(R)évolution en vérification interne*

Selon un nouveau sondage de PwC, il existe un décalage évident entre les secteurs actuels de focalisation de nombreux services de vérification interne et ce sur quoi ils devraient orienter leurs efforts afin d’accroître la valeur pour les parties prenantes.

Par Doug Pirie

*Un résumé du présent article a paru dans le numéro d’octobre 2008 de CAmagazine.

Des changements profonds et rapides transforment actuellement la fonction vérification interne, selon le sondage State of the Internal Audit Profession de 2008 mené par PricewaterhouseCoopers, ce qui soulève des enjeux de taille pour les responsables de la vérification et les parties prenantes des comités de vérification et de la haute direction.

Le sondage de PwC a cerné cinq grandes tendances qui ont une incidence sur la fonction vérification interne :

Les comités de vérification relèvent leurs exigences à l’égard de la vérification interne.
Des pressions s’exercent pour que la fonction vérification interne apprécie mieux les risques stratégiques, opérationnels et commerciaux.
Les longs cycles de vérification minent l’appui des parties prenantes.
La recherche des ressources compétentes se poursuit sans relâche.
La norme de vérification AS5 contribue à alléger le fardeau que représentent les obligations de conformité à la Loi Sarbanes-Oxley.

Le sondage révèle aussi un décalage évident entre les secteurs actuels de focalisation de nombreux services de vérification interne et ce sur quoi ils devraient orienter leurs efforts afin d’accroître la valeur pour les parties prenantes. Il est maintenant temps pour les vérificateurs internes d’adapter leurs façons de penser en conséquence.

Les comités de vérification établissent des normes de performance plus élevées pour la vérification interne

Les comités de vérification établissent maintenant des objectifs plus ambitieux pour la vérification interne. Cette tendance est motivée par deux facteurs : le roulement plus élevé des présidents des comités de vérification, et la tendance croissante des membres des comités à partager les meilleures pratiques qu’ils acquièrent ou ont acquises auprès d’autres groupes de vérification interne. De plus, les comités de vérification et les membres de la haute direction pressent de plus en plus la fonction vérification interne d’accorder une plus grande priorité aux risques stratégiques, opérationnels et commerciaux qui, selon des études récentes, sous-tendent collectivement 80 % des pertes rapides de valeur pour les actionnaires. De plus, la fonction vérification interne subit les pressions du comité de vérification et de la haute direction, qui souhaitent obtenir en temps opportun des informations sur les principaux risques et qu’on leur communique plus rapidement les résultats de vérification auxquels ils pourront donner suite. Essentiellement, la rapidité de production des rapports de vérification interne et la qualité des recommandations visant à remédier aux risques sont intrinsèquement liées aux attentes des parties prenantes en matière de gestion des risques.

Depuis la promulgation de la Loi Sarbanes-Oxley en 2002, la fonction vérification interne s’est concentrée sur les contrôles internes, de même que sur les risques financiers et de conformité. L’étude indique que ces risques sous-tendent seulement 20 % des pertes rapides de valeur pour les actionnaires. Il est généralement admis que, en raison des efforts consacrés à ces questions, les vérificateurs internes n’ont pu faire l’appréciation — pourtant nécessaire — d’autres risques stratégiques, opérationnels et commerciaux importants. Le décalage dans les attentes qui en a résulté doit être réduit par une réaffectation, vers ces autres importants secteurs de risque, des ressources attribuées aux contrôles internes et aux risques financiers et de conformité.

Le sondage indique aussi que la fonction vérification interne doit explorer des moyens de raccourcir les cycles de vérification et intégrer des activités permettant de réduire les coûts de vérification et d’accroître la satisfaction des parties prenantes. Par exemple, elle doit exploiter le potentiel de la norme AS5 pour réduire les ressources affectées au respect de la Loi Sarbanes-Oxley et consacrer le temps ainsi dégagé à d’autres priorités, comme l’amélioration de la qualité et la production plus rapide de recommandations en matière de gestion des risques, ainsi que l’intégration d’une rétroaction dans les processus de gestion des risques de l’organisation. La fonction vérification interne doit aussi cerner les talents et les compétences dont elle a besoin pour certifier les contrôles, mais aussi pour certifier la gestion des risques de manière «globale» à l’égard de l’ensemble des facteurs de risque, afin d’aider les parties prenantes clés à gérer tous les types de risques identifiés.

Indicateurs de valeur clés en vérification interne

Reconnaissant l’importance des défis posés, nous avons utilisé le sondage de 2008 pour tenter d’en savoir plus sur la façon dont la fonction vérification interne peut répondre à ces attentes de plus en plus élevées. Nous avons demandé aux répondants d’évaluer un certain nombre d’indicateurs pour connaître l’importance qu’ils représentent pour les comités de vérification en tant que mesures de la valeur ou de la performance.

