Trois CA visent l’or

L’administration des Jeux olympiques de Vancouver est une opération gigantesque.

Trois CA n’ont pas hésité à relever le défi.

Par Roberta Staley
Photographe : Darrell Lecorre/KlixPix


	De gauche à droite, les CA Terry Wright, John McLaughlin et Dave Cobb, membres de l'équipe de direction de dix membres du COVAN.

Parmi la kyrielle de choses qui requièrent l’attention de Terry Wright, c’est la nourriture qui vient aujourd’hui en tête de liste. De la nourriture en quantité suffisante pour nourrir en même temps 1 200 athlètes affamés, trois fois par jour, chaque jour, pendant plus de deux semaines. Terry Wright, vice-président de direction, Services et exploitation, du Comité d’organisation des Jeux olympiques et paralympiques d’hiver de 2010 à Vancouver (COVAN), est enseveli chaque jour sous une montagne de choses à faire. Avec un horaire aussi chargé que le sien, il faut savoir gérer son temps judicieusement et, aujourd’hui, la priorité absolue est la nourriture.

Au village des athlètes, situé sur le bord de l’eau à Vancouver, la salle à manger est prête, la cuisine ne dérougit pas, et on attend l’équipe de direction du COVAN pour un test gastronomique. Au menu : un repas du soir servi exactement dans les proportions prévues pour les athlètes en février. Le repas doit être analysé et approuvé par le Comité international olympique (CIO) afin que l’on soit sûr qu’il répond aux normes de nutrition. Il sera adapté aux saveurs locales de la Colombie-Britannique, souligne Terry Wright, préparé avec des ingrédients frais de la région et apprêté selon les particularités des différentes cultures représentées par les athlètes, qui proviendront de plus de 80 pays. Il ne s’agit là que d’un élément parmi bien d’autres dans la liste interminable des priorités de Terry Wright. «Ce sont des opérations de grande envergure», souligne-t-il modestement.

Les besoins en services, en fournitures et en main-d’œuvre qui doivent être comblés pour assurer le bon fonctionnement des prochains Jeux olympiques et paralympiques, dont le budget est de 1,76 milliard de dollars, sont titanesques. Il faut toute une équipe de professionnels, ayant l’endurance d’un biathlète et la témérité d’un sauteur à ski, pour planifier et orchestrer cet événement de sports d’hiver colossal, tenu tous les quatre ans.

Les Jeux se dérouleront sur 17 jours, soit du 12 au 28 février à Vancouver et à Whistler. Ils reprendront ensuite pendant dix jours à compter du 12 mars, date du début des Jeux paralympiques. Comme le disait John Wooden, le légendaire entraîneur de basket-ball de la NCAA, «le sport ne forme pas le caractère; il le révèle». Et ce n’est pas la force de caractère qui manque à Terry Wright et aux deux autres CA membres de l’équipe de direction de dix membres du COVAN.

Terry Wright, Dave Cobb, vice-président de direction, revenus, marketing et communications, et John McLaughlin, vice-président de direction et directeur financier, sont la preuve vivante que l’organisation des Jeux olympiques, qui n’est pas un sport en soi, peut offrir tout autant d’instants à couper le souffle qu’une course pour une médaille d’or. D’ailleurs, c’est en grande partie grâce à l’habileté de MM. Cobb, McLaughlin et Wright à surmonter les obstacles que les Jeux olympiques de 2010 peuvent aller de l’avant avec une pompe et un apparat qui ne laissent en rien transparaître la prudence financière dont ces trois hommes ont dû faire preuve face au pire déclin économique depuis la Seconde Guerre mondiale.

Le flegme de ces hommes devant tant d’adversité sur le plan financier n’est pas passé inaperçu. Michael Chambers, président du Comité olympique canadien (COC) et membre du Conseil d’administration du COVAN, souligne que les trois CA sont toujours restés calmes, imperturbables et déterminés. «Il fallait de la discipline et de la détermination pour passer au travers. L’éducation, la formation et l’expérience de MM. McLaughlin, Wright et Cobb se sont révélées fort utiles pour le Conseil. Vous leur posez une question et ils vous donnent l’heure juste», précise M. Chambers, ancien athlète et associé au cabinet d’avocats Maclaren Corlett LLP, à Ottawa.

