La veille stratégique pour les PME

Par Mark Canes
Illustration : Jason Schneider

Au-delà des outils conventionnels de gestion, la veille stratégique aide les PME à mieux gérer leur croissance

Lorsqu’on demande aux entrepreneurs quels outils de veille stratégique (Business Intelligence Tools) ils utilisent pour mesurer leur performance organisationnelle, ils répondent couramment les feuilles de calcul Excel, les générateurs de rapports et les rapports prêts à utiliser. La veille stratégique peut se définir comme la capacité d’extraire de l’ensemble des données internes et externes, accessibles à l’organisation, les informations utiles au soutien de la prise de décisions et à l’amélioration des résultats de l’entreprise.

La plupart des PME sont dirigées par un propriétaire qui est également exploitant. Pour de nombreux entrepreneurs, les outils d’aide à la décision comprennent habituellement des rapports historiques statiques, des feuilles de calcul électroniques et beaucoup d’intuition, ce qui convient tout à fait lorsque l’organisation est petite et facile à gérer.

Mais quand une petite entreprise grandit ou fait face à une concurrence plus vive, la nécessité de prendre de bonnes décisions fondées sur une information pertinente devient rapidement un impératif. De plus, la planification de la relève accroît, pour l’entreprise, l’importance d’être bien gérée et de pouvoir prouver qu’elle est bien gérée. Dans ce contexte, les rapports détaillés, les sommaires qui ne permettent pas l’exploration des données et les feuilles de calcul électroniques peuvent s’avérer insuffisants. Les feuilles de calcul, en particulier, peuvent être des outils dangeureux.

Alex Resnick, président d’une société de logiciels et de conseils en gestion, The Catalytics Group Inc., fait remarquer les dangers de se fier exclusivement aux rapports conventionnels. Ces rapports contiennent souvent des renseignements sur un type particulier de transaction, par exemple le chiffre d’affaires et les coûts connexes. Ils négligent habituellement d’autres facteurs qui peuvent influencer l’interprétation des données, tels que le nombre de clients acquis et perdus pendant la période faisant l’objet de l’analyse.

Les obstacles courants à l’adoption d’un outil de veille stratégique sont le coût et la complexité. Les coûts comprennent les outils et services logiciels, ainsi que la main-d’œuvre et les heures de travail. Les PME ont plus de contraintes que les autres sociétés, à savoir des budgets plus serrés, des connaissances organisationnelles moindres, des lacunes technologiques et moins de personnel, c’est-à-dire moins de temps à consacrer à la planification et à l’analyse.

Les avantages potentiels de la veille stratégique sont notamment une compréhension approfondie des données, la prise de décisions éclairées ainsi qu’une meilleure atténuation des risques. Les facteurs à prendre en compte dans la mise en place d’une solution de veille stratégique se répartissent en quatre groupes :

l’information (les données accessibles à l’organisation)
la technologie
le processus de veille
la mise en œuvre.

L’information ou les données
En plus d’affronter bon nombre des mêmes difficultés que les grandes entreprises en matière de veille stratégique, les PME ont des contraintes supplémentaires. Plus l’entreprise est petite, moins elle est susceptible d’avoir accès à des données.

En ce qui concerne les données internes, un programme de comptabilité de base enregistre beaucoup moins d'information qu’un système ERP haut de gamme. Quant aux données externes, sectorielles ou concurrentielles, il n’en existe pas beaucoup pour les petites entreprises.

La plupart des PME gèrent les données supplémentaires clés au moyen de feuilles de calcul, de bases de gestion de contacts, de systèmes de paie et d’autres bases de données maison. Ces données peuvent éventuellement servir de fondement à une solution de veille stratégique, à condition qu’elles soient fiables et exactes. Souvent, celles-ci ne sont pas soumises aux mêmes contrôles que les données provenant du système comptable ou du système ERP de l’entreprise et elles peuvent produire plus de fausses pistes que d’enseignements précieux.

La technologie
Les logiciels de veille stratégique comprennent des feuilles de pointage, des tableaux de bord, des outils d'analyse ainsi que des processus et des rapports permettant l’exploration de données. Les solutions sur le marché qui fournissent ces ensembles d’outils étaient habituellement hors de portée pour les PME ordinaires.

Cependant, au cours des dernières années, plusieurs solutions de rechange à des prix plus intéressants sont apparues, offrant aux PME la technologie nécessaire à une mise en œuvre complète d’une solution de veille stratégique. Certains de ces outils sont disponibles en ligne, car le logiciel est utilisé à titre de modèle de service. On peut également se servir de modèles sous licence.

