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      septembre 2009
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Bonne information = bonne décision

Une saine gouvernance des informations d’entreprise est essentielle à la mesure de la performance et à la prise de décisions.

Par Nat D’Ercole
Illustration : Ryan Snook

Nous vivons à une époque où les entreprises sont submergées d’informations. La plupart des sociétés ont plus d’informations qu’elles ne peuvent gérer, ce qui occasionne des problèmes importants. La surcharge d’informations peut, par exemple, avoir comme conséquences une baisse du chiffre d’affaires, une mauvaise gestion des dépenses, une perte de confiance, des problèmes de conformité, ou l’insatisfaction de la clientèle. La gestion et surtout la gouvernance des informations d’entreprise ne sont donc pas un luxe, mais bien une nécessité. Pour soutenir la prise de décisions, les entreprises doivent pouvoir produire des informations pertinentes, flexibles et utiles. Ces quatre dernières décennies, les entreprises ont investi massivement dans les progiciels de gestion intégrés pour améliorer de nombreux aspects de leurs activités. Ces systèmes aident les entreprises à fonctionner plus efficacement, mais ils génèrent d’incroyables quantités d’informations qu’elles s’efforcent d’exploiter le mieux possible.

Selon un sondage mondial mené en 2007 par Deloitte, Look Closer, Look Further, 41 % des 443 directeurs des finances et des TI interrogés ont indiqué que leur société produisait une information du niveau de qualité voulu pour étayer les décisions de la direction.

Malgré les sommes consacrées aux logiciels ERP, les entreprises ont encore de la difficulté à obtenir, avec constance, une information sur la performance au moment approprié et comportant le bon niveau de détail, pour pouvoir prendre rapidement des décisions fondées sur des faits. Pourquoi est-ce si difficile pour les entreprises de générer une information sur la gestion de la performance à partir des grandes quantités d’informations contenues dans leurs systèmes sources? S’agit-il d’un problème technologique?

Quelles sont les répercussions sur l’entreprise lorsque celle-ci n’a pas de stratégie et de plate-forme technologique générales pour soutenir les processus de gestion de la performance comme l’établissement des budgets et des prévisions, la consolidation et la présentation des informations financières, la préparation des rapports et des analyses de gestion, et les mesures de la performance? Comment les organisations abordent-elles ces problèmes, et quelles leçons tirent-elles?

Depuis longtemps, la gestion de l’information repose sur les tableurs électroniques et la saisie au clavier, ce qui la rend peu fiable, fastidieuse et onéreuse. À titre d’exemple, prenons un cabinet de services professionnels ayant un chiffre d’affaires de 1,5 million $, et qui emploie plus de 50 comptables régionaux.

Chaque comptable a sa propre façon d’obtenir des informations des systèmes du cabinet pour produire divers rapports, y compris des états financiers, des budgets et des prévisions au moyen d’Excel. Ainsi, 50 comptables produisent et maintiennent plus de 50 classeurs de tableurs sauvegardés dans des espaces de collaboration en ligne, des serveurs de fichiers et même des ordinateurs bloc-notes. Pour compliquer davantage la situation, plus de 40 directeurs de la prospection font rapport sur leur réseau de ventes au moyen de leurs propres modèles Excel.

Plus de 20 coordonnateurs du travail à temps partiel puisent des informations dans le système ERP et les systèmes d’horaires du cabinet afin de produire des résultats et des prévisions hebdomadaires d’utilisation des ressources. Beaucoup d’autres «informateurs» produisent des rapports financiers Excel et PowerPoint par secteurs d’activité et par clients à partir des informations aux fins de «veille économique» sauvegardées dans l’entrepôt de données du cabinet. Le manque d’informations sur la gestion de la performance de grande qualité et intégrées à l’échelle de l’organisation, pour étayer le processus décisionnel, ne se limite pas à un secteur d’activité, à une taille d’entreprise, ou à l’appartenance au secteur privé ou public. Les organisations doivent améliorer l’utilité de leur information sur la gestion de la performance pour en accroître la transparence et la flexibilité. Elles doivent utiliser une langue homogène pour mesurer, analyser et communiquer les résultats, effectuer des prévisions, réaliser des analyses de sensibilité et gérer les risques organisationnels de façon efficiente et efficace.

