Survivre!

La tempête économique actuelle fait prendre l’eau à beaucoup de PME. Mais il ne faut pas paniquer : un plan de restructuration adéquat peut encore les sauver.

Par John Lorinc
Illustration : Jim Frazier

Voici l’histoire d’une entreprise qui a connu les montagnes russes, une situation de plus en plus courante au Canada. En mars 2008, Kim Yost, alors président et chef de la direction de The Brick Group Income Fund, annonçait, lors d’une conférence téléphonique ayant trait aux résultats du quatrième trimestre, que «le groupe Brick avait établi, pour l’exercice 2007, un record inégalé en 36 ans d’existence».

Un an plus tard, la situation de la chaîne de magasins de meubles avait changé du tout au tout. À la mi-mars 2009, les dirigeants de Brick ont dû se démener, un rapport de TD Newcrest ayant informé les investisseurs que l’entreprise, faisant face à une baisse des «ventes des magasins comparables» de près de 20 % depuis le premier trimestre de 2008, avait presque épuisé sa principale ligne de crédit d’exploitation, dont il ne restait que 10 millions $. L’entreprise indiqua qu’elle tentait de renégocier ses marges de crédit afin de rétablir sa situation.

Moins de deux mois plus tard, les dirigeants de Brick dévoilaient un plan radical de restructuration financière. Ils ont d’abord remboursé leurs principaux prêteurs (HSBC, la Banque Royale et la CIBC) à hauteur de 140 millions $. Afin de se renflouer, ils ont obtenu 110 millions $ grâce à l’émission de titres d’emprunt de 1 000 $, Fairfax Financial Holdings Ltd. et le fondateur de Brick, William Comrie, acquérant la plus grande partie de ces titres. L’entreprise a aussi réussi à obtenir une autre facilité de crédit de 65 millions $ reposant sur l’actif. Selon Kim Yost, «l’opération de refinancement procure la souplesse financière et les ressources en capital nécessaires pour gérer l’entreprise dans le contexte actuel».

The Brick a réussi à survivre. Susan Taves, associée chez BDO Dunwoody au bureau de Kitchener, en Ontario, est une spécialiste des services de redressement financier. Depuis un an, elle a vu nombre de PME vivre des heures difficiles, un peu comme The Brick, et même pire. Dans le secteur des pièces d’autos du sud de l’Ontario, on voit des entreprises respectables en si mauvaise posture que même une restructuration complète serait inutile. «C’est la baisse du volume des ventes qui fait le plus mal, dit Susan Taves, professionnelle agréée de l’insolvabilité et de la réorganisation (PAIR). En l’espace d’un an, une entreprise qui avait un chiffre d’affaires de 12 millions $ ne parvient plus qu’à la moitié de ce résultat, au mieux. Une baisse d’une telle ampleur est lourde de conséquences.»

Et les problèmes ne se limitent pas aux secteurs ontariens de la fabrication et du détail. Bruce Alger, président de Alger & Associates Inc., une entreprise albertaine spécialisée en restructuration financière, reçoit des clients du secteur pétrolier et gazier, des entreprises de détail à petite échelle et du secteur du tourisme en montagne. Par contre, il est réjouissant de voir poindre certains signes indiquant que les petites entreprises sont plus susceptibles de survivre, car celles-ci avaient déjà commencé à restreindre leurs coûts avant la vague de licenciements collectifs amorcée l’année dernière.

Des propriétaires d’entreprises se demandent s’il existe des stratégies de restructuration (solution informelle ou procédure formelle d’insolvabilité) capables d’aider leurs entreprises affaiblies par la récession à résister à la tempête. Cela dépend beaucoup du secteur en question, précise Peter Farkas, CA•PAIR, associé principal du cabinet RSM Richter. «Si l’entreprise n’est pas viable, il faut se résoudre à la liquider le plus efficacement possible. Si elle est viable, ajoute-t-il, il faut au moins trouver un remède pour le bilan.»

Dans le contexte actuel, une «intervention chirurgicale» peut aussi être nécessaire. Certaines entreprises se remettront après un simple traitement ambulatoire, mais d’autres n’échapperont pas au bistouri. Les spécialistes de la réorganisation sont formels : il ne faut pas attendre que la situation tourne au vinaigre avant de consulter. Stéphane Lachance, CA, PAIR, syndic de faillite et associé chez Demers Beaulne, à Montréal, croit «qu’il faut agir promptement».