En effet, Dave Cobb a l’air imperturbable dans son bureau aux murs de verre de l’immeuble de quatre étages du COVAN situé dans un quartier périphérique de l’est de Vancouver, tandis qu’il sirote son café dans une tasse blanche comme la neige de Whistler. Chargé du marketing et de la négociation des ententes, il s’est rendu à Toronto 40 fois au cours des dernières années pour signer des ententes avec plus de 50 commanditaires nationaux comme General Motors et Cold-fX. Il s’occupe aussi des communications du COVAN, donnant des interviews et des conférences de presse pour informer les journalistes de partout dans le monde des dernières nouvelles.

Vers la fin de 2007, la crise du crédit hypothécaire à risque a secoué les États-Unis. Ses répercussions, qui ont d’abord touché le marché immobilier résidentiel, se sont propagées au secteur financier et au commerce de détail, entraînant un resserrement du crédit à l’échelle mondiale. Le COVAN s’est retrouvé avec un manque à gagner de plusieurs millions de dollars. Du coup, les sourires engageants de Quatchi, Miga et Sumi, les mascottes des Jeux olympiques et paralympiques, ont semblé quelque peu candides.

Six mois avant le début des Jeux, le CIO, établi à Lausanne en Suisse, n’avait encore convaincu que neuf commanditaires internationaux, en raison de la récession. Onze commanditaires avaient été prévus au budget. La part du COVAN de l’apport de chacun des commanditaires étant de 15 M $, le COVAN a donc reçu 30 M $ de moins que prévu, dit Dave Cobb, et le COVAN n’avait pu vendre les 12 M $ d’espace publicitaire sur panneaux-réclame qu’il avait acheté.

Il est toutefois dans la nature de Dave Cobb de garder la tête froide. L’homme de 47 ans, au sourire charmeur, est grand et élancé comme un athlète. Il était d’ailleurs, en 1982 et 1983, arrière-centre réserviste de l’équipe de soccer des Whitecaps de Vancouver. Le sport a toujours fait partie de sa vie, lui qui a fait ses études à l’Université Simon Fraser à l’aide d’une bourse sport-études en soccer. Il a travaillé chez KPMG peu de temps après l’obtention de son diplôme, pour se joindre ensuite à l’équipe de direction des Canucks de Vancouver en 1992, où il s’est hissé au poste de directeur de l’exploitation qu’il a occupé de 1999 à 2004. Lorsque le déficit du COVAN s’est alourdi, Dave Cobb a puisé dans sa formation d’athlète : il fallait rallier l’équipe et élaborer un nouveau plan d’attaque.

Le COVAN a éliminé des postes à temps plein et a demandé l’aide du secteur privé pour qu’on lui prête jusqu’à 1 500 employés à temps plein pour s’occuper des activités du COVAN, demande qui rappelle les mesures prises dans le passé par d’autres comités organisateurs des Jeux olympiques qui se sont appuyés largement sur le travail de bénévoles. Puis, vers la fin de l’été 2009, le CIO a annoncé (sans donner de montant précis) qu’il fournirait au COVAN une aide financière en cas d’insuffisance budgétaire, au grand soulagement du personnel du COVAN. Le CIO, précise Dave Cobb, n’est pas tenu contractuellement de combler le déficit quant aux commandites internationales, mais il a reconnu que le COVAN était confronté à une insuffisance budgétaire. «Le CIO s’est engagé à nous aider et cela devrait éliminer l’écart que nous avons dans notre budget actuellement», explique Dave Cobb, qui entame ses journées de 11 heures de travail à 7 h le matin. «Leur promesse d’aide en cas d’insuffisance rehausse notre optimisme pour ce qui est des revenus», ajoute-t-il.

