Le rôle capital du mentor et du modèle

Par Robert Gagnon
Illustration : Susanna Denti

Quelles que soient ses fonctions, le CA peut apprendre beaucoup du mentor ou du modèle qu’il choisit.

Au cours de notre vie, nous rencontrons des mentors et des modèles qui nous influencent, comme des membres de la famille, des professeurs, des patrons ou des collègues. Au cours de leur carrière, les comptables agréés apprennent auprès de mentors et de modèles, puis ils jouent eux-mêmes ce rôle. C’est un aspect de la profession de CA qui a permis à de nombreux membres de profiter de l’expérience et des connaissances de leurs pairs au fil des ans.

Dans une étude récente de l’Université Queens, Moving from CA to CFO : A Competency Framework, sont répertoriées 38 compétences que les CA doivent acquérir pendant leur carrière pour ultimement devenir chef des finances. Les principales sont l’intégrité et l’éthique personnelles, la pensée critique, les habiletés en communication, la réflexion stratégique, les habiletés décisionnelles et le leadership. L’étude portait aussi sur l’acquisition de ces compétences. En plus de l’apport de la formation universitaire et de l’expérience pratique, le mentorat a une influence considérable.

La profession de CA repose sur une tradition de mentorat. Les nouvelles recrues seront mentorées par des praticiens expérimentés. Le système de stages fait depuis toujours partie du processus utilisé par les cabinets pour former leurs employés. Par le passé, c’est la hiérarchie des cabinets qui définissait la relation mentorale de l'associé au directeur, du directeur au chef de mission, du chef de mission au stagiaire. Depuis dix ans, la plupart des cabinets ont structuré leurs programmes de mentorat, et les recrues sont jumelées avec des employés plus expérimentés qui leur prodiguent recommandations et conseils au fil de leur carrière.

Le mentorat n’est pas réservé qu’aux stagiaires et aux nouveaux CA. Les associés en cabinet ont souvent leurs propres mentors et modèles. Les CA souscrivent à l’apprentissage permanent, et pas seulement par les voies officielles. Ils établissent des liens avec des gens dont ils respectent le jugement et les connaissances. De nombreux CA gardent contact avec leurs mentors experts-comptables.

Pour la plupart des cabinets, le mentorat constitue un élément déterminant du perfectionnement des employés.

Chez RSM Richter Chamberland, Lisa Fusina, du service des ressources humaines, dit que les recrues sont jumelées avec un employé comptant deux ans d’expérience, souvent de la même université, dans le cadre du programme du cabinet. Cette relation vise principalement à aider la recrue à s’ajuster à la culture, au milieu de travail et aux processus administratifs du cabinet.

Les recrues bénéficient aussi des services d’un tuteur qui les accompagne jusqu’à l’Évaluation uniforme (EFU). Des gestionnaires de compétences sont affectés à chaque niveau hiérarchique pour conseiller les employés sur leur rendement et leurs aspirations professionnelles. Les associés principaux organisent périodiquement des réunions informelles avec les directeurs pour partager leurs connaissances et leur expertise en matière de service à la clientèle, de réseautage et de prospection de clientèle.

Karen Wensley, leader national en ressources humaines chez Ernst & Young, dispose de structures formelles de mentorat pour les recrues de son cabinet, les encourageant à s’entourer d’un groupe de mentors où chacun apporte une contribution unique au perfectionnement de l’employé. E&Y a également créé un outil permettant aux employés de commenter les capacités de mentorat et de coaching des associés et collègues. Le cabinet encourage aussi le mentorat inversé : des employés d’origines ethniques diverses conseillent les associés en matière de culture et de coutumes.

E&Y s’assure aussi que tous ses employés bénéficient d’un mentorat adéquat par un système de suivi de carrière (Career Watch), qui fait le jumelage de directeurs appartenant à des groupes sous-représentés parmi les associés, avec des mentors de la haute direction, incluant des associés membres du comité de direction. E&Y a exporté son expertise en mentorat pour appuyer divers projets communautaires susceptibles de profiter de ce processus.

Kathy Conway, du groupe de gestion des ressources humaines chez PricewaterhouseCoopers (PwC), mentionne que son cabinet fait la distinction entre le coaching et le mentorat : tous les employés ont besoin de coaching, mais une relation formelle de mentorat n’a pas d’égale. Les employés sont encouragés à rechercher ainsi qu’à établir des relations mentorales informelles selon leurs besoins et leur niveau de confort.