Michael Burns, chroniqueur pour CAmagazine, écrit souvent au sujet de la veille stratégique. Il affirme qu’il est possible d’ajouter à certains systèmes ERP milieu de gamme, des tableaux de bord configurables permettant l'exploration de données (zoom avant), souvent à peu de frais ou même gratuitement. Il constate qu’il y a de plus en plus de nouveaux outils d’interrogation en ligne, à base de navigateur, offerts à des prix abordables.

Mais qui est au courant de tout cela? Si l’industrie des TI a l’impression que le coût de la technologie ne devrait plus empêcher les PME d’adopter la veille stratégique, ces dernières n’ont pas nécessairement la même perception.

Beth Crawford, contrôleure pour Toppits Foods Ltd. à Vaughan, en Ontario, travaille depuis un certain temps à un projet de mise en œuvre d’une solution globale de veille stratégique. «C’est difficile, dit-elle, de trouver une plateforme qui présente un bon rapport coût-efficacité, une plateforme qui soit abordable maintenant mais qui pourra accompagner la croissance de l’entreprise.»

Et, bien sûr, il y a les éternelles feuilles de calcul électroniques, ou tableurs. Des progiciels comme Excel sont sans doute des outils utiles et puissants, et de nombreuses entreprises s’en servent pour explorer leurs données ERP et autres sources de données, utilisant des tableaux croisés dynamiques, le formatage conditionnel, des graphiques et des tableaux, ainsi que d’autres outils d’analyse intégrés. Il est toutefois important de comprendre les limites et les dangers des tableurs. Ceux-ci offrent de la souplesse au détriment des contrôles. Il est trop facile d’ajouter ou de modifier une formule n’importe où dans un tableau. Nous avons tous déjà vu une feuille de calcul complexe dont une formule ou une référence incorrecte est passée inaperçue et a modifié substantiellement tous les chiffres.

Et comme il n’y a ni contrôle ni structure, comment peut-on savoir qu’une erreur s’est glissée? De plus, ces feuilles de calcul sont habituellement créées et mises à jour par une seule personne. Si celle-ci quitte l'entreprise, quelqu’un d’autre devra retracer la logique du tableau afin de le mettre à jour. Pour l’analyse des activités clés de l’entreprise, un outil logiciel plus structuré est simplement plus fiable, plus facile à mettre à niveau et, de nos jours, très abordable.

Le processus de veille
L’aspect le plus important en ce qui a trait à tout projet de veille stratégique consiste à déterminer ce qui doit être mesuré, et comment le mesurer. M. Burns explique que dans tout projet de veille stratégique, une organisation doit commencer par définir précisément ses facteurs clés de succès (FCS), qu’il décrit comme «ce que l’organisation doit faire pour réussir». Pour chaque FCS, il s’agit de déterminer les paramètres qui conviennent pour mesurer le degré de réussite de l’organisation et pour signaler les écarts ou les problèmes au niveau de direction approprié et aux employés. Ces paramètres formeront la base de l’architecture de la solution de veille stratégique : ce sont ces éléments qui seront mesurés et affichés sur les tableaux de bord et dans les analyses.

On pourrait penser qu’il est facile pour les PME de déterminer leurs FCS, ainsi que les paramètres correspondants, pour les raisons suivantes :

l’entrepreneur connaît parfaitement son entreprise et sait donc ce qui est important;
les sujets de préoccupation étant moins nombreux dans les PME que dans les grandes entreprises, les paramètres peuvent donc être plus simples.

Mais en creusant un peu, on s’aperçoit que le contraire est également vrai. La plupart des entrepreneurs sont des experts d’un seul aspect de leur entreprise. Le propriétaire orienté vers les ventes peut avoir en tête des données pertinentes pour l’analyse des ventes et des marges, mais il n’est pas nécessairement apte à analyser les données relatives aux flux de trésorerie.

De même, l’ingénieur qui a mis sur pied une entreprise prospère comprend les aspects cruciaux de la conception ainsi que de la production des biens fabriqués par l’entreprise, mais est-il un bon vendeur de ces biens?

Les PME ont parfois le même problème que les grandes entreprises, soit une surabondance de données. Beth Crawford affirme qu’en raison de l’énorme quantité de données qu’un système ERP peut fournir sous forme de rapports et d’extraits de fichiers, il est facile de se laisser submerger, ce qui empêche de se concentrer sur ce qui compte vraiment. Il est alors d’autant plus important d’adopter un point de vue stratégique pour définir les FCS. Peu de chefs d’entreprise ont été formés pour planifier de manière véritablement stratégique. Cette étape est donc ardue pour la plupart des PME.

