Profession plurielle

Les nouvelles générations de CA tranchent avec celles qui les ont précédées, autant par leur apparence que par leurs attentes.

Par John Lorinc
Illustration : Brad Yeo

L’an dernier, Robert Davis, associé du groupe sur l’établissement des prix de transfert de KPMG, rencontrait un client potentiel, un grand fabricant chinois qui souhaitait étendre ses activités au Canada. L’investissement envisagé représentait un enjeu considérable, mais il y avait un hic : la barrière de la langue. Il s’est trouvé qu’un collaborateur du bureau de Vancouver de KPMG parlait mandarin et Robert Davis l’a affecté à l’équipe responsable du dossier. «Le client était ravi, explique Robert Davis, insistant sur le fait que la participation du CA concerné débordait le travail de traduction, étant donné la complexité du dossier qui nécessitait l’établissement de prix de transfert. «Si ça n’avait été de l’ensemble des compétences de ce collaborateur, nous aurions eu de la difficulté à mener le projet à terme.» Les anecdotes comme celles que rapporte Robert Davis expliquent pourquoi le milieu de la comptabilité veut élargir sa base, la profession servant maintenant des gens d’affaires du monde entier.

En fait, les cabinets comptables n’ont aucun mal à recruter des jeunes femmes ou des candidats de divers groupes ethniques, mais lorsque ces nouveaux venus atteignent la fin de la vingtaine ou le début de la trentaine, ils ont tendance à quitter le cabinet. Ainsi, l’échelon des associés de la profession ne se caractérise pas par sa diversité.

Lorsque Jane Allen, de Deloitte, a accepté le rôle de chef de la diversité en 2008, elle a vite remarqué cette dynamique et a entrepris de la renverser. Pour que les règles du jeu soient équitables, il fallait s’assurer que quiconque voulait progresser pouvait être mis au fait de ce qu’elle appelle les «règles tacites» de l’avancement. Ses collègues et elle croyaient aussi qu’il faut des buts et un moyen de mesurer les progrès réalisés. «Il faut déterminer quels objectifs nous souhaitons avoir atteint dans cinq ans», explique-t-elle. L’an dernier, le cabinet a aussi publié un rapport annuel sur la diversité, dont la première édition est parue en décembre. Selon le rapport, 17 % des postes de direction de Deloitte étaient occupés par des femmes en 2009, contre 13 % l’année précédente. Le programme du cabinet sur la diversité a radicalement changé la situation : en 2008, 10 % des comptables devenus associés étaient des femmes des minorités visibles; un an plus tard, ce chiffre était passé à 38,5 %. «Si on n’examine pas les chiffres, on ne voit pas que quelque chose cloche», dit Jane Allen.

La profession comptable en Amérique du Nord s’efforce de promouvoir l’intégration depuis des décennies. À la fin des années 1960, Ralph Kent, président de l’American Institute of Certified Public Accountants, déclarait, dans une allocution remarquée, que le secteur devait promouvoir la diversité «dans les faits et comme un idéal». Toutes les personnes interrogées aux fins de cet article conviennent qu’une main-d’œuvre diversifiée permet de disposer de ressources humaines plus avisées, et est avantageuse pour les affaires. La plupart des clients du secteur public ajoutent maintenant des attentes en matière de diversité dans leurs demandes d’offres de services, parce que les lois sur l’équité en emploi visent aussi les sous-traitants. Or, même si on oublie les contrats avec les gouvernements, il faut constater qu’un nombre croissant d’entreprises clientes exercent leurs activités dans un marché mondial et les cabinets doivent s’adapter à une grande diversité de langues et de cultures. Dans un pays qui dépend de l’immigration et des exportations, certains au sein de la profession croient que la diversité de la main-d’œuvre est un des atouts qui contribuent à attirer de nouveaux clients.