PwC voit à ce que chaque stagiaire ait un coach et, au moment opportun, un mentor pour l’EFU. Kathy Conway souligne que le coach doit notamment veiller à ce que les stagiaires comprennent «à quoi ressemble le succès». Le cabinet a créé des programmes de formation sur les méthodes et nuances inhérentes à la fonction de coach, dont un forum sur le coaching d’associés. Pour les femmes souhaitant atteindre les niveaux supérieurs du cabinet, PwC a établi le programme «Femmes et leadership» permettant aux employées d’être mentorées par un associé.

Le mentorat est encouragé, mais les cabinets admettent qu’ils ne peuvent le rendre obligatoire. Ils instaurent des relations mentorales au début de la carrière de leurs recrues, mais ils savent que mentors et protégés peuvent chercher et trouver des relations qui leur conviendront mieux au sein du cabinet.

Les mentors sont importants pour les CA, mais les modèles le sont peut-être plus encore. Le terme «mentor» désigne un conseiller, un guide, un tuteur ou un coach de confiance, dans une relation convenue entre le mentor et son protégé. En revanche, un modèle est une personne dont le comportement dans un rôle particulier est imité par les autres. En fait, nous sommes tous des modèles.

La distinction entre le modèle et le mentor peut être floue, parce que nous interagissons parfois avec nos modèles, la relation la plus répandue. Les cabinets n’épargnent aucun effort pour s’assurer que les employés sont exposés à de nombreux modèles dans le cadre de leurs missions. Les dirigeants des cabinets se perçoivent d’abord comme des modèles : ils déterminent le ton, les paramètres éthiques et l’intégrité exemplaire que le reste des employés doit adopter. Dans certains cas, les modèles provoquent des transformations plus grandes que les mentors, comme l’effet produit par le président Obama sur ses partisans aux États-Unis et partout dans le monde.

Richard Branson, de Virgin Airways, dit que Freddie Laker, pionnier britannique de l’aéronautique, a été son modèle. M. Branson a rencontré Freddie Laker et il a reçu un conseil qui a chamboulé sa philosophie commerciale et, à terme, a mené à sa réussite. M. Laker a conseillé à Richard Branson d’être plus ludique en jouant sur l'innovation et le plaisir au moment de lancer sa propre compagnie aérienne, objectif difficile en raison du caractère introverti avoué de l’homme d’affaires. Le pouvoir et l’influence de Freddie Laker comme modèle ont transformé Richard Branson. Nous connaissons aujourd’hui les accomplissements de cet homme extravagant.

Selon Jim Murray, chef de la direction chez Optimal Solutions International, coach et mentor chevronné pour cadres, le mentorat ne tient pas du mariage arrangé, mais plutôt des «fréquentations». Il faut une attraction mutuelle et des avantages communs pour que la relation s’épanouisse. Les bons mentors savent trouver chez les autres le potentiel qu’ils ne trouvent pas en eux-mêmes. Voici les cinq conseils que Jim Murray donne aux mentors en devenir :

Mettre les protégés au défi de se surpasser en les laissant couler ou nager, avant de faire un post-mortem instructif.
Appliquer avec intégrité les normes et principes que l’on souhaite voir imités.
Investir le temps nécessaire; la plupart des mentors ont tendance à sous-estimer totalement le temps requis pour cette tâche.
Être ouvert à la discussion; rien ne doit être tabou, même pas son propre comportement de mentor.
Savoir que la plupart des cultures organisationnelles empêchent souvent les gens de s’améliorer. Le mentorat consiste donc parfois à montrer à son protégé comment prendre des risques et à enfreindre les règles intelligemment.

Jim Murray se rappelle son premier patron qui, sans le savoir, a été son mentor. «Après chacune de nos rencontres, que ce soit dans son bureau ou dans le corridor, je savais ce que je devais faire, je voulais le faire, et je m’en sentais capable.»

Quel souvenir voulons-nous laisser chez les gens à notre départ à la retraite? Notre réputation se construit dès le premier jour de travail, et nous la laissons en héritage à notre départ. Ne voulons-nous pas tous améliorer ce monde avant de le quitter? Faire une différence appréciable et appréciée dans la carrière et la vie d’un autre? L'univers CA fournit une foule d’occasions de laisser un héritage durable en tant que modèle et mentor. On n’est jamais trop vieux pour trouver de nouveaux modèles, même à la retraite.

Robert Gagnon, CA, supervise les programmes destinés aux cadres pour l’Institut des comptables agréés de l’Ontario. On peut le joindre à l’adresse rgagnon@icao.on.ca.

Carolyn Cohen, CA, CHRP, dirige la présente rubrique. On peut lui écrire à l’adresse c.cohen@sympatico.ca.