Autres générations, mêmes objectifs

Selon une nouvelle étude, les membres des générations du baby-boom, X et Y partagent les mêmes aspirations au travail

Par Douglas Watt

Au travail, qu’est-ce que les générations pensent réellement les unes des autres? Les dirigeants d’entreprise se préoccupent de plus en plus de cette question. La structure générationnelle de la main-d’œuvre actuelle est en évolution : les baby-boomers (entre 45 et 64 ans) demeurent plus longtemps au travail, les représentants de la génération X (entre 30 et 44 ans) assument de nouveaux rôles et responsabilités, et ceux de la génération Y (entre 15 et 29 ans) sont de plus en plus nombreux sur le marché du travail. Par ailleurs, le nivellement progressif des structures organisationnelles et une collaboration accrue fondée sur le travail d’équipe favorisent une interaction plus étroite entre les membres de toutes les générations. Le maintien des stéréotypes négatifs aurait pour effet d’accroître les risques de conflits néfastes pour la productivité.

Les implications des conflits intergénérationnels en milieu de travail ont amené le Conference Board du Canada à étudier les ressemblances et les différences entre les travailleurs des trois générations. L’organisme a passé en revue d’autres études et a mené sa propre enquête auprès de plus de 900 travailleurs canadiens (au moins 300 représentants de chaque génération). Les répondants devaient indiquer ce qu’ils pensaient des caractéristiques professionnelles de leur génération et de celles des autres groupes (p. ex. adaptabilité, gérabilité et loyauté), ainsi que de leurs caractéristiques personnelles (personnalité, préférences sur le plan de la communication et interaction sociale).

L’étude a révélé certaines différences dans la façon dont les générations se perçoivent les unes les autres, dont bon nombre reflètent des stéréotypes générationnels populaires — et souvent négatifs. Toutefois, les travailleurs des trois générations partagent un grand nombre de préférences dans le milieu de travail. En bref, les différences présumées entre les travailleurs des trois générations reposent souvent sur la perception, et non sur la réalité. Il n’existe pas de «travailleur type» qui représente parfaitement une génération donnée.

Différences générationnelles : perceptions des autres générations
Selon l’étude du Conference Board, il existe plusieurs différences dans la manière dont chaque génération se perçoit et perçoit les autres.

Adaptabilité. Les répondants des trois générations disent que la leur sait s’adapter, mais ceux des générations X et Y considèrent que les baby-boomers s’adaptent moins bien que les travailleurs plus jeunes. Ils pensent notamment que les baby-boomers sont moins à l’aise avec les technologies, résistent davantage au changement et acceptent moins bien la diversité.

Gérabilité. Les répondants de toutes les générations estiment que les membres de la génération Y sont plus difficiles à gérer que ceux des autres générations. Tant les baby-boomers que les membres de la génération X sont d’avis que les jeunes de la génération Y nécessitent une supervision plus étroite, qu’ils sont moins enclins à suivre les procédures et qu’ils sont moins motivés par les résultats que les autres.

Travail d’équipe. Les travailleurs des trois générations se considèrent comme doués pour le travail d’équipe, mais on constate certaines différences dans la façon dont chaque génération perçoit l’éthique professionnelle des deux autres. Alors que les membres des générations X et Y estiment qu’ils travaillent fort, certains baby-boomers et représentants de la génération X perçoivent la génération Y comme étant moins portée à fournir un effort maximal.

Équilibre. L’équilibre entre le travail et la vie personnelle est recherché au sein des trois générations. Les membres des générations X et Y pensent qu’ils sont un peu plus susceptibles que leurs collègues baby-boomers de rechercher cet équilibre. Par ailleurs, chaque génération estime que les générations X et Y privilégient davantage que les baby-boomers l’existence d’une atmosphère décontractée au travail.