Dave Cobb reconnaît que la situation aurait pu être bien pire. Entré en fonction à titre de vice-président de direction en août 2004, après que John Furlong, directeur général du COVAN, l’a convaincu de se joindre à l’équipe de direction, il s’est tout de suite mis à l’œuvre. «Le succès n’a pas tardé à nous sourire; nous avons surfé dès le départ sur une vague d’enthousiasme et nous nous sommes assurés de la plupart de nos revenus avant que la récession ne frappe, précise-t-il. Nous avons été très chanceux.»

Qui plus est, le COVAN a évité les scandales qui ont éclaboussé les Jeux ces dernières années, notamment les Jeux olympiques d’été d’Athènes, en 2004, dont les dépassements de coûts ont atteint des milliards $, en raison principalement des travaux de construction effrénés de dernière minute. Dave Cobb souligne que le COVAN a travaillé «très fort pour étudier le travail des comités antérieurs, tant en ce qui concerne les points forts que les points faibles, et nous avons pris toutes les mesures nécessaires pour ne pas répéter les erreurs du passé.» La construction des nouvelles installations et la réalisation des améliorations ont été parachevées de un à deux ans avant le début des Jeux, au coût de 580 M $, et la facture a été payée par les gouvernements de la Colombie-Britannique et du Canada. En finissant tôt, «vous faites des économies, indique Dave Cobb. Vous n’avez pas à payer d’heures supplémentaires et vous n’êtes pas exposés aux aléas du marché». Il ajoute que le fait d’avoir construit les installations à l’avance leur a aussi permis de former les personnes qui exploiteront les installations, et de donner aux athlètes canadiens l’«avantage du terrain», soit l’occasion de s’entraîner sur les lieux mêmes des compétitions.

Cette mesure va dans le sens du programme national «À nous le podium 2010» qui vise à aider les athlètes canadiens à remporter le plus grand nombre possible de médailles de bronze, d’argent et d’or. L’objectif est de 35 médailles, ce qui devrait placer le Canada parmi les trois premières nations participantes. Aux Jeux d’hiver de 2006 à Turin, en Italie, les Canadiens ont ramené au pays 24 médailles, dont sept d’or. La performance du Canada en tant que pays hôte est toutefois moins reluisante; l’or aura échappé à nos athlètes aux Jeux d’été de Montréal en 1976 et aux Jeux d’hiver de Calgary en 1988.

La persévérance et la discipline sont nécessaires pour atteindre le podium, et elles le sont aussi pour équilibrer le budget des Jeux. Chaque petite amélioration de la performance, chaque progrès, est le fruit d’un dur labeur. «Lorsque l’économie s’est mise à chuter à l’automne 2008, il a fallu se battre pour chaque dollar, précise Dave Cobb. Nous nous sommes engagés à livrer un budget équilibré, mais cet engagement est devenu beaucoup plus difficile à tenir; nous devons maintenant travailler davantage pour chaque dollar.» Le CIO a permis au COVAN de modifier ses plans initiaux en réaction aux pressions économiques, mais «rien de ce qui avait été défini au moment où nous avions présenté notre candidature n’a été compromis», souligne John McLaughlin, l’architecte en chef du plan financier de la Société de candidature, qui s’est appuyé sur son expérience acquise à l’Exposition universelle de Vancouver en 1986, sous le thème des transports et des communications (EXPO 86), de même qu’à MUSIC ’91 et aux Jeux du Commonwealth de 1994.

Le bureau lumineux et aéré de John McLaughlin a, comme celui de Dave Cobb, des murs de verre qui arborent le logo du COVAN, un gracieux entrecroisement de vagues dans des tons de bleu et de vert pâles. Assis à une table, le dos bien droit, John McLaughlin souligne d’un ton songeur qu’une part considérable du défi qu’il a dû relever avec son équipe découlait du manque de souplesse dans l’organisation des Jeux. Autrement dit, prêts pas prêts, il fallait y aller! «La capacité d’adaptation, l’imagination et le sens du compromis ont été essentiels à une planification sans heurts des Jeux», ajoute-t-il. John McLaughlin, 53 ans, a pu compter sur un service des finances de premier ordre, comprenant dix CA «souples, intelligents et pleins d’ardeur au travail» pour s’occuper des revenus et des coûts, ainsi que des problèmes fiscaux qui se sont présentés depuis qu’il est devenu vice-président en 2004. «Nous faisons des choses que personne n’a réellement faites avant nous», précise John McLaughlin, dont le regard bleu brille derrière ses lunettes. Pour gérer le système comptable labyrinthique du COVAN, il s’est appuyé sur sa solide formation de CA, et a fait appel à son imagination et à son ingéniosité pour s’adapter à des circonstances exceptionnelles. Il explique que le COVAN compte 30 sources de revenus très différentes les unes des autres, notamment les revenus tirés de la vente de marchandises et de billets et les apports provenant des droits de diffusion et des commandites.