Souvent, les PME ne disposent pas d’employés versés en finances. Or, elles ont besoin de quelqu’un qui a une expérience financière pour poser les bonnes questions. Les entrepreneurs ne sont pas habitués à gérer (ou à être gérés) en fonction de paramètres, contrairement aux gestionnaires de plus grandes entreprises.

Par conséquent, les PME types ont besoin d’une aide extérieure pour définir les FCS ainsi que les paramètres pertinents. La première ressource est souvent le fournisseur de la solution de veille stratégique (ou de la solution ERP). L’avantage, c’est que le fournisseur sait comment fonctionne son logiciel, il a l’expérience de ce genre d’exercice avec d’autres clients de même qu’il sait probablement comment tirer parti des données disponibles.

Tout cela ne sera utile, par contre, que si le fournisseur connaît bien le secteur d’activité de la PME et, même alors, celui-ci ne pourra vraiment aider que pour les FCS et les paramètres conformes aux meilleures pratiques du secteur en question.

Il est donc préférable de faire appel à un conseiller expérimenté en veille stratégique, car il peut obtenir des renseignements pertinents auprès de l’entrepreneur, des employés, des concurrents, des fournisseurs et des clients, puis consigner les exigences sous une forme utilisable. Idéalement, cette étape serait effectuée avant le choix du logiciel, afin d’éviter toute distorsion liée aux limites ou aux caractéristiques d’un logiciel déjà sélectionné. Évidemment, le recours à un expert externe représentera des coûts additionnels pour le projet, mais cette différence de coûts devrait être évaluée par rapport aux avantages découlant de la réussite du projet.

Je parle par expérience : en tant que CA•TI exploitant une société de logiciels, je croyais savoir ce que nous devions mesurer et quels étaient nos résultats pour ces mesures. Il y a quelques années, l’entreprise prenant de l’expansion, nous avons nommé un comité consultatif externe. De concert avec ce comité, nous avons repéré deux FCS auxquels nous n’avions jamais songé. Les avantages de l’évaluation de ces deux éléments et des mesures prises en conséquence ont compensé plusieurs fois le coût de la mise en place du comité consultatif.

Michael Burns ajoute : «Il s’agit de réduire les risques en commençant par comprendre les FCS d’une organisation et les paramètres permettant d’évaluer si ces FCS sont atteints ou non.»

Mise en œuvre
La mise en œuvre d’une solution de veille stratégique devrait en principe être l’étape la plus simple si le travail préalable de veille et de sélection de l’outil a bien été exécuté.

La création et la mise en correspondance du magasin de données, la conception des tableaux de bord, l'élaboration des rapports, la définition des fonctions d’exploration de données et la configuration des logiciels sont des étapes évidentes de la mise en œuvre d’une solution de veille stratégique. Toutefois, la conception et la diffusion d’une stratégie de communication est une étape essentielle qui est parfois oubliée ou esquivée. «Il manque souvent le volet communication, mentionne Alex Resnick, c’est-à-dire expliquer aux utilisateurs ce que signifient les analyses, comment les interpréter et ce qu’il faut faire quand, par exemple, un indicateur est rouge, jaune ou vert.»

Ce volet est encore plus important pour les PME, surtout en ce qui a trait à la documentation, car les employés occupent souvent plusieurs fonctions et lorsqu’un employé quitte l’entreprise, son remplaçant doit pouvoir acquérir les mêmes connaissances.

Au cours des prochaines années, nous verrons un nombre croissant de PME adopter les solutions technologiques de veille stratégique, avec divers résultats. Les entreprises qui s’orienteront vers ces solutions en tireront des avantages positifs et mesurables. Les autres courent le risque de prendre de mauvaises décisions fondées sur des données exactes mais inappropriées.

Mark Canes, CA•TI, est président de Blue Link Associates Ltd. (www.bluelink.ca), une société de développement de solutions ERP pour les PME. On peut le joindre à mark@bluelink.ca.

Yves Godbout, CA•TI, CA•CISA, est directeur des services de la TI au Bureau du vérificateur général du Canada. Il préside l’Alliance pour l’excellence en technologies de l’information de l’ICCA et il dirige la rubrique informatique de CAmagazine. On peut le joindre à godbouy@computrad.com.