Vive la souplesse!

Par Ève Laurier
Illustration : Ryan Snook

Abattre les murs qui nuisent aux échanges permet aux cabinets de retrouver l’esprit d’équipe à l’origine de leur croissance

Du fait de leur structure organisationnelle, les cabinets de services professionnels constituent une espèce à part. À mesure que les professionnels acquièrent la maîtrise de leur discipline, le cabinet se développe, et la nécessité d’une nouvelle structure finit par s’imposer.

Dans les cabinets comptables, les auditeurs sont souvent regroupés avec les auditeurs, les fiscalistes avec les fiscalistes, les consultants avec les consultants, etc. C’est ce qu’on appelle un fonctionnement en «silos» et «dalles». Dans un organigramme, les silos sont les lignes verticales et les dalles, les lignes horizontales.

Plus un cabinet se développe, plus on compte de silos et moins il y a d’échanges entre les services. Or, les silos sont nuisibles, tant pour les professionnels que pour le cabinet et sa clientèle. Ils peuvent faire obstacle à la diffusion de l’information, de même que compliquer les échanges d’idées et la mise en commun des meilleures pratiques.

Ils peuvent également entraîner le repli sur soi. Il est alors difficile pour la direction de faire passer ses messages.

Les professionnels
L’esprit de compétition et la recherche d’excellence caractérisent les professionnels. La reconnaissance de leur talent et de leur contribution est pour eux une source importante de motivation.

Le renforcement des silos peut faire en sorte que l’esprit de compétition des professionnels se concentre de moins en moins sur le marché, et de plus en plus à l’interne. Même si la concurrence est un excellent moyen de stimuler le travail des professionnels, celle qui se livre au sein même de l’organisation, ajoutée aux cloisonnements entre les services, peut transformer une saine concurrence en rivalité malsaine.

Le modèle appelé «Un seul cabinet dans le cabinet» (One-Firm Firm), présenté par David Maister dans un numéro du Sloan Management Review, la publication trimestrielle de la faculté de gestion du Massachusetts Institute of Technology (MIT), propose de substituer une démarche collective aux comportements individualistes au sein d’un cabinet, et de mettre l’accent sur la réussite collective, la collaboration, le travail d’équipe et la participation. Un objectif difficile à atteindre.

Développement des affaires
Les silos représentent un danger au chapitre du développement des affaires. Il arrive que les associés de différentes divisions ou de différentes équipes fassent du démarchage chacun de leur côté auprès d’un même client. Bien sûr, les logiciels de gestion de la relation client sont utiles pour éviter une telle situation, mais, faute de temps, les validations nécessaires ne sont pas toujours effectuées.

Les associés et les professionnels peuvent être accaparés par la prestation des services, le mentorat des recrues, la gestion du cabinet et la prospection de clientèle, de sorte qu’ils ne savent pas toujours qui travaille sur quel dossier, et qui cible quel client potentiel. Plus les silos sont étanches, plus une telle situation est susceptible de se produire, nuisant à l’unité du cabinet.

Les cabinets de services professionnels travaillent fort pour capter l’attention du marché. La vieille loi de Pareto, selon laquelle 80 % des affaires sont générées par 20 % de la clientèle, s’applique toujours. Pourtant, la plupart des cabinets cherchent activement à augmenter le nombre de leurs clients. Or, la clientèle n’est pas nécessairement au courant de la gamme de services offerts par le cabinet, ce qui fait obstacle à ce que l’on appelle la vente croisée, et donne lieu à des occasions manquées sur les plans financier et de la fidélisation. Le cabinet doit faciliter la mise en commun de l’information et la circulation des connaissances entre les services.

La clientèle
Les cabinets de services professionnels offrent une valeur ajoutée aux entreprises de leurs clients. Ils proposent de leur fournir une expertise technique, de leur obtenir des appuis financiers et de les guider dans leurs décisions stratégiques. Comment les cabinets y parviendront-ils si leurs professionnels travaillent en vase clos?

Les silos risquent d’avoir des conséquences négatives, même quand un cabinet réussit à regrouper les services pour offrir différents domaines d’expertise.

Dans le cas d’une grande organisation, des tensions sont à prévoir si le client se voit offrir des services de différentes manières par un grand nombre de professionnels. En effet, à mesure que le cabinet croît, l'uniformisation des services tend à s’affaiblir, voire à disparaître. Chaque associé, chaque équipe et donc, chaque silo, sert les clients à sa manière, ce qui entraîne des disparités en matière de pratiques de facturation, de temps de réponse et de modes de communication. Le service fourni à un client devrait être, selon le modèle One-Firm Firm, toujours aussi proche que possible de celui auquel ce client est habitué, peu importe le responsable de la mission.

Comment contrer le fonctionnement en «silos»
De nombreuses initiatives permettent aux cabinets de faire échec aux cloisonnements et de croître sans conflits, tout en maintenant l’uniformité du service. Certains cabinets organisent des dîners ou des réunions de type cinq-à-sept pour que les employés et les professionnels puissent mieux se connaître. Le fait d’offrir aux professionnels l’occasion de parler à bâtons rompus contribue à combler le fossé entre les services, et leur permet de discuter de leurs défis respectifs.

Ce genre d’activité peut être très populaire. Des initiatives, comme l’organisation de vendredis pizza, de jeudis vins et fromages ou de matins fruits et café donnent de bons résultats. De plus, le fait de favoriser l’échange d'informations dans un système de gestion de la relation client, et d’exercer un contrôle qualité sur ces informations peut constituer un outil important pour permettre aux professionnels de se renseigner facilement sur les clients actuels et potentiels.

