Le parcours qui mène au bon système – Étape 1

Par Michael Burns

Quiconque a déjà participé à la sélection d’un logiciel sait que la route est parsemée d’obstacles, dont bon nombre sont abordés dans l’article «10 erreurs à éviter dans le choix d’un logiciel». Mais comment éviter les erreurs? Comme pour n’importe quel achat d’importance, vous devez démontrer de façon convaincante que l’investissement dans un nouveau système sera rentable, et obtenir l’appui de la direction. Autrement, votre projet n’aboutira pas.

Dans cette première partie, nous examinons les étapes à suivre avant d’envoyer des appels d’offres à d’éventuels fournisseurs. Le mois prochain, nous traiterons de la suite à donner aux offres de services reçues. Plus tard, il sera question des divers rôles qui interviennent dans le projet et de la présentation d’une analyse de rentabilité convaincante.

Rencontre avec le client et attribution des rôles
Nos projets de sélection de systèmes durent environ quatre mois, et commencent par une rencontre initiale avec notre client. Nous déterminons les éléments que le projet doit couvrir comme le traitement des commandes, le grand livre général ou la consolidation. Nous examinons la méthodologie, discutons des rôles et des responsabilités, établissons les échéances importantes et identifions les facteurs critiques de succès. Par exemple, la préparation des états financiers dans les délais prescrits peut constituer un facteur critique de succès d’une société ouverte. Nous demandons au client comment un système peut contribuer à la maîtrise du facteur critique, en tenant compte du fait que le facteur humain est de loin le plus important.

Nous demandons ensuite à la direction de nous parler des indicateurs clés de performance utilisés pour évaluer la maîtrise des facteurs critiques de succès. Ce succès ne se mesure pas à la concrétisation du projet, ni même au respect des échéances et du budget, mais plutôt à l’atteinte des indicateurs clés de performance.

Supposons, par exemple, dans le cas d’une société qui doit préparer ses états financiers dans les délais prescrits, que l’indicateur clé de performance soit le nombre de jours nécessaires après la fin de mois pour produire les états financiers, et qu’à l’heure actuelle, il faut 15 jours, tandis que l’objectif est de cinq jours. Au cours de la rencontre initiale, nous expliquons aussi les rôles et les responsabilités dans le cadre du projet. Nous identifions habituellement les rôles suivants : promoteur, comité directeur, gestionnaire de projet, coordonnateur de projet, responsables de processus, experts et responsables techniques. L’exercice vise à associer les tâches et les livrables à chaque rôle et à nommer les personnes responsables, qui diffèrent parfois selon les services.

Il est essentiel d’affecter les bonnes personnes au projet. Par exemple, le gestionnaire de projet doit être très organisé, et les experts des questions considérées doivent connaître leurs processus sur le bout des doigts. De plus, toutes ces personnes doivent avoir assez de temps à consacrer au projet. Le choix des bonnes personnes présente deux principaux avantages. Premièrement, ces personnes connaissent très bien les activités de l’entreprise et peuvent apporter une grande valeur ajoutée et une assistance précieuse. Deuxièmement, elles sont plus susceptibles d’accepter le système choisi. Il se peut que certaines résistent quand même, non par peur instinctive du changement, mais parce qu’elles craignent de perdre leur emploi s’il est prévu que le système doit accroître considérablement l’efficience. Il se peut aussi qu’elles soient préoccupées par la somme de travail qu’exigera l’implantation. Il faut régler ces questions dès le début du projet.

Examen des processus
Nous examinons ensuite les processus en nous entretenant avec les employés qui effectuent les tâches, et qui sont en général les experts des questions considérées. Il peut s’agir du commis au traitement des commandes ou des contrôleurs, selon le processus. Nous leur demandons de décrire «une journée dans la vie» du processus existant, soit les entrées, les sorties et les problèmes. Par exemple, pour le traitement des commandes, les entrées sont les bons de commande ou les appels; les sorties, les commandes elles-mêmes; et les problèmes sont le manque de données sur le niveau des stocks, ou la nécessité de saisir de nouveau les données de la commande.

Nous demandons à ces experts de fournir des saisies d’écran et des rapports, car il est facile d’oublier des détails lorsqu’on se contente de parler des processus. L’objectif principal de cette démarche est de faire ressortir les étapes actuelles des processus qu’il faut garder et les solutions aux problèmes. Ces étapes et solutions sont intégrées à la liste des besoins présentés dans l’appel d’offres.

L’examen des processus peut aussi servir de fondement pour l’analyse de rentabilité, puisqu’on y consigne, dans le rapport, l’incidence des problèmes et la façon dont le nouveau système pourrait les résoudre. De plus, il peut servir de script lorsque les fournisseurs font une démonstration détaillée. Enfin, cet examen peut également accélérer l’implantation, puisque les fournisseurs commencent habituellement par consigner les processus existants.

Besoins de l’appel d’offres
Environ deux à quatre semaines après la rencontre initiale, nous reportons, dans la section Besoins de l’appel d’offres, tous les besoins figurant dans le rapport d’examen des processus, en les organisant de façon logique. Nous ajoutons des besoins dont il n’a pas été question lors des réunions, mais qui, selon nous, ont été utiles dans des projets similaires. Par exemple, dans le cas du traitement des commandes, le système pourrait indiquer aussi la disponibilité des stocks par jour ou par semaine. Le client doit confirmer chaque besoin et lui attribuer une priorité (critique, élevé, etc.). Afin d’aider les fournisseurs à répondre à l’appel d’offres, nous leur demandons de ne tenir compte que des besoins critiques.

Nous repérons ensuite les fournisseurs potentiels. En général, nous retenons trois types de systèmes : les systèmes conçus pour plusieurs secteurs (les fournisseurs sont en général très connus); les systèmes propres à un secteur en particulier (les fournisseurs sont parfois petits et peu connus, mais ils ont quand même une bonne réputation); les solutions hybrides (des fournisseurs comme Microsoft offrent une plateforme technologique et l’accès à un marché à leurs partenaires commerciaux, qui adaptent leurs systèmes pour un secteur particulier en utilisant les outils et les bases de données du fournisseur).

Le choix du fournisseur qui assurera l’implantation est selon nous aussi important que le choix du système, mais il peut être difficile de s’y retrouver. Les développeurs confient souvent l’implantation à des distributeurs à valeur ajoutée. Certains s’occupent eux-mêmes de l’implantation, mais ils ont aussi des distributeurs à valeur ajoutée en mesure de le faire. De plus, les développeurs n’ont pas bien délimité le marché pour qu’il soit facile de savoir quel distributeur à valeur ajoutée s’occupe de sociétés d’un secteur ou d’une taille en particulier. Il est donc recommandé de discuter des différentes possibilités avec le développeur, et de s’informer sur le distributeur à valeur ajoutée, avant de lui envoyer un appel d’offres.

Le mois prochain, nous examinerons l’étape suivante, qui va de l’évaluation des réponses à la négociation des contrats, en passant par la préparation des scripts, l’évaluation des démonstrations et le choix du système. Ne manquez pas le prochain article!

Michael Burns, M.B.A., CA•TI, est président de 180 Systems (www.180systems.co), cabinet-conseil indépendant dont les services comprennent notamment l’analyse des processus, la sélection de systèmes, la constitution de dossiers justificatifs et la gestion de projets. On peut le joindre au 416-485-2200.