lorsque le client ne tient pas compte de nos recommandations ou est incapable de s'y conformer et que nous ne pouvons en conséquence même pas recouvrer tous nos frais au moyen des factures courantes, nous facturons alors la totalité du temps travaillé. Nous avons toujours tenté de communiquer le temps supplémentaire consacré, mais avons constaté que si nous ne consignons pas par écrit les coûts totaux et que nous ne montrons pas la réduction consentie sur nos factures, les clients oublient d'une année à l'autre.» Neal Nicholson dit également que transférer des coûts indirects moindres à ses clients constitue une erreur. «Peut-être travaillons-nous dans des sous-sol, mais il faut hausser les tarifs à mesure que les coûts indirects augmentent. Le travail vaut ce qu'il vaut.»
Bien qu'il puisse sembler plus excitant de louer et d'ouvrir son propre bureau, la sous-location de locaux dans un cabinet de CA déjà installé comporte des avantages significatifs. «Je partageais les locaux et les dépenses dans un cabinet existant et j'obtenais le travail excédentaire de ce cabinet tout en développant ma propre clientèle», explique Nancy Brewer, de Burlington (Ontario). «J'ai pu voir ce qui me convenait le mieux et, en fin de compte, je me suis associée avec une personne qui travaillait dans le bureau.»
L'aide qui se trouve à portée de la main constitue également un atout de plus. «Les praticiens exerçant seuls ont parfois besoin d'aide professionnelle dans des domaines à l'égard desquels ils ne se sentent pas à l'aise pour donner des conseils aux clients, indique Jacques Pelletier. Au début, je jouais les supermen, mais j'ai ensuite constaté qu'il est impossible d'avoir réponse à toutes les questions d'un client. J'ai alors commencé à dire que si je n'avais pas la réponse, je la trouverais. Or, c'est beaucoup plus facile à faire lorsqu'on est entouré d'autres professionnels que lorsqu'on est seul.»
On sait peu de choses sur les tribulations, s'il en fut, de pionniers tels que John McDonald, Alex F. Riddel et Philip S. Ross, au moment où ils établirent des cabinets qui porteraient leurs noms et qui deviendraient parmi les plus grands cabinets d'expertise comptable du Canada. Les temps ont d'ores et déjà changé. Les défis inhérents au démarrage d'un cabinet étaient alors différents, mais on peut imaginer que ces hommes ont partagé les mêmes préoccupations que Drora Dan lorsqu'elle se dit : «Il faudra du temps pour s'établir et recruter des clients, mais tout finira par s'arranger.»
Stephen Bernhut est un journaliste de Toronto. |