Les opérations de commandite sont particulièrement complexes. Elles englobent des apports en trésorerie et des apports en nature, soit des biens et des services, obtenus dans le cadre d’opérations de troc complexes. Par exemple, General Motors a fait don de véhicules, tandis que Petro-Canada fournit le carburant. «Il nous faut un contrôle interne rigoureux pour savoir d’où vient l’argent et sous quelle forme nous l’avons reçu, précise Jonh McLaughlin. Nous devons aussi nous assurer de recouvrer ce qui nous est dû.»

Et la TPS n’a rien de simple, ajoute-t-il, certaines des fournitures nécessaires aux Jeux se classant dans la catégorie des «importations temporaires», soit des marchandises étrangères introduites au Canada pour être utilisées exclusivement pour les Jeux et devant ensuite être immédiatement retournées à leurs propriétaires. Comme certains des importateurs ne sont pas inscrits aux fins de la TPS et ne peuvent demander le crédit au titre de la TPS payée, certains décrets de remise permettent de réduire les taxes à payer, explique-t-il.

Deloitte est le fournisseur officiel de services professionnels des Jeux de cette année, et Alan Peretz, associé de ce cabinet, est le responsable de la commandite fournie par Deloitte au COVAN. Alan Peretz a travaillé en étroite collaboration avec John McLaughlin sur divers aspects financiers des Jeux, y compris le risque. À la fin de 2008, alors que l’économie mondiale s’effondrait, John McLaughlin avait des inquiétudes, bien légitimes, quant à la capacité des commanditaires de tenir leurs promesses, souligne Alan Peretz, directeur de l’exploitation du groupe Entreprise de Deloitte en C.-B. Ce dernier a aidé John McLaughlin à répondre à trois questions clés en matière de risque : est-ce que le commanditaire est financièrement viable, est-ce qu’il pourra tenir sa promesse avant les cérémonies d’ouverture et est-ce que ses fournisseurs sont fiables? General Motors a été surveillé de près. Comme pour les autres géants du secteur automobile en Amérique du Nord, la hausse sans précédent du prix de l’essence avait porté atteinte aux ventes de véhicules de GM, et la société tentait d’obtenir de l’aide financière des gouvernements des deux côtés de la frontière. Une société du Tennessee qui était notre principale source d’approvisionnement pour un produit clé, soit les tentes, a également été scrutée à la loupe. «Nous avons utilisé les renseignements accessibles au public pour faire notre évaluation», indique Alan Peretz.

Le COVAN a conclu que «dans l’ensemble, tout se passait bien du côté des approvisionnements et, pour les secteurs plus douteux, le recours au dialogue et à des plans d’action a été bénéfique», précise Alan Peretz, qui tient à féliciter John McLaughlin pour sa gestion harmonieuse des projets malgré les obstacles. «Il est passé maître dans l’art de construire une équipe. Il donne des responsabilités à l’équipe et laisse les membres de cette équipe faire leur travail.»

Les CA affirment depuis longtemps, de manière peu convaincante diront certains, que, derrière le sérieux qu’ils affichent en public se cache un côté amusant. Terry Wright rompt avec le cliché du comptable ennuyeux. Il est toujours prêt à bondir de sa chaise comme un surfeur des neiges s’élançant de la plate-forme de départ. «Nous sommes un peu occupés», dit-il en souriant, comme si le fait de répondre aux besoins particuliers des chefs d’État, des membres de la famille royale britannique, des 5 500 athlètes et officiels d’équipe, ainsi que des 10 000 représentants des médias, était aussi palpitant que de gagner une médaille d’or.