Lorsqu’une entreprise aux prises avec des difficultés financières croissantes fait appel à un CA•PAIR, ce dernier examine rapidement les signes vitaux pour évaluer les dégâts. Un bénéfice en baisse est peut-être le symptôme le plus évident, mais il y a beaucoup d’autres signaux d’alarme : difficulté à payer les dettes d’exploitation à court terme, report des paiements aux fournisseurs, érosion des ratios de liquidité, épuisement des lignes de crédit bancaire et baisse générale du fonds de roulement. «Ces entreprises arrivent au point où toutes leurs sources de crédit sont taries, constate Ira Smith, CA•PAIR, un syndic de faillite de Toronto. Elles sont au pied du mur.»

Au cours des six derniers mois cependant, de nombreuses entreprises ont été victimes d’un effet d’entraînement. Le resserrement du crédit à l’échelle mondiale a brutalement freiné les dépenses en matière de consommation. La perte d’un espace d’étalage sur les tablettes d’un Wal-Mart ou d’un autre grand magasin peut asséner le coup de grâce. «On peut perdre son plus gros client parce qu’une demande de protection contre les créanciers a été déposée en vertu de la LACC [Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies]», dit Stéphane Lachance.

Jervis Rodrigues, CA•PAIR et associé responsable du groupe des conseils financiers chez Deloitte, à Vancouver, soutient que beaucoup d’entreprises se sont retrouvées prises dans un étau avec, d’une part, une baisse des commandes et, d’autre part, une hausse du coût des intrants due à la majoration des prix de certaines matières premières, comme l’acier. «Prises entre le marteau et l’enclume, l’espoir de maintenir leur viabilité s’amenuise constamment», dit-il.

Pour les entreprises dans une telle impasse, il s’agit d’abord d’informer son banquier. «On ne doit jamais causer de surprise à son banquier, prévient Rebecca Reuber, professeure de gestion stratégique à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto. Parlez-lui de vos liens avec vos clients et vos fournisseurs clés. Donnez-lui une information financière fidèle à la réalité. Prenez contact avec votre banquier tous les mois.» Susan Taves soutient qu’il faut transmettre une information claire aux employés et aux fournisseurs. Elle donne l’exemple d’employés du service des comptes fournisseurs répondant aux appels désespérés de fournisseurs en colère qui n’ont pas reçu un sou depuis des mois. Les dirigeants devraient plutôt envoyer à tous les fournisseurs une lettre générale par télécopieur, faisant état du problème de trésorerie et les assurant qu’on cherche une solution. «Vos employés du service des comptes fournisseurs peuvent alors faire autre chose de leurs journées que recueillir des doléances», précise Susan Taves.

Il faut agir de même avec les employés et cadres supérieurs afin d’apaiser les rumeurs et de maintenir la productivité. «On allège ainsi les pressions qui s’exercent sur le chef de la direction, et ce dernier peut alors orienter les efforts de son équipe sur la véritable tâche à accomplir : trouver de l’argent», souligne Susan Taves.

Les spécialistes en restructuration recommandent aux propriétaires exploitants de passer leur bilan au peigne fin dans le but de monétiser des actifs ou encore de réduire les coûts. «Toute entreprise devrait évaluer le poste des frais de vente, frais généraux et administratifs», estime Jervis Rodrigues. Il faut remercier les employés excédentaires, réduire les avantages sociaux, geler les salaires et supprimer les petits luxes comme les vols en première classe, les hôtels quatre étoiles pour les voyages d’affaires, etc.

Même s’il est urgent de réduire les coûts, il ne s’agit pas de compromettre ses intérêts. La haute direction doit identifier les employés clés à maintenir en poste avant de licencier. Elle doit aussi comprimer les coûts de marketing avec discernement. Si l’entreprise ne participe plus à d’importants salons commerciaux, les concurrents, les fournisseurs et les clients pressentiront le pire.

Greg Prince, CA•PAIR, associé des services conseils chez PricewaterhouseCoopers, recommande à ses clients de chercher d’autres moyens d’obtenir des liquidités : des débiteurs non recouvrés, des stocks désuets pouvant être liquidés dans des circuits différents de vente au détail ou en gros, ou encore des crédits d’impôt non réclamés pour activités de «recherche scientifique et de développement expérimental». Il leur recommande aussi de produire leurs déclarations fiscales à temps afin d’éviter les pénalités de retard, de s’assurer que toutes leurs positions en devises sont couvertes, de renégocier les commandes prépayées et de demander un délai de paiement aux fournisseurs. De plus, beaucoup d’entreprises détiennent des biens immobiliers pouvant être cédés puis repris à bail, même à perte. «En passant en revue les postes d’actif de votre bilan, vous voyez ce que vous possédez», relève Greg Prince.
«En période de récession, l’encaisse revêt une importance capitale», renchérit Jervis Rodrigues. Cependant, ces démarches ne suffiront peut-être pas à combler les besoins de trésorerie à court et à moyen terme. Les propriétaires exploitants seront nombreux à vouloir trouver le moyen de soutirer de l’argent additionnel à des prêteurs de plus en plus méfiants. À ce stade, il ne suffit pas de maintenir une attitude ouverte avec les banquiers. «Ils demanderont à l’entrepreneur de garantir des actifs n’ayant pas été nantis auparavant, pour montrer qu’ils croient à son plan de redressement. Ce sont des décisions déchirantes», prévient Ira Smith.