En septembre 1999, le Journal of Accountancy publiait un article percutant qui révélait que malgré certains progrès en matière de diversification au sein de la profession, les Afro-Américains, les Hispano-Américains et les Amérindiens demeuraient sérieusement sous-représentés. Un infime pourcentage des personnes de ces groupes accédait au statut d’associé au sein de cabinets n’appartenant pas à un groupe minoritaire. Les Afro-Américains représentaient moins de 1 % de la totalité des CPA, la diversité au sein de la profession comptable étant même moindre qu’au sein de celle des pilotes de ligne. Les auteurs de l’article mentionnaient, comme obstacles à l'intégration, la discrimination, des revenus moindres et une méconnaissance de la profession. Par ailleurs, une étude réalisée aux États-Unis sur les femmes des minorités visibles au sein de la profession a aussi mis au jour des stéréotypes négatifs, l’absence de modèles à qui s’identifier et d’occasions de créer des liens au sein des cabinets.

L’AICPA compile des statistiques sur la composition de la profession, mais aucune étude de cette nature n’a été effectuée sur la profession comptable du Canada. Dans les grands centres urbains du Canada, il y a une prolifération de professionnels exerçant à titre individuel ou de petites sociétés de personnes composées de minorités visibles ou d’immigrants ayant obtenu leur titre. La composition des sociétés de personnes de taille moyenne dans les petites et moyennes villes reflète cependant beaucoup moins la composition ethnique en mutation de la population canadienne. Par contre, les Quatre Grands ont tous un programme de promotion de la diversité ciblant les minorités, les femmes, les autochtones, les personnes handicapées et la communauté gaie, lesbienne, bisexuelle et transgenre (GLBT). Pourtant, un seul de ces cabinets compte un associé des minorités visibles au sein du conseil de direction.

Il y a quatre ans, l’associé directeur de PwC pour la Colombie-Britannique a proposé à Peter Guo d’élaborer une stratégie régionale expérimentale visant à accroître la diversité au sein du cabinet. Comme l’explique M. Guo, un Canadien d’origine chinoise qui travaille pour le groupe des services consultatifs de PwC, de nombreuses personnes de l’extérieur de la province ou du pays demandent à être transférées au bureau de Colombie-Britannique, attirées par la qualité de la vie à Vancouver. Ces transferts ont amené les recruteurs à se poser certaines questions : «Comprenons-nous vraiment les groupes d’où proviennent ces ressources humaines? De quelle façon aidons-nous notre capital humain?» La stratégie régionale de Peter Guo comporte trois grands volets : élaboration d’un dossier de décision pour promouvoir la diversité chez les personnes recrutées sur les campus et chez les recrues d’expérience; mise en place de groupes de ressources pour soutenir les personnes en marge; sensibilisation au moyen de la formation et de partenariats. Il voulait aussi recueillir des données sur la composition de la main-d’œuvre grâce à des questions supplémentaires sur la diversité dans les sondages effectués auprès des employés et lors d’entrevues. «Il s’est avéré que la solution miracle est le jumelage : les collaborateurs et les directeurs qui réussissaient avaient un mentor qui pouvait élaborer avec eux une feuille de route, explique Peter Guo. La force du cabinet repose sur ce mentorat.» De nombreux professionnels comptables s’intéressant à l’absence de diversité aux échelons supérieurs estiment que l’un des principaux défis est de permettre aux femmes et aux personnes des minorités visibles de bénéficier d'un mentorat.

Jane Allen, de Deloitte, mentionne qu’une partie du problème tient au fait que dans la plupart des milieux de travail, les gens tendent à se rapprocher de ceux qui ont des antécédents et une expérience semblables. En pratique, cette attitude signifie que les professionnels d’expérience n’invitent pas les plus jeunes à se joindre à eux pour le repas du midi au restaurant, ou que l’on ne pensera pas aux plus jeunes pour les tâches intéressantes ou stimulantes. Selon Jane Allen, il faut reconnaître puis éliminer les «préjugés inconscients».

Certains ont établi des cibles claires en se fondant sur cette maxime bien connue dans le domaine de la comptabilité selon laquelle ce qui n’est pas quantifié n’est pas mis en œuvre. Il y a deux ans, KPMG Canada a décidé d’accroître de 10 % la proportion de femmes et de personnes issues des minorités visibles au sein du groupe des associés sur une période de cinq ans, cette proportion étant alors de 18 %. «Il n’est pas question de quota ou de traitement spécial», selon le directeur national de la diversité, Michael Bach, qui a formé le groupe d’employés GLBT, en 2005, «mais plutôt d’aborder le perfectionnement professionnel avec plus d’ouverture d'esprit.»

