Définir ses besoins

Par Michael Burns

Avant de remplacer un système, il faut d’abord définir ses besoins. Évident, non? Il suffit de s’informer auprès des personnes qui utilisent le système en question. En réalité, agir de la sorte pourrait être une grave erreur pour plusieurs raisons. Si les employés craignent que le nouveau système entraîne l’automatisation d’une bonne partie de leur travail, ils pourraient hésiter à parler ouvertement. Ils pourraient également être incapables d’avoir une vue d'ensemble ou croire que certaines tâches ne méritent pas d’être mentionnées.

Il existe une meilleure méthode. Au lieu de demander aux employés de définir leurs besoins, organisez un examen des processus d’affaires où ils décriront celui de leur secteur, y compris les avantages et les inconvénients. Cette activité révélera les processus qu’il faut conserver ainsi que les faiblesses qui pourraient indiquer l’existence de nouveaux besoins. D’ailleurs, c’est une bonne idée d’obtenir une estimation des incidences d’une faiblesse, à savoir du temps qu’elle fait perdre, afin de pouvoir déterminer le degré d’attention qu’il faut lui accorder (par exemple, un employé peut être troublé par une question plutôt sans importance, qui ne justifie pas l’ajout de beaucoup de détails dans la documentation). Les incidences peuvent aussi servir à l’élaboration d’un dossier justificatif, dans le cas d’un problème important. Le nouveau système devrait permettre à la fois d’éliminer la faiblesse en question et de générer des économies de coûts et de temps. C’est pourquoi, en vue de l’établissement d’un nouveau système, tous les problèmes doivent être considérés comme des occasions d’amélioration.

Aux fins de la réunion d’examen des processus, demandez aux employés d’apporter des versions imprimées et électroniques des principaux rapports, documents et formulaires. Songez à consigner l’information au fur et à mesure que les employés parlent et laissez-les voir ce que vous écrivez. Ne faites pas un compte rendu textuel; efforcez-vous de comprendre et de synthétiser. Les employés pourront ainsi voir sur-le-champ si vous avez bien compris leur point de vue. Savoir taper rapidement est utile, mais non essentiel puisque seuls les points clés devraient être consignés.

La plus grosse difficulté consiste à décider dans quelle mesure les besoins doivent être détaillés. Voici donc quelques conseils. 1- Le développement d’un système personnalisé exigera beaucoup plus de détails que la sélection d’un système existant. 2- Si les fournisseurs que vous évaluez comptent déjà des centaines, voire des milliers de clients, il est inutile de documenter les besoins de base. Ces fournisseurs ne seraient pas dans les affaires s’ils ne les connaissaient pas déjà. 3- Vous devez exceller dans la synthèse pour ne saisir que l’essence du processus. Par exemple, vous n’avez pas à connaître le nom de toutes les personnes qui approuvent un document. Par contre, vous devez comprendre les règles en matière d’approbation : de multiples signatures sont-elles nécessaires, le processus d’approbation dépend-il des montants en cause? 4- Rappelez-vous l’objectif du document sur les processus d’affaires. Il n’est pas destiné à servir d’outil de formation, mais bien de moyen pour exposer les forces et les faiblesses essentielles. Il se peut que des besoins similaires soient définis à plusieurs endroits sans être regroupés de façon logique. Considérez le rapport d’examen des processus d’affaires comme un document de travail, un point de départ pour l’évaluation du processus éventuel, l’élaboration d’un dossier justificatif à des fins d’amélioration et la définition des besoins à l’intention d’un fournisseur.

Moyennant quelques modifications, le rapport d’examen des processus d’affaires peut également servir de script que les fournisseurs potentiels suivront dans le cadre de leurs démonstrations. Toutefois, si vous voulez qu’il serve de questionnaire auprès des fournisseurs, vous devrez transférer les besoins dans un autre document et les regrouper en sections et sous-sections. Par exemple, le nombre de segments requis dans le plan de comptes sera indiqué dans la section «grand livre général» et la sous-section «structure».

Idéalement, lorsque les besoins sont transférés du rapport d’examen des processus d’affaires au questionnaire à l’intention du fournisseur, on se sert d’un modèle existant qui comprend les besoins types dans le secteur d’activité auquel appartient l’organisation. Cela permet de combler toute lacune du rapport. Trouver un tel modèle peut toutefois se révéler ardu. Si vous recherchez un progiciel de gestion intégré (ERP), vous pouvez commencer par consulter l’enquête de CAmagazine sur les logiciels, à http://www.camagazine.com/survey2009/camagazine29348.aspx.

Une fois le rapport d’examen achevé, il faut quand même confirmer les besoins et les classer par ordre de priorité. Cette tâche revient habituellement à un groupe de personnes clés qui comprennent non seulement le fonctionnement détaillé de l’organisation, mais aussi ses objectifs et ses facteurs de réussite décisifs. Ces personnes sont en mesure de déterminer ce qui est vraiment important. Confirmer un besoin veut aussi dire s’assurer qu’il est clair. L’ordre de priorité devrait ressembler à ceci : 5 = essentiel, 4 = très important, 3 = important, 2 = moyennement important, 1 = peu important. Pour traiter rapidement tous les besoins, vous devriez nommer un porte-parole pour chacune des sections. Les personnes ayant des opinions divergentes peuvent les formuler et un débat peut prendre place.

Au terme du processus, vous devriez disposer d’un ensemble de besoins clairs et bien définis pouvant être utilisé pour obtenir des soumissions auprès des fournisseurs, en vue du développement d’un système personnalisé ou de la mise en œuvre d’un système existant. Le rapport peut également être intégré au contrat du fournisseur afin de réduire les risques de non-prestation des services.

Une analyse adéquate des besoins exige du temps, mais n’est-il pas préférable de consacrer ce temps dès le début plutôt que par la suite, lorsque tout changement occasionnera des dépassements budgétaires ou des retards chez le fournisseur retenu?

Michael Burns, M.B.A., CA•TI, est président de 180 Systems (www.180systems.com), cabinet-conseil indépendant dont les services comprennent notamment l’analyse des processus, la sélection de systèmes et la constitution de dossiers justificatifs. On peut le joindre au 416-485-2200 ou à mburns@180systems.com.