Une société pharmaceutique de taille moyenne se sert de bases de données Access et de tableurs pour établir ses budgets. Toutefois, lorsque les tableurs sont regroupés pour l’examen du plan, l’entreprise perd de vue les facteurs et hypothèses utilisés lors de la planification. Elle ne peut pas comparer les données budgétaires à l’échelle organisationnelle pour évaluer si le plan est raisonnable, pour l’harmoniser avec les initiatives stratégiques ou même pour y apporter des ajustements sans devoir retourner modifier le tableur et le planificateur sources. Un fournisseur de pièces d’automobile ne peut pas consolider facilement les informations financières et de gestion tout en analysant et en rapprochant ses résultats par régions, centres de coûts et postes du grand livre.

Une grande société ouverte du secteur des médias et du spectacle peine à attirer et à conserver les meilleures recrues dans son service des finances parce que la majeure partie du travail est consacrée à compiler l’information plutôt qu’à l’analyser. Pensons à une organisation tenue de présenter ses états financiers conformément aux IFRS et aux PCGR canadiens ou américains. La collecte de toutes les informations importantes pour la production des états financiers et des notes complémentaires peut s’avérer un processus décourageant et inefficient qui, si l’on a recours à des tableurs, est vulnérable aux erreurs de gestion des changements, de transitique et de saisie. De plus, la transparence de l’information est limitée, ce qui affecte son utilité pour l’analyse et la vérification.

Le traitement de toute cette information est, d’une part, de plus en plus onéreux. D’autre part, dans un marché en profonde transformation, c’est la capacité de prendre des décisions fondées sur les faits en fonction des plus récentes informations sectorielles ou organisationnelles, et non sur des impressions instinctives, qui permet de distinguer les «meilleurs de la catégorie» des «éléments moyens ou faibles». Que l’on soit dans une économie en croissance ou dans un repli, les organisations ont besoin d’une information d’entreprise «juste à temps» pour optimiser en continu leur modèle économique et leurs pratiques. Aujourd’hui, les comptables détenteurs d’un titre professionnel et les professionnels titulaires d’un MBA veulent des outils conviviaux et des processus améliorés pour faire leur travail efficacement. Ils veulent pouvoir accéder facilement aux données et les modéliser sans faire appel au service des TI.

Internet répond instantanément à la plupart de nos questions. Nos futurs dirigeants d’entreprise, en particulier, obtiennent des réponses à leurs questions en un clic. La manipulation des données que requièrent tableurs et bases de données déconnectés et les longs délais qui en résultent pour assembler les données de façon exacte, complète et conforme aux normes de données organisationnelles, seront de moins en moins tolérés à mesure que la cadence des activités augmentera et que les forces de la concurrence s’imposeront. L’entreprise inventoriant plus d’une fois le nombre de tableurs ou de bases de données SQL et Access déconnectés le fait une fois de trop!

Comment les organisations résolvent-elles le problème de la disponibilité, de la qualité et de l’utilité de l’information? À quel type d’analyse de rentabilité les organisations doivent-elles s’en remettre pour bien résoudre le problème du premier coup? Tout d’abord, ce problème n’est ni nouveau, ni même récent. Les organisations y font face constamment depuis dix ans. Elles ont tenté d’en venir à bout en abordant isolément la qualité et l’utilité de l’information pour chaque fonction ou service particulier, au lieu d’adopter une vision globale et de mettre l’accent sur l’utilité de l’information quant à la gestion de la performance pour l’ensemble de l’entreprise. À quoi ressemblent les meilleures entreprises de leur catégorie? Deux études récentes de l’Aberdeen Group révèlent que les entreprises qui excellent partagent plusieurs caractéristiques :

On notera, dans ce graphique, que les «meilleures entreprises» ne se concentrent plus uniquement sur la veille stratégique qui permet d’améliorer les processus opérationnels. Elles intègrent aussi les domaines stratégiques du marketing, du service à la clientèle, des ventes, de la planification financière et du processus budgétaire. Les entreprises ayant commencé à intégrer l’information sur la gestion de la performance à l’échelle organisationnelle utilisent plus adéquatement les informations obtenues à partir de leurs données organisationnelles et de leurs ressources de veille stratégique.

