Faire de bonnes prévisions : une science plutôt qu’un art*

Relativement peu de sociétés savent comment faire des projections précises. Comment les meilleures se distinguent-elles des autres?

Par Stephen Spooner

* Ce texte est la version intégrale d’un article résumé dans le numéro d’avril 2008 de CAmagazine.

Les actionnaires, les conseils d’administration et les autres parties prenantes accordent plus d’importance que jamais aux résultats financiers des sociétés ouvertes. Les sociétés ne peuvent plus faire fi d’une mauvaise prévision en prétextant qu’il s’agit d’un art plutôt que d’une science.

Pourtant, nombreuses sont les sociétés qui font de mauvaises prévisions, selon les conclusions d’une récente étude mondiale menée par l’Economist Intelligence Unit pour le compte de KPMG International. Le rapport publié récemment par KPMG, intitulé Forecasting with Confidence: Insights from Leading Finance Functions, révèle que seulement 22 % des 544 sociétés participantes ont publié des prévisions dont l’écart était d’au plus 5 % au cours de chacune des trois dernières années.

L’étude montre que les répondants, dont 59 % représentent des sociétés dont les produits d’exploitation annuels dépassent un milliard de dollars américains, ont en moyenne raté leurs cibles de 13 % au cours de ces trois années. Les dirigeants interrogés, dont 30 % sont des chefs des finances, estiment que cet écart a sapé la confiance des investisseurs, ce qui a donné lieu à un recul de 6 % du cours boursier de leur société. Les sociétés participantes ayant fait des prévisions dont l’écart était d’au plus 5 % ont, quant à elles, vu leur cours boursier augmenter de 46 % en moyenne au cours des trois dernières années, contre seulement 34 % pour les autres sociétés.

Pour améliorer l’exactitude de leurs prévisions, les sociétés devraient envisager d’adopter les pratiques des entreprises qui réussissent le mieux.

Comment s’y prennent ces sociétés?

D’abord, pour que le processus s’apparente à une science plutôt qu’à un art, les meilleurs prévisionnistes établissent de solides principes. Cela correspond à jeter les fondations d’un bâtiment. Sans de bonnes fondations, il est presque impossible de construire quoi que ce soit. Les bons prévisionnistes améliorent ainsi la qualité des prévisions, car ils ont confiance dans les données sous-jacentes et les personnes qui les ont produites.

Les sociétés qui réussissent le mieux comptent sur une variété de sources internes, notamment les gestionnaires de l’exploitation, qui sont plus proches des marchés, afin de recueillir des chiffres qui sont le plus exacts, à jour et pertinents possible. Elles ont également recours à de sources externes indépendantes, comme des rapports sur le marché et des informations sur la concurrence.

La consultation d’un grand nombre de sources internes et externes augmente les chances de disposer d’informations de base exactes, à partir desquelles les prévisions pourront être établies en toute confiance.

Les sociétés qui réussissent le mieux semblent également accorder plus d’importance aux prévisions que les autres. Elles tiennent par exemple les gestionnaires davantage responsables des prévisions produites, récompensent mieux ceux dont les prévisions sont exactes et ont davantage recours aux prévisions pour la gestion continue de la performance.

De ces pratiques ressort donc l’importance, pour les professionnels des finances, de susciter l’intérêt des autres dirigeants de la société à l’égard de l’établissement des prévisions et de les amener à y participer activement. L’exactitude des prévisions repose bien entendu sur la production des données les plus fiables possible, mais de solides compétences en gestion des ressources humaines sont essentielles à l’obtention de ces données. Le travail du service des finances consiste à utiliser son expertise professionnelle pour transformer cette information en des rapports pertinents sur lesquels pourront s’appuyer les parties prenantes.

Dans les sociétés qui ont le plus de succès, la haute direction ne se contente pas de produire une première série de chiffres immuables. Elle s’engage à un plus haut degré dans la planification de scénarios et l’analyse de la sensibilité pour valider ses données prévisionnelles. Les hauts dirigeants n’hésitent pas à tester différentes hypothèses sous-jacentes afin de déterminer quels scénarios sont les plus exacts et réalistes, ou d’apporter les ajustements nécessaires pour en améliorer l’exactitude.

Cette attitude est importante car dans un contexte commercial mondialisé et caractérisé par une évolution rapide, les données doivent être aussi exactes qu’à jour pour que les décideurs puissent réagir sans délai aux événements, profiter des opportunités qui se présentent et gérer les risques. Il ne suffit pas de se fier à des chiffres qui sont exacts aujourd’hui, mais qui pourraient être périmés demain.

Les sociétés dont les prévisions sont les plus justes utilisent aussi des logiciels comptables de pointe pour produire des données prévisionnelles, contrairement à une partie importante des participants à l’étude (40 %), qui continuent d’utiliser uniquement des feuilles de calcul, un processus qui peut être long et présenter plus de risque.

Il ressort clairement de l’étude que, pour réussir leurs prévisions, les sociétés doivent établir des principes solides et considérer cette activité comme une science, et non comme un art. En comprenant et en mettant en œuvre les pratiques des meilleurs prévisionnistes du monde, les chefs des finances pourront améliorer les prévisions de leur propre société, et en tirer les mêmes avantages.

Ce rapport fait suite à deux études récentes de KPMG. La première, une étude canadienne publiée en juillet 2006 et intitulée Le juste milieu, portait sur les atte

Pour améliorer l’exactitude de leurs prévisions, les sociétés devraient envisager d’adopter les pratiques des entreprises qui réussissent le mieux.

Comment s’y prennent ces sociétés?

Ce rapport fait suite à deux études récentes de KPMG. La première, une étude canadienne publiée en juillet 2006 et intitulée Le juste milieu, portait sur les attentes et les besoins des chefs de la direction à l’égard de leur fonction finances. La deuxième, intitulée Faire partie de l’élite : Analyse des grandes fonctions finances, a été menée à l’échelle mondiale et publiée en décembre 2006. Cette étude faisait notamment ressortir l’importance des prévisions pour les chefs des finances. Pour consulter un article portant sur cette deuxième étude, rendez-vous à http://www.camagazine.com/index.cfm/ci_id/37402/la_id/2.htm.

Pour télécharger un exemplaire de l’étude Forecasting with Confidence: Insights from Leading Finance Functions, rendez-vous à www.kpmg.ca/forecasting. Un sommaire en français de ce document se trouve à l’adresse http://www.kpmg.ca/fr/ms/forecastingwithconfidence/documents/ForecastingwithconfidenceExecSummary.pdf.

Stephen Spooner est associé responsable de la région de l’ouest, Amélioration des opérations, au sein des services-conseils de KPMG. Il est établi à Calgary.