Comment contrer le fonctionnement en «dalles»
Les dalles peuvent se comparer aux étages d’un immeuble : l’un regroupe les services d’audit, l’autre, ceux de la fiscalité, un troisième, les services conseils, alors qu’un quatrième étage regroupe le personnel de soutien.

Pour remédier à ce cloisonnement, un cabinet d’avocats canadien a éliminé les divisions entre les services, faisant en sorte que les professionnels de tous les services puissent se côtoyer. Le partage de zones communes, comme la salle des imprimantes, a contribué à améliorer la communication. Si cette solution fonctionne pour un cabinet de plus de 300 employés, elle peut certes s’appliquer à d’autres organisations.

L’adhocratie
Tout projet qui rassemble les professionnels et les employés d’une organisation contribuera à briser les silos, particulièrement s’il fait disparaître la ligne hiérarchique.

Ainsi, RSM Richter Chamberland tient une journée annuelle de bénévolat au cours de laquelle 80 % de ses membres collaborent à des projets communautaires. Cette activité procure une grande satisfaction aux participants. Elle fait tomber les barrières hiérarchiques et comble le fossé des générations du fait que les professionnels salariés, le personnel de soutien et les associés travaillent ensemble dans un objectif commun, ce qui est un bon moyen d’entraver le fonctionnement des silos et des dalles.

Cet exemple fait référence à une structure appelée «adhocratie».Comportant un début et une fin, elle rassemble des personnes aux talents divers autour d’un objectif commun. Il en est de même pour un comité de protection de l’environnement, un comité social ou encore des équipes sportives.

Concentrer ses efforts sur le service à la clientèle
Traditionnellement, les cabinets laissent chaque associé faire sa propre prospection de clientèle. Dans la plupart des cas, les services sont offerts par l’équipe de l’associé qui a recruté le client. Ce dernier se retrouve alors dans un silo. Les meilleures pratiques mises en œuvre ainsi que l’expérience et les leçons tirées du dossier demeurent donc en vase clos.

Par contre, si le cabinet a mis sur pied un comité axé sur la clientèle, comme le prône le modèle One-Firm Firm, ce comité s’assure que les services soient offerts par les personnes les plus à même de répondre aux attentes du client de par leur personnalité, leurs connaissances techniques ou même leur bagage culturel.

Le travail au sein d’équipes multidisciplinaires a pour effet d’augmenter les interactions entre les professionnels et de faire disparaître les silos. Ainsi, les connaissances sont mises en commun et le client bénéficie de l’équipe la plus apte à répondre à ses besoins. Une équipe axée sur la clientèle augmente également le chiffre d’affaires par client, étant donné qu’elle est en mesure de proposer un large éventail de services.

Le réseau intranet
La plupart des cabinets disposent d’un réseau intranet, mais ne l’utilisent pas toujours à son plein potentiel. Les gens ont des opinions et des idées à partager; ils veulent participer et créer des liens.

De nombreuses organisations de services en technologies de l’information ont adopté le modèle de l’intranet 2.0, qui permet de briser les silos, considérés comme des obstacles à l’innovation. L’intranet doit être aussi interactif que possible pour permettre à tous les membres du cabinet de mettre en commun les meilleures pratiques et d’échanger des idées.

Par exemple, les blogues internes et les sites Wiki sont un moyen, pour les professionnels d’un service, de répondre aux questions d’autres professionnels. De son côté, l’intranet est un excellent moyen de communication pour diffuser des informations techniques ou propres au cabinet.

L’une des sections les plus populaires de l’intranet est celle des profils d’employés. À titre d’exemple, chaque deux semaines, un employé fait connaître à ses collègues des éléments de sa vie personnelle, comme ses loisirs, ses choix de lectures ou ses restaurants préférés. L’intranet permet ainsi de relier les personnes dispersées sur plusieurs étages, ou affectées à des missions à l’extérieur pour de longues périodes.

L’utilisation de l’intranet et les autres activités qui apportent une reconnaissance aux professionnels contribuent à accroître leur engagement, un facteur clé de succès pour tout cabinet qui désire conserver et retenir ses meilleurs employés.

Renforcer la culture d’entreprise
Les professionnels sont souvent indépendants d’esprit et ils passent des années à acquérir une expertise. Le fait de tirer parti de leurs forces respectives et de les amener à mettre en commun leurs connaissances et leurs idées constitue un facteur déterminant de création de valeur pour une organisation.

Malheureusement, la structure et les modes de fonctionnement actuels de la plupart des moyens et grands cabinets ont favorisé la mise en place de nombreuses barrières et ont entraîné un gaspillage de potentiel.

La solution est simple : il faut se rappeler quelle était la situation du cabinet avant la croissance, lorsque les échanges étaient plus faciles et qu’existait une plus grande collégialité. On ne devrait pas avoir à choisir entre la croissance et un environnement de travail qui favorise la collaboration.

On trouve, bien sûr, des outils de gestion de la relation client, des plateformes de partage des connaissances et des intranets 2.0. Mais, au bout du compte, il s’agit de favoriser les échanges entre les membres d’un même cabinet et de créer une synergie. De cette façon, le cabinet sera un partenaire d’affaires ambitieux et innovateur à l’égard de sa clientèle.

Ève Laurier est vice-présidente aux relations stratégiques au bureau montréalais de RSM Richter Chamberland.

Stephen Rosenhek, FCA, dirige cette rubrique.