Quand elle aborde un problème séparément pour chaque fonction, division ou service, l’entreprise doit assumer des coûts plus élevés pour les logiciels et le soutien informatique, et doit faire face à des problèmes de gestion de l’information, tels :


En s’attaquant au problème de l’utilité de l’information sur la gestion de la performance à l’échelle organisationnelle, l’entreprise supprime certains coûts de base, elle constitue un actif stratégique et elle obtient un avantage concurrentiel :


Ce n’est pas simplement un problème technologique. Ces exemples de trois secteurs d’activité différents montrent que la voie la plus prometteuse repose sur les cinq conditions suivantes :

  1. Appui donné, dans l’ensemble de l’entreprise, aux TI, culture d’entreprise, analyse de rentabilité et vision en faveur d’une information sur la gestion de la performance plus utile.
  2. Plate-forme informationnelle et architecture de données sous-jacente flexibles pouvant prendre en charge une information sur la gestion de la performance plus utile.
  3. Feuille de route couvrant la gestion de la performance organisationnelle sur une période de 18 mois à trois ans et prévoyant des projets qui créeront de nouveaux avantages pour l’entreprise à mesure que le programme s’étend à l’échelle de l’organisation.
  4. Savoir-faire interne dans les domaines de la gestion de la performance intégrée et de la veille stratégique, et capacité de s’allier à des fournisseurs de services de confiance pour combler les lacunes au chapitre des compétences internes, de la largeur de bande ou des méthodes utilisées. Toutes les phases d’un projet sont comprises, de l’analyse de rentabilité et de la définition des besoins au choix du système, au modèle conceptuel, à la mise en œuvre, à la réalisation et à l’acquisition continue des compétences ainsi qu’à l’élaboration des normes lors du déploiement des diverses étapes.
  5. Discipline rigoureuse en gestion de projets dans l’exécution de projets de gestion de la performance, et focalisation sur la gestion du changement, y compris la promotion continue des nouvelles fonctionnalités et des exemples des avantages pour l’entreprise.

L’organisation doit d’abord reconnaître qu’elle éprouve des problèmes de qualité de l’information qui nuisent à son agilité, à son adaptabilité au marché et à sa capacité de fonder ses décisions sur les faits. Elle peut demander aux directeurs des finances et aux dirigeants de l’entreprise quels sont, pour eux, les trois principaux défis que pose la direction de l’entreprise. On sera étonné de constater que la réponse «assembler et analyser les données» se retrouve généralement parmi les trois éléments en haut de la liste.

Deuxièmement, l’organisation doit réaliser une analyse de rentabilité et adopter une vision pour toutes ses fonctions et ses divisions afin d’améliorer l’utilité de son information sur la gestion de la performance. Plus l’appui en faveur d’une amélioration de l’information sur la gestion de la performance organisationnelle provient du sommet et plus il rallie de fonctions, plus l’analyse de rentabilité est solide et plus l’organisation réussira à faire valoir sa vision.

Dans le cadre des initiatives de gestion de l’information menées par les services, les organisations réussissent très bien à préparer une analyse coût-avantage qui prend en compte des éléments visibles tels qu’une efficacité opérationnelle accrue, une information de service améliorée, une augmentation du chiffre d’affaires ou un meilleur contrôle des coûts, notamment des coûts connexes des TI liés aux logiciels, au matériel, à l’entretien et à la mise en œuvre. Cependant, peu d’organisations tiennent compte d’un plus vaste éventail de coûts et d’avantages lorsqu’elles prennent des décisions en matière de projets de gestion de l’information.