Les entrepreneurs doivent garder la tête froide, eux qui ont tendance à s’investir émotionnellement dans leur entreprise : «Si le bateau risque de couler, ne donnez pas vos biens personnels en garantie. Servez-vous-en plutôt pour rebâtir votre vie.»
L’année dernière, Linda Lundstrom, une créatrice de mode de Toronto, a fait appel à Ira Smith. La styliste, qui exploitait des installations de production et une petite chaîne de boutiques de détail, était dans une impasse. Ira Smith lui a recommandé de déposer une demande en vertu de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité (LFI) afin de se protéger contre les créanciers. Après analyse de la situation, le cabinet de M. Smith s’est associé à un liquidateur prêt à financer la confection d’autres vêtements en quantité suffisante pour organiser un solde de liquidation dans les boutiques de Linda Lundstrom. Ayant réussi à récupérer un peu d’argent de l’entreprise, il a établi un plan à l’intention des créanciers garantis, qui comportait un léger déficit que les bailleurs de fonds acceptaient de combler. «La banque a jugé le plan crédible», précise Ira Smith.

Par la suite, Linda Lundstrom a déposé une proposition en bonne et due forme de restructuration et entrepris la liquidation, tout en gardant ouverts ses établissements. Les boutiques étant une entité juridique distincte, Ira Smith a procédé à la mise en faillite de la division de détail pour pouvoir organiser le solde de liquidation. Attirés par le battage publicitaire entourant ce solde, deux investisseurs ont offert à Mme Lundstrom d’acheter les installations de production. «Les retombées ont dépassé les attentes», dit Ira Smith.

Aujourd’hui, Linda Lundstrom confectionne ses vêtements et les vend sous sa propre marque partout au Canada et aux États-Unis, en partenariat avec Eleventh Floor Apparel Ltd., l’investisseur canadien désireux d’acheter l’entreprise insolvable. La morale du récit d’Ira Smith est qu’un processus de restructuration en bonne et due forme, piloté avec doigté, peut aboutir à des résultats étonnants, dont la survie de l’entreprise en difficulté.
C’est le point que Susan Taves fait valoir à ses clients pour rompre avec l’image de spécialistes des soins palliatifs qui colle à la peau des professionnels de l’insolvabilité. «Nous ne sommes pas là uniquement pour planter des clous dans le cercueil, dit-elle. Rencontrer un professionnel de l’insolvabilité et de la restructuration ne vous fera pas mourir.» Les syndics disent aussi que le climat actuel a changé la dynamique d’interaction entre les entreprises en difficulté et leurs créanciers. Les faillites clés en main et les propositions informelles présentées aux créanciers en dehors des voies légales ont la cote. De plus, les syndics perçoivent un changement sans précédent dans l’attitude des banques.

Les responsables du crédit reconnaissent que la mise sous séquestre des entreprises en difficulté peut être une démarche justifiée, mais que, pratiquée avec acharnement, elle peut aggraver la détresse sociale engendrée par la situation économique. Selon Bruce Alger, qui siège aussi au conseil national de l’Association canadienne des professionnels de l’insolvabilité, «les banques sont de plus en plus patientes. Elles comprennent qu’un nombre croissant d’entreprises en difficulté sont victimes du déclin économique généralisé».

«Jamais auparavant je n’avais vu de banques tenir compte des retombées sociales positives liées au fait de permettre à une entreprise de survivre, ajoute Joe Albert, CA•PAIR, vice-président principal chez msi Spergel inc., une entreprise ontarienne spécialisée en insolvabilité et réorganisation. Les banques sont très réticentes à exercer leurs garanties, à moins que cela n’implique un plan de match approuvé par les actionnaires de l’entreprise.» Par ailleurs, les créanciers garantis savent bien qu’ils ne vont pas récupérer grand-chose de la vente des actifs d’une entreprise dans le contexte actuel. «Les prêteurs constatent que la valeur des actifs sur le marché des liquidations est extrêmement faible, précise Greg Prince. Ils aimeraient attendre pour voir ce qui va se passer, mais ils ne veulent pas se retrouver dans une situation encore pire.»