Ainsi, Ernst & Young, l’un des chefs de file en matière de gestion de la diversité, a mis en place un programme de cheminement professionnel pour observer et faciliter la carrière des femmes et des personnes issues des minorités visibles. Un comité composé de huit personnes se réunit deux fois par année pour analyser et évaluer le cheminement de 48 participants triés sur le volet, tous considérés comme des personnes de talent mais qui n’ont pas encore le statut d’associé. «Chaque membre du comité», explique Karen Wensley, associée fiscaliste d'expérience de Ernst & Young, qui dirige le groupe national sur les ressources humaines du cabinet, «prend six personnes sous son aile et, lors des rencontres semestrielles, évalue leurs progrès, leurs expériences, leurs nouveaux clients et leurs activités de conseil. À la fin de la réunion, nous partons avec un plan d’action.»

Elle se rappelle avoir travaillé avec un CA canadien d’origine asiatique qui, bien que très talentueux, voyait peu de modèles à qui s’identifier au sein du cabinet et peu de possibilités de promotion à l’échelon des associés. Elle a offert à ce jeune CA des conseils stratégiques et lui a donné des exemples de personnes d’origine asiatique qui avaient réussi chez Ernst & Young. Lorsqu’elle l’a rencontré la première fois, il songeait à quitter le cabinet, mais il est aujourd’hui un candidat sérieux à un poste d’associé. La responsable de la diversité chez Ernst & Young, Jeannine Pereira, précise que le programme qui existe depuis cinq ans produit des résultats observables. «Nous avons fait des progrès intéressants. La représentation des femmes et des personnes des minorités visibles au sein du groupe des associés dans l’ensemble du Canada a changé», explique Mme Pereira, dont les parents sont des immigrants de Goa qui ont quitté l’Ouganda et se sont installés à Montréal. «Ce programme a permis de découvrir des gens dont le talent serait peut-être autrement passé inaperçu.»

D’autres cabinets ont eu recours à des campagnes pour «gagner le cœur et l’esprit» et promouvoir l’acceptation des groupes tendant à se trouver en marge. «Ces initiatives visent plus que la conformité; le cabinet veut favoriser l’intégration», explique le directeur principal de la diversité et de l’intégration chez PwC, Richard Pinnock, M.B.A., Canadien d’origine antillaise, qui s’est joint au cabinet en 2009 et qui possède une vaste expérience en marketing et gestion de la diversité.

Dans le cadre de la stratégie de PwC sur la diversité élaborée il y a trois ans, une série de séminaires d’une demi-journée a été offerte dans l’ensemble du pays pour sensibiliser le personnel à la diversité. À ce jour, plus de 2 400 employés de PwC ont pris part à 150 séances dans 18 villes du Canada. Richard Pinnock précise que ces séances n’adoptent pas la méthode traditionnelle du conférencier accompagné d’un projecteur et de diapositives PowerPoint. Les séminaires consistent plutôt en jeux de rôle fondés sur des situations pouvant survenir dans un contexte d’affaires cosmopolite. Richard Pinnock explique que l’on présente notamment aux participants une situation dans laquelle un directeur principal qui ne boit pas d’alcool pour des motifs religieux est invité à une réception. On donne ainsi aux comptables de PwC l’occasion de vivre l’expérience d’une situation virtuelle et d’échanger des solutions qu’ils pourront éventuellement mettre en pratique dans le contexte très réel du bureau.