Dans l’étude Look Closer, Look Further de Deloitte, 60 % des répondants intégrant au moins cinq des facteurs suivants à leur analyse de rentabilité disaient aussi que leur organisation produit et élabore une information de qualité souhaitée pour la prise de décisions :

Le récit de Michael Tao, à l’époque vice-président directeur aux finances chez Visa USA, et tiré du sondage de Deloitte, est révélateur. «Nos systèmes d’information internes avaient été négligés. Nous avons dû nous mettre à jour sans passer par les nombreuses étapes normalement franchies par les autres entreprises, et rattraper notre retard rapidement. Nous avons créé une architecture de données nous permettant d’accéder rapidement à l’information, d’emmagasiner une version de nos données de base, et de donner aux gens un accès plus rapide aux informations dont ils avaient besoin. Nous avons aussi pu adopter un processus de planification davantage tourné vers l’avenir.» Un élément déclencheur de ce changement, raconte M. Tao, de Foster City, en Californie, a été une directive du directeur des finances, R. Neil Williams, selon laquelle les systèmes d’information seraient l’objectif premier de l’organisation pour cette année-là. «Un petit nombre d’entre nous étaient persuadés que c’était essentiel pour l’avenir de Visa, se rappelle Michael Tao. La société était exposée au risque parce qu’il était impossible de voir certains aspects de nos activités, faute d’information, ce qui inquiétait grandement le directeur des finances et plusieurs des personnes relevant de lui. Nous devions aussi consolider nos fonctionnalités d’établissement de budget et de prévisions et nos fonctionnalités financières, et mettre en place des contrôles internes appropriés pour respecter la Loi Sarbanes-Oxley. Il fallait agir vite.»

M. Tao précise qu’il y avait un degré assez élevé d’inertie organisationnelle qui ne prédisposait pas au changement. Pour vaincre la résistance interne à l’égard du nouveau système, l’organisation a rallié les leaders d’opinion et a fait participer les employés clés au processus de mise en œuvre du système. Toujours dans le secteur des services professionnels, les responsables des finances, des ressources humaines, des TI et des services relatifs au marché d’un cabinet ont adopté une feuille de route aux fins d’améliorer l’utilité de l’information sur la gestion de la performance dans l’ensemble de leur organisation. Ce projet visait une planification plus uniformisée, une transparence descendante accrue des informations budgétaires et prévisionnelles dans toute l’organisation, y compris un contrôle des hypothèses communes, l’harmonisation avec les directives du service des ressources humaines en matière de rémunération ainsi qu’une souplesse et une confiance globales accrues pour réagir à la conjoncture. La feuille de route prévoyait plus de dix projets s’échelonnant sur trois ans. La première série de projets comportait un document sur les besoins de l’organisation, un modèle conceptuel des besoins permettant à l’entreprise de les visualiser, un modèle de données, l’uniformisation des processus et modèles disparates, ainsi que la sélection et la mise en œuvre du nouvel outil destiné au service des finances et à celui des ressources humaines pour préparer les rapports de gestion, budgets et prévisions.

Le cabinet a comblé des postes cruciaux aux finances, s’est allié à un fournisseur de services de confiance et a constitué une équipe de projet de 40 personnes (à temps partiel) de tous les coins du pays, petits et grands bureaux, et des services de TI, des ressources humaines et des finances. La solution, selon le directeur des finances, était cruciale à l’atteinte des objectifs de gestion du changement.

Citons aussi le cas d’un casino canadien qui a mis au point une feuille de route sur 18 mois pour accroître l’utilité de son information sur la gestion de la performance. La feuille de route avait reçu l’appui des services suivants : finances, TI, machines à sous, tables de jeux, activités hors-jeu et marketing.
Le casino n’avait pas d’employés expérimentés en organisation, réalisation ou gestion de projets. Cependant, le directeur des finances et le chef de l’exploitation avaient déterminé qu’il fallait favoriser le développement des ressources à l’interne et devenir les meilleurs de la catégorie. Le casino a confié à des employés des finances et des TI la responsabilité de travailler, avec des fournisseurs de services externes, à la création d’une plate-forme d’information et une infrastructure technologique communes afin de produire, pour la haute direction, des tableaux de bord pour les machines à sous et les tables de jeu.
L’attention s’est ensuite portée sur le service des finances, et plus précisément, sur une nouvelle solution budgétaire visant à remplacer les modèles très «fragiles» des tableurs. Chaque projet suivant a continué de respecter la vision d’une information intégrée dans l’ensemble de l’entreprise. Dans chaque cas, les projets ont porté fruit parce que les organisations ont obtenu l’appui de l’ensemble de l’entreprise pour leurs initiatives en gestion de l’information. Elles ont aussi affecté, au besoin, des ressources à temps partiel ou à temps plein qui collaborent avec des intégrateurs ou des fournisseurs de services externes. Enfin, ces entreprises se sont approprié la vision, la feuille de route et la solution retenue.