Loyauté. Les représentants des trois générations pensent avoir plutôt confiance dans leur organisation, mais les baby-boomers croient que leurs collègues plus jeunes ont une confiance moindre que la leur. Les travailleurs des générations X et Y sont d’accord pour dire que les membres de leur génération sont moins susceptibles de demeurer au sein de leur organisation, mais cette tendance est peut-être fortement déterminée par le fait qu’ils sont encore en début de carrière.

Stéréotypes générationnels : conséquences réelles
Si on ne les combat pas, de telles perceptions peuvent générer des malentendus, des frustrations et des conflits intergénérationnels. L’impression que les baby-boomers sont des «analphabètes technologiques irrécupérables» est susceptible d’entraîner leur exclusion par leurs jeunes collègues des discussions touchant la technologie. Parallèlement, le manque présumé d’engagement et de loyauté de la part des membres des générations X et Y peut compliquer le défi que représente le maintien de la cohésion et l’efficacité organisationnelle.

Similitudes entre les générations : préférences communes au travail
Malgré les stéréotypes, les répondants des trois générations présentent des traits communs quant à la façon d'être au travail. Les similitudes les plus marquées concernent les traits de personnalité, les motivations professionnelles et les modes d’apprentissage. Les trois générations comptent un nombre à peu près égal d'introvertis et d’extravertis, de personnes motivées par le travail et motivées par des objectifs personnels, ainsi que de personnes préférant l’expérience pratique et préférant les directives écrites.

Les membres des trois générations privilégient des modes de communication et d’interaction similaires, malgré quelques différences importantes. Par exemple, les baby-boomers sont moins susceptibles de considérer que la technologie constitue un mode de communication acceptable pour régler des questions difficiles ou des conflits au travail. Ils sont aussi moins intéressés à socialiser avec leurs collègues après les heures de travail.

En résumé, les travailleurs des trois générations désirent en bonne partie les mêmes choses en milieu de travail, notamment le respect, la souplesse, l’équité et la possibilité d’accomplir un travail intéressant et enrichissant.

Implication : gestion fondée sur des principes plutôt que sur des stéréotypes
Pour maximiser la productivité et le rendement d’une main-d’œuvre multigénérationnelle, il ne suffit pas de connaître les profils des représentants «typiques» du baby-boom, de la génération X et de la génération Y (par exemple, l’âge ou les caractéristiques et les préférences présumées).

La main-d’œuvre actuelle est de plus en plus diversifiée, non seulement en ce qui concerne les caractéristiques socioéconomiques, mais également le mode de vie, la culture et diverses situations. Les employeurs ne doivent donc pas s’étonner que de nombreux travailleurs ne correspondent pas aux stéréotypes bien définis fondés sur de vastes catégories générationnelles.

Les perceptions générationnelles, même lorsqu’elles sont inexactes, influent néanmoins sur la performance de l'organisation. Elles constituent une dimension importante de la culture du milieu de travail. La façon dont différents groupes de travailleurs d’une organisation se perçoivent les uns les autres, et se perçoivent eux-mêmes, peut avoir une incidence considérable sur l’efficacité de l’entreprise. Des perceptions positives peuvent favoriser la cohésion, le travail d’équipe, l’innovation et la performance, tandis que des perceptions négatives peuvent nuire à ces éléments.

En conséquence, les employeurs doivent comprendre et gérer les différences de perception entre les générations, tout en tenant compte des préférences communes aux trois générations. Ils peuvent favoriser la compréhension entre les générations et l’inclusion, et établir des conditions de travail sociales répondant aux besoins des travailleurs. S’ils appliquent ces principes d’efficacité organisationnelle, les employeurs pourront recueillir tous les avantages d’une main-d’œuvre multigénérationnelle.

Douglas Watt est directeur adjoint, Efficacité organisationnelle et apprentissage, Conference Board du Canada. On peut le joindre à l’adresse watt@conferenceboard.ca

L’étude Winning the Generation Wars: Making the Most of Generational Similarities and Differences in the Workforce a été publiée par le Conference Board du Canada, en novembre 2009. On peut la consulter (en version anglaise) à l’adresse www.e-library.ca.