Terry Wright, 52 ans, est responsable des «grosses fonctions», comme le village olympique où résideront les athlètes, le transport, la logistique, l’hébergement, la gestion de la neige, l’entretien, la gestion des déchets, les opérations de presse et de diffusion, les constructions temporaires, les affectations provisoires, et, bien sûr, les services alimentaires. Il doit veiller à ce que tous les athlètes soient bien nourris et bien logés. Il s’assure que ceux-ci arrivent à temps à leurs épreuves, réparties entre dix sites à Richmond, à Vancouver, à Cypress Mountain dans l’ouest de Vancouver, et à Whistler à 120 km au nord de Vancouver le long de la Sea to Sky Highway. Et, il doit aussi prier pour qu’il neige!

«J’ai beaucoup d’énergie et j’aime mon travail», souligne Terry Wright qui, après avoir terminé son stage, a travaillé à l’EXPO 86, où il agissait comme intermédiaire entre les finances, l’exploitation et la gestion des divertissements. Veiller au contentement des hôtes de marque et à la bonne alimentation des athlètes, c’est presque du gâteau comparativement au problème du transport, depuis toujours un fléau à Vancouver. Ceux qui font la navette chaque jour savent que la circulation routière est un casse-tête sans fin, avec des goulots d’étranglement aux principales connexions entre les centres urbains du district régional du Grand Vancouver, dont la population atteint 2,2 millions d’habitants. «Nous devons réduire de 30 % le nombre de voitures dans le centre-ville de Vancouver», dit Terry Wright, qui occupe un appartement à Vancouver pendant la semaine et prend un vol de 40 minutes pour se rendre chez lui, à Victoria, le week-end. Les gens seront encouragés à opter pour le télétravail, ou la marche, la bicyclette ou le transport en commun pour se rendre au centre-ville. Une pilule difficile à faire avaler en février; Vancouver est trempée jusqu’aux os par les pluies hivernales.

Mais il ne s’agit encore une fois que d’un petit monticule dans la chaîne de montagnes que Terry Wright a dû escalader au cours des douze dernières années. Tourism Vancouver s’est adressé à lui pour la première fois en 1997 pour mener une étude de faisabilité sur le potentiel de Vancouver et de Whistler pour accueillir les Jeux olympiques d’hiver. Il avait alors préparé un plan d’affaires pour le Comité de candidature national et, en 1999, il a été mandaté pour diriger l’élaboration des aspects techniques du dossier de candidature et en superviser les finances. À l’époque, son fils, maintenant âgé de 19 ans, était en deuxième année à l’école primaire. Est-ce que Terry Wright considère un peu les Jeux olympiques de Vancouver comme son «bébé», après une si longue période de gestation? «Oui, en quelque sorte, dit-il. Et je suis impatient d’assister à la naissance.»

Maintenant que le COVAN se trouve à l’étape finale des préparatifs des Jeux, Terry Wright peut se permettre de revenir en arrière sur un parcours qu’il compare à une randonnée dans l’Himalaya. «Le hic avec un projet d’une telle envergure et d’une telle complexité, c’est qu’une fois au sommet, après avoir peiné pour y arriver, vous n’avez pas le temps de célébrer que déjà vous apercevez à l’horizon une montagne encore plus élevée», dit-il.

La route a été longue pour Terry Wright, John McLaughlin et Dave Cobb, mais devant les éloges de personnes comme Michael Chambers, ils préfèrent attribuer le mérite à toute l’équipe du COVAN et à tous les bénévoles. Rien ne fera davantage leur bonheur que de voir les Jeux aller de l’avant sans accroc. Ils ont démontré que l’esprit d’un champion olympique n’est pas l’apanage des athlètes, mais de tous ceux qui ont travaillé pour que les Jeux soient une expérience inoubliable pour les participants et pour les spectateurs.

Roberta Staley est rédactrice-pigiste à Vancouver.