Les répondants estiment que la certification de l’efficacité des contrôles internes est le rôle le plus important de la fonction vérification interne, 85 % d’entre eux considérant qu’il s’agit de l’indicateur de valeur le plus important. Cet indicateur est suivi de l’efficacité des communications et des rapports, avec 73 %. Viennent ensuite les capacités de réagir aux risques financiers et de conformité, avec 70 % et 68 % respectivement, ce qui témoigne du degré élevé d’attention accordé à ces secteurs à l’ère Sarbanes-Oxley. La qualité du personnel et des compétences de vérification interne, à 64 %, arrive en cinquième place — résultat étonnant puisque la qualité des ressources en vérification interne est directement liée à la capacité de traiter des secteurs plus complexes et de fournir une valeur accrue au comité de vérification. Peu importe la taille de l’effectif, les chefs de la vérification doivent en premier lieu déterminer les types de compétences nécessaires pour répondre aux attentes accrues des parties prenantes, puis restructurer leur service en conséquence.

Soulignons que même si 63 % des répondants considèrent que les vérifications opérationnelles, qui couvrent vraisemblablement les risques stratégiques et les risques commerciaux, ont une importance significative pour les comités de vérification, 76 % des répondants disent y consacrer moins de 40 % de leurs ressources. Par ailleurs, il est étonnant d’apprendre que seulement 52 % des répondants estiment que la certification de l’efficacité des processus de gestion des risques d’une entreprise revêt une importance significative pour les comités de vérification. La capacité de fournir une assurance de ce type constitue, pour la fonction vérification interne, une des meilleures occasions de fournir une valeur ajoutée dans les années à venir. Fait important à cet égard, plus de 80 % des répondants disent être fortement encouragés par le comité de vérification et par la haute direction à se pencher sur les risques stratégiques, opérationnels et commerciaux.

Une mise en garde s’impose toutefois : l’augmentation des attentes dans le secteur des risques stratégiques, opérationnels et commerciaux ne signifie pas que les parties prenantes clés ne s’intéressent plus à l’évaluation des contrôles internes ou à la certification relative aux risques financiers et de conformité. Au contraire, elles veulent que ces risques soient suivis avec une attention soutenue, et que les risques les plus importants fassent l’objet d’une appréciation plus pointue du point de vue de la valeur ajoutée.

L’importance de la communication avec le comité de vérification

Pour réussir, l’équipe de vérification interne doit établir et maintenir une relation de travail solide avec le comité de vérification. Idéalement, l’équipe de vérification interne relève du comité de vérification sur le plan fonctionnel, ce qui est déjà le cas pour 89 % des répondants des sociétés du Fortune 500 et pour 82 % des répondants au sondage. En outre, le chef de la vérification interne devrait assister à toutes les réunions du comité de vérification, une pratique standard chez 90 % des répondants des sociétés du Fortune 500 et pour 82 % des autres répondants.

À de nombreux égards, la qualité de la relation entre la fonction vérification interne et le comité de vérification repose sur l’efficacité des communications. Il est de plus en plus difficile de dissocier, d’une part, les évaluations que font les parties prenantes de la rapidité d’obtention des résultats de vérification et de la possibilité d’y donner suite et, d’autre part, de leur appréciation de la gestion des risques. Les résultats du sondage montrent que 81 % des répondants des sociétés du Fortune 500 et 64 % des autres répondants avaient rencontré à huis clos leurs comités de vérification au moins une fois tous les trois mois au cours de l’exercice précédent. Par ailleurs, les résultats révèlent la grande diversité des techniques de communication utilisées par les chefs de la vérification interne pour favoriser de bonnes relations avec leur comité de vérification. Par exemple, 86 % de l’ensemble des répondants communiquent en permanence avec le président de leur comité de vérification, et 62 % de l’ensemble des répondants contribuent à l’établissement des ordres du jour du comité de vérification.

L’indifférence du comité de vérification à l’égard de la fonction vérification interne est chose du passé, et les chefs de la vérification interne qui se faisaient discrets au sein de leur entreprise doivent s’attendre à un changement important. Pour établir une relation de travail solide avec le comité de vérification aujourd’hui, la fonction vérification interne doit, entre autres choses :

avoir un regard et une écoute objectifs à l’égard de l’ensemble de l’organisation;
fournir une assurance pour les risques et les contrôles;
cibler les risques stratégiques, opérationnels et commerciaux;
présumer que les membres du comité sont bien informés, vigilants et compétents;
se positionner comme conseiller stratégique de confiance auprès du comité de vérification.

La vérification interne se trouve sans contredit à la croisée des chemins. Les vérificateurs internes doivent de toute urgence renforcer les capacités en vérification interne dans les secteurs de risque où les principales parties prenantes en ont le plus besoin.

Doug Pirie, CA, est le directeur principal, responsable du groupe des services de vérification interne du bureau de Toronto de PricewaterhouseCoopers s.r.l. au Canada