Gartner, cabinet réputé de services-conseils et de recherche dans le domaine des technologies de l’information, considère que l’expression «gestion de la performance organisationnelle» (Corporate Performance Management ou CPM) désigne les méthodes, les mesures, les processus et les systèmes employés pour surveiller et gérer la performance d’une entreprise. Les applications technologiques de gestion de la performance comprennent les diverses fonctionnalités permettant de réaliser les activités suivantes :

Si l’on a récemment eu à choisir une technologie de gestion de la performance, on sait que l’expérience peut être épuisante, particulièrement si l’on ne dispose pas d’une vision et d’une feuille de route indiquant ce qu’il nous faut en matière de solution technologique et de partenariat avec le fournisseur. Les meilleurs fournisseurs tentent de se distinguer en misant sur l’un des facteurs suivants :


Même si un ou plusieurs de ces éléments distinctifs peuvent être utiles, de nombreuses entreprises négligent d’inclure une fonctionnalité d’évaluation cruciale qui prend en compte les besoins opérationnels clés :


Ces besoins supplémentaires touchent les entreprises de toute taille, de tout secteur d’activité, des secteurs privé ou public. On doit les connaître pour comprendre le coût global associé à la propriété de l’outil retenu et assurer la satisfaction des utilisateurs finaux.

Il ne suffit pas d’inclure ces besoins dans une demande d’offres de services. Nous recommandons de présélectionner deux fournisseurs principaux et de leur demander de prouver que leur solution répond aux besoins importants de l’entreprise.

Il s’agit aussi de ne pas se concentrer sur la fonctionnalité des applications. Il faut comprendre ses besoins, compte tenu de ses processus, du cycle de présentation de l’information et de planification, du volume global de données et de l’accès simultané d’utilisateurs finaux aux systèmes. Ensuite, on doit visualiser et confirmer ses besoins au moyen d’un modèle conceptuel. On aura alors assez d’informations pour établir ses attentes, que l’on communiquera aux deux fournisseurs retenus. Ces derniers consacreront le temps nécessaire s’ils savent qu’ils pourront faire affaire avec l’entreprise lorsque l’évaluation sera terminée.

On ne doit pas prendre de décision précipitée si l’on n’a pas mené à bien un contrôle de qualité, même lorsque c’est la fin de l’exercice ou du trimestre du fournisseur.

Il arrive souvent, au sein des organisations ayant franchi les étapes initiales de leur premier projet, que les hauts dirigeants demandent que le projet se réalise rapidement et à un prix acceptable. Notons qu’un projet réalisé rapidement et à un coût raisonnable n’est pas nécessairement «parfait du premier coup».

Le premier projet doit établir une base de données et de technologies flexible qui puisse prendre en charge des projets additionnels. On doit comprendre les avantages et désavantages, ainsi que le risque et la valeur de ses décisions. Lorsque l’accent est mis sur la fonctionnalité, on risque d’obtenir une solution inefficace ou dont la maintenance sera difficile (voir le graphique en page 32 ).

Il faut considérer l’incidence, d’une part, sur les processus opérationnels définis par l’entreprise lors de la phase d’établissement des besoins et d’autre part, sur les prochains projets de la feuille de route, qui seront fondés sur sa plate-forme informationnelle et technologique. Nous avons appris, par divers exemples et études du marché, que les organisations doivent prioriser la gestion de l’information pour obtenir un avantage concurrentiel et mieux s’adapter au marché. Pour améliorer la gestion de performance dans l’entreprise, il faut une feuille de route, un appui solide de toutes les fonctions et divisions, et une liste de ses besoins pour que l’information sur cette gestion de performance soit plus utile à toute l’organisation.

Ces trois éléments essentiels feront connaître ses attentes aux principales parties prenantes et poseront les bonnes questions en vue des prochains défis.

Nat D’Ercole, CA•TI, CPA, est associé délégué chez Deloitte Inc. à Toronto. Il se spécialise dans la prestation de services-conseils ainsi que dans la réalisation de solutions de gestion de la performance pour les entreprises.

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