Mythes et réalités en GRH

Par Carolyn Cohen
Illustration : Blair Kelly

Sur le plan des ressources humaines, les méthodes les plus simples donnent souvent les meilleurs résultats

Dans la plupart des domaines d’activité, des idées, des concepts et des méthodes font l’objet de recherches, sont mis de l’avant, puis sont considérés comme des vérités absolues qui ne sont jamais remises en question. C’est le cas de certaines méthodes de gestion des ressources humaines, comme celle de la porte ouverte ou de la motivation du personnel.

En général, une bonne politique apporte des résultats convaincants. Cependant, si la conciliation travail/vie personnelle ou la capacité d’aider ses employés amènent un sentiment de frustration, il faut envisager de nouvelles façons de faire.

Politique de la porte ouverte
Lorsqu’on demande aux gestionnaires si leur bureau est accessible en tout temps à leurs subordonnés immédiats, la plupart sont très fiers d’affirmer que c’est le cas. Par contre, ils sont nombreux à admettre que cette façon de faire signifie qu’ils n’ont pas le temps d’accomplir leurs propres tâches au cours de la journée.

«Lorsque je dois absolument terminer un travail, je dois arriver au bureau à 5 ou 6 heures du matin, disent-ils. J'ai du mal à amener mes employés à penser par eux-mêmes. Ils viennent me voir pour chaque petit problème. Je veux bien adopter une attitude amicale envers eux, mais il y a trop de bavardage. Ils ne semblent pas comprendre que c’est un lieu de travail.»

La politique de la porte ouverte présente des avantages et des désavantages, mais il semble que les avantages soient plutôt minces. Le fait d’être disponible pour répondre aux questions des employés permet au gestionnaire de leur démontrer son intérêt et d’apprécier le travail qu’ils accomplissent, un des avantages de cette politique.

Elle peut aussi contribuer à l’amélioration de l’efficacité puisque les employés, en théorie, obtiennent réponse à leurs questions et peuvent terminer leurs tâches. Toutefois, dans les faits, il n’en est pas toujours ainsi.

À une certaine époque, l’encadrement du personnel était la seule responsabilité des gestionnaires. Ce temps est bel et bien révolu. Les organisations visent désormais à réduire les effectifs. À l’heure actuelle, outre la supervision de ses subordonnés immédiats, le gestionnaire doit cumuler de nombreuses responsabilités.

Les interruptions constantes au cours de la journée font qu’il lui devient impossible de s’acquitter de ses tâches. Lorsqu’il accumule de plus en plus d’heures supplémentaires, il finit par en vouloir à ceux qui l’ont placé dans cette situation.
Lorsque le gestionnaire est là pour répondre à toutes les questions aussitôt que celles-ci sont posées, l'apprentissage est limité, ce qui constitue un autre désavantage important de cette politique. Rappelons-nous, par exemple, de la dernière fois que l’on cherchait à exécuter une fonction à l’ordinateur.

On aurait pu envoyer un courriel au service de soutien technique pour demander de l’aide et on aurait probablement reçu la réponse le lendemain alors que l’on en avait besoin tout de suite. Lorsqu’on trouve finalement la solution, il y a de fortes chances que nous nous souvenions longtemps de cette solution. Gaspille-t-on son temps quand on tente de trouver une solution par soi-même? Lorsque le temps est crucial, d’autres options pourraient s’avérer plus utiles.

S’il cumule sans doute de nombreuses tâches en plus de la gestion du personnel, le gestionnaire doit aussi aider ses subordonnés immédiats à s’épanouir, à se perfectionner et à devenir autonomes, un objectif difficilement réalisable s’il leur donne toujours les réponses. Voici quelques suggestions :

Réserver certaines heures de bureau pour déléguer, accompagner et conseiller, comme le font les professeurs. De cette façon, on pourra compléter son travail sans être interrompu.

On peut aussi indiquer sa disponibilité aux employés. Ainsi, une porte grande ouverte signifierait qu’ils peuvent entrer; une porte laissée entrouverte, qu’ils le peuvent si c’est vraiment important et qu’ils ont épuisé toutes les autres ressources, et une porte fermée serait le signe qu’ils ne peuvent entrer que si la question est extrêmement urgente.

Ces façons de faire fonctionnent lorsque les employés comprennent ce que l’on attend d’eux dans le cas où le gestionnaire n’est pas disponible. On devrait d’abord leur conseiller de résoudre le problème par eux-mêmes. Sinon, ils devraient demander l’aide d’un autre membre de l’équipe.