Pour sa part, Ernst & Young va plus loin et encourage les mentors à se familiariser avec la culture des groupes représentés au sein du cabinet. Par exemple, Jeannine Pereira a assisté, cette année, aux célébrations de la fierté gaie avec son protégé, ce qu’elle n’avait jamais fait auparavant. «Il faut sortir de sa zone de confort pour expérimenter quelque chose de totalement différent.» Il ressort cependant que la formation en matière de diversité et un meilleur mentorat doivent s’accompagner de structures et de pratiques qui permettent aux professionnels comptables appartenant à des groupes en marge de partager des expériences et de créer des liens avec des personnes d’expérience ayant des antécédents semblables. Les Quatre Grands ont mis en place, ou s’apprêtent à créer, des «groupes d’affinité», c’est-à-dire des réseaux de collaborateurs et d’associés ayant des points communs. Certains sont composés de mères de famille, alors que d’autres sont créés par des comptables de groupes GLBT, ou d’origine chinoise, antillaise, africaine ou indienne. Deloitte, par exemple, a constitué, il y a près de deux ans, un réseau pour offrir aux directrices potentielles un encadrement les aidant à créer leur propre réseau et à se faire connaître, à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

Depuis que Michael Bach a créé le groupe GLBT à Toronto en 2005, des groupes semblables ont vu le jour dans près d’une douzaine de bureaux de KPMG dans l’ensemble du Canada. Des sondages internes montrent que près de 3 % des employés du cabinet sont gais ou lesbiennes. Le groupe GLBT de Deloitte a créé un conseil de direction GLBT, reconnu par le cabinet. «Il est devenu normal au sein du cabinet d’utiliser les mots “gai” et “lesbienne” lors des réunions sans que quiconque s’en offusque», dit Jane Allen.

Pourtant, dans certains cas, la mise en place de ces réseaux peut poser des problèmes. «Lorsque le bureau de Colombie-Britannique de PwC a créé un groupe GLBT, raconte Peter Guo, les organisateurs ont dû faire preuve de “tact” en envoyant les invitations. Il ne s’agissait pas d’obliger les personnes à se dévoiler.» Un groupe d’affinité composé de professionnels d’origine chinoise a été créé l’an dernier, et un autre formé de personnes d'origine indienne et sud-asiatique verra le jour ce printemps.

«PwC accorde un budget aux groupes; il ne s’agit pas simplement d’un outil de soutien mutuel, soutient Richard Pinnock. Chaque groupe d’affinité qui voit le jour doit établir une charte et un plan en vue de la création de liens à l’extérieur du cabinet pouvant mener à de nouvelles occasions d’affaires et au recrutement de personnes de talent. Nous attribuons aux groupes un budget réel et nous les encourageons à adopter une stratégie. C’est une action motivée.» Ceux qui ont une vaste expérience de ce domaine savent que le succès des politiques d'intégration est lié à leur degré d’assimilation aux activités courantes d’un cabinet. Jeannine Pereira explique qu'Ernst & Young Canada voyait à l’origine la diversité sous l’angle de la non-discrimination raciale. Depuis dix ans, cette philosophie a évolué et met maintenant l’accent sur l’équité.

Elle fait remarquer que ce ne sont pas toutes les personnes au sein d’un grand cabinet qui ont accès aux clients et aux dossiers importants. Le cabinet a donc mis l’accent sur la création d’équipes clients composées d’un vaste échantillon de personnes ayant des antécédents divers. L’objectif visé n’est pas de pouvoir cocher sur une liste des membres de l’équipe la case «Femmes d’origine asiatique», mais plutôt de créer des équipes dont les compétences tiennent compte des clients servis. «Pour nous, la diversité est une stratégie. Nous l’utilisons comme une arme pour atteindre des objectifs de croissance.» Les comptables d’Ernst & Young sont aussi évalués sur les questions d’intégration dans le processus de gestion du rendement. Selon Michael Bach, les experts en comportement organisationnel ont de nombreuses preuves de l’importance d’une diversité de pensée au sein des équipes de travail. La plupart des entreprises et organisations observent une évolution de la diversité de leur main-d'œuvre. Au cours des prochaines décennies, cette évolution s’accentuera au Canada. Le vieillissement de la population et la diminution du nombre des naissances feront en sorte que d’ici 2030, les immigrants représenteront la totalité de la nouvelle croissance de la main-d’œuvre. «En dernier ressort, explique Richard Pinnock, nous devons mieux répondre aux besoins de nos clients qui connaîtront la même transformation.»

John Lorinc est rédacteur à Toronto.