Malgré ces signes de tolérance et les retombées d’un plan de restructuration réussi, une procédure officielle d’insolvabilité est très coûteuse (entre 25 000 $ et plusieurs centaines de milliers de dollars pour une PME), selon la complexité de l’organisation, une somme que les entreprises envisageant cette avenue doivent trouver alors que leurs réserves sont très maigres. En outre, le fait de déposer un avis d’intention pour obtenir une protection contre les créanciers peut donner des armes aux concurrents, qui ne tarderont pas à diffuser la nouvelle de votre naufrage auprès de vos clients. «Vous perdrez certains de vos clients», prévient Stéphane Lachance.

Bruce Alger dit qu’il effectue beaucoup de restructurations informelles ces temps-ci pour atténuer le problème des coûts et de la perte de confiance. Le syndic et l’entreprise présentent alors aux fournisseurs et aux créanciers garantis un plan proposant, par exemple, 70 ou 80 cents le dollar. «Ils mettent à profit leur bonne volonté et leurs relations à long terme, précise Bruce Alger. Quand on peut s’appuyer sur un long parcours, certaines choses qui semblaient impossibles peuvent devenir réalisables.»

Peter Farkas ajoute qu’il est également possible de proposer à certains créanciers, les propriétaires par exemple, de réorganiser les modalités de paiement. On cherche ainsi à réduire temporairement le taux de combustion actuel du capital tout en maintenant les engagements globaux du bail, et en offrant de reporter les paiements. «Je vous paierai, mais pour l’instant, c’est impossible.»

La faillite clés en main ou «ordonnée» est une variation sur le même thème : les parties et les parties prenantes éventuelles négocient les conditions avant de se présenter devant le tribunal. Il faut éviter la faillite brutale dans le cas des entreprises de services dont la réputation est fragile, comme les services de messagerie et les écoles privées, argue Peter Farkas. «Un arrangement au préalable s’impose dans le cas des entreprises de services, sinon le capital de sympathie s’évanouit rapidement.» Certaines restructurations exigent que les entreprises insolvables se dégagent de contrats à long terme avec des fournisseurs, ou de baux d’immeubles ou de matériel. Mais les fournisseurs et les propriétaires subissent aussi la pression économique, et ils pourraient refuser de renégocier.
Selon Joe Albert, les modifications prévues à la LFI faciliteront la situation. En vertu de la loi actuelle, les entreprises peuvent résilier leurs baux, le propriétaire devenant alors un créancier. «Avec la nouvelle loi, on pourra sortir de tout contrat mettant en péril la viabilité de l’entreprise, précise-t-il, mentionnant une seule restriction. Pour des raisons politiques, le gouvernement n’est pas allé jusqu’à permettre aux entreprises de mettre fin à une convention collective.» Pour compenser, la loi permettra aux tribunaux de la faillite d’ordonner aux parties de rouvrir les négociations.
Enfin et surtout, les entreprises qui font une restructuration en bonne et due forme doivent absolument réévaluer la structure de propriété. Peter Farkas voit souvent des PME en difficulté appartenant à quelques actionnaires, dont un seul, vraisemblablement le fondateur, croit toujours en l’entreprise. En utilisant la valeur nette qui n’est pas immobilisée dans l’entreprise, «le fondateur peut faire partie de la nouvelle entité issue de la restructuration». Dans la transition, cet actionnaire peut aussi acquérir les parts de ses partenaires. «Donc, ce propriétaire possède la totalité des capitaux propres, une démarche qui peut être drôlement efficace.»

Joe Albert note que l’attitude du propriétaire-exploitant peut être fondamentale dans ce processus. «Si la passion est au rendez-vous, les pronostics de succès sont très bons.»

Rebecca Reuber croit de son côté que les PME tenaces doivent redoubler d’ardeur auprès de leurs clients pour éviter que ceux-ci ne se volatilisent. «C’est le moment de les surprendre agréablement», dit-elle. Il faut aussi examiner les pratiques en matière de ressources humaines et se séparer des employés inefficaces. Comme le marché de l’emploi est limité, les entreprises qui embauchent choisissent les candidats les plus brillants.

Le ralentissement permet aux entreprises de recruter les meilleurs éléments. «Je suis convaincue que les entreprises qui survivront à cette récession seront plus solides et focalisées, afficheront une cohérence interne et seront innovatrices.»

John Lorinc est rédacteur à Toronto.