De cette façon, le gestionnaire se tirera souvent d’affaire et contribuera à créer une interdépendance entre les membres de l’équipe. Ce facteur est de bon augure pour l’augmentation de la productivité. Si aucun collègue ne peut aider l’employé en question, celui-ci pourrait travailler sur un autre dossier jusqu’à ce que le gestionnaire puisse lui prêter main-forte. Cela suppose bien sûr que le projet sur lequel celui-ci travaille ne doive pas être livré immédiatement. L’employé ne devrait insister pour voir le gestionnaire que lorsqu’aucune autre possibilité n'est envisageable.

Si l’on souhaite sérieusement mettre fin à la politique de la porte ouverte, il importe d’expliquer aux employés que l’on sera moins disponible à l’avenir afin les aider à devenir plus autonomes. On pourra ainsi leur consacrer toute l’attention voulue lors de rencontres avec eux, sans être distrait par les courriels à lire ou à envoyer, les appels à prendre, les notes à écrire, etc.

Motivation des subordonnés immédiats
Lors des séminaires de gestion, les questions sur les façons efficaces de motiver les subordonnés immédiats sont courantes.

Voici un exemple typique : «Une des mes subordonnées occupe un poste plutôt routinier et ennuyeux. Elle travaille pour l’entreprise depuis sept ans et a toujours effectué à peu près le même travail. Elle arrive à l’heure, quitte huit heures plus tard et n’a jamais manifesté le désir d’assumer plus de responsabilités. Ses évaluations de rendement montrent qu’elle répond aux attentes, sans toutefois les dépasser. Je lui ai demandé ce qu’elle aimerait voir changer, mais elle affirme être heureuse dans la situation actuelle. Comment puis-je l’intéresser davantage à son travail afin qu’elle soit plus ambitieuse et qu’elle travaille peut-être plus fort?»

Premièrement, il revient à l’employée de se motiver. C’est elle qui connaît le mieux ses besoins, ses désirs ainsi que les récompenses qui motivent son comportement. Il serait présomptueux, de la part du gestionnaire, de croire qu’il est mieux placé que cette employée pour savoir ce qui intéresse celle-ci. Si le gestionnaire travaille plus fort que l’employée pour changer la vie professionnelle de celle-ci, il essuiera à coup sûr un échec.

Deuxièmement, l’employée se sent peut-être vraiment heureuse au travail, comme elle le prétend, et ne ressent pas le besoin de changer. Il est également possible qu’elle souhaite changer de poste, mais qu’elle n’ose pas aller de l’avant.

Dans le premier cas, le gestionnaire devrait lui permettre de continuer à fournir le même rendement. Le rendement se situant dans la moyenne n’est pas mauvais et on devrait valoriser cette personne. Si elle ne demande pas d’aide, le gestionnaire ne devrait pas insister. Dans le deuxième cas, le gestionnaire devrait aider l'employée à déterminer les changements qu’elle souhaiterait apporter à sa situation et les obstacles qui l’en empêchent.

1) Il importe d’avoir une rencontre avec l’employé concerné pour sonder ses objectifs de carrière à long terme. Et il faut éviter de juger cet employé s’il ne fait pas preuve d’ambition.
2) On doit établir et maintenir de bonnes relations avec ce même employé afin qu’il soit disposé à revenir voir le gestionnaire si ses besoins venaient à changer.
3) On peut déléguer à l’employé des tâches simples si l’on croit que la peur d’assumer de nouvelles responsabilités lui pose problème. On peut le féliciter lorsqu’il les accomplit avec succès et continuer de lui fournir des occasions de tenter de nouvelles expériences. On peut aussi solliciter ses commentaires de façon régulière.
4) On peut envisager la formation mutuelle ou encore établir un programme de perfectionnement du personnel pour améliorer l’efficacité du service et faciliter son fonctionnement lors de l’absence d’employés. On crée ainsi une diversion au travail routinier lorsque celui-ci pose problème.

Il existe très peu de vérités absolues en matière de gestion des ressources humaines. On ne doit donc pas craindre de poser des questions et d’essayer de nouvelles façons de faire pour trouver des solutions qui satisferont employés et gestionnaires.

Carolyn Cohen, CA, CRHA, est consultante en formation et en ressources humaines à Toronto, et elle dirige cette rubrique (c.cohen@sympatico.ca).