Repenser la rémunération des patrons

Par Marcel Côté

Depuis trente ans, afin que les intérêts de la haute direction des entreprises soient mieux alignés sur ceux des actionnaires, une part importante de la rémunération variable de leurs dirigeants a généralement été basée sur des actions au moyen de régimes d’options d'achat d’actions.

Mais voilà que Roger Martin, doyen de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto, remet en cause ce principe. Il soutient que les actions et les options sont un mauvais incitatif, car elles amènent les dirigeants à adopter des stratégies à court terme et à prendre trop de risques.

La rémunération à la performance ne devrait être basée que sur les résultats réels de l’entreprise, soit les profits ou le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements (BAIIA), et non sur les cours de la bourse.

Cette proposition importante de Roger Martin, présentée dans son nouveau livre, The Design of Business : Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, mérite réflexion. Pour étayer son argumentation, il fait un parallèle avec le football.

Qu’arriverait-il si un quart-arrière était payé, non pas en fonction du nombre de victoires de son équipe, mais du nombre de fois où celle-ci-réussissait à battre l’écart de points établi par les preneurs aux livres?

Si un quart-arrière battait systématiquement l’écart, les preneurs aux livres l’augmenteraient pour anticiper les résultats réels et niveler les chances des parieurs. À long terme, ce système de rémunération ne fonctionnerait pas. Le quart-arrière gagnerait autant qu’il perdrait, ce qui l’inciterait à prendre encore plus de risques. Les dirigeants d’entreprise, dont la rémunération variable est basée sur des actions, se trouvent dans la même situation. Le prix de l’action reflète les attentes des investisseurs.

Un dirigeant ne pourra pas battre ces attentes systématiquement, à moins de mal informer les investisseurs. En somme, à moins que le jeu ne soit truqué, les options ne constituent pas un moyen très fiable de récompenser la performance.

Le parti pris des options
Les options d’achat d’actions sont fondées sur le cours des actions lors de leur octroi. Pour qu’une option soit avantageuse, le cours de l’action doit monter par la suite, un signal que les dirigeants ont haussé les attentes des investisseurs. Comme ceux-ci n’ont aucune raison de surestimer systématiquement la performance de l'entreprise, les dirigeants ne peuvent pas gagner à ce jeu.

Un dirigeant peut embellir la situation pour un temps, attendre que le cours des actions monte, puis exercer ses options avant que les investisseurs ne se rendent compte qu’ils se trompent. Cette pratique serait bien sûr illégale. Il pourrait aussi être chanceux et profiter d’un marché haussier comme ce fut le cas de 2002 à 2008. Un marché florissant permet aux dirigeants d’empocher d’énormes bénéfices, en grande partie non mérités, mais cette stratégie ne fonctionne pas dans un marché baissier. Enfin, un dirigeant peut jouer le tout pour le tout, par exemple en annonçant une acquisition importante et leurrer le marché pendant quelque temps. Ceci s’est déjà vu. Un régime d’achat d’options peut aussi démotiver la direction lorsque la Bourse s’effondre, comme en 2002 et en 2008, ou quand une entreprise arrive à maturité et que le prix de ses actions plafonne. Les détenteurs d'options sont alors pénalisés, peu importe leur performance réelle, comme ce fut le cas pour ceux de Microsoft et General Electric.

Roger Martin propose de lier la rémunération variable des dirigeants à la performance réelle de l’entreprise pendant que ceux-ci sont aux commandes. Outre leur salaire et une prime annuelle basée sur les résultats de l'exercice, un bon régime leur octroierait une prime à long terme fondée sur la moyenne des résultats des trois à cinq dernières années, sans référence au cours des actions. Les dirigeants se concentreraient ainsi sur l'amélioration des résultats de l’entreprise. La proposition est excellente..

Marcel Côté est associé fondateur de SECOR Conseil à Montréal.