Gestion adéquate du changement

Solutions d'affaires en matière de technologie

Par Michael Burns

Dans nos articles sur le choix et la mise en œuvre d’un logiciel (numéros de décembre 2007et de janvier-février 2008), nous avons brièvement abordé la gestion du changement, mais la question mérite d’être examinée de plus près.

On dit souvent que la gestion du changement est essentielle à la réussite de tout projet et, plus particulièrement, à la mise en place d’un nouveau système. En fait, on trouve des cabinets de services conseils spécialisés en la matière. Selon moi, la gestion du changement prend parfois des proportions exagérées en raison de fausses hypothèses posées au sujet des employés.

Selon une opinion largement répandue, les employés sont foncièrement réfractaires au changement. Je ne suis pas d’accord. Ils ne sont réfractaires au changement que si celui-ci risque d’avoir une incidence négative sur eux. Peut-on les blâmer de s’opposer à un système susceptible d’éliminer leur emploi? En revanche, si le système ne représente pas une menace, ils accepteront probablement le changement, voire ils s’en réjouiront. Les nouveaux systèmes peuvent augmenter l’employabilité des employés, leur épargner la corvée des processus manuels inefficients et leur permettre d’être plus efficaces dans leur travail.

Selon mon expérience, l’élimination des processus inefficients n’entraîne pas de congédiements, mais plutôt une croissance sans embauche. Toutefois, si la croissance est hors de question et qu’il y a trop d’employés pour le volume de travail à effectuer, il vaut mieux être honnête au sujet de la situation. Même les employés qui conserveront leur emploi seront en colère si leurs collègues sont subitement victimes d’une vague de congédiements.

Certaines autres questions traitées dans des articles précédents sont également liées à la gestion du changement. Les employés doivent être consultés afin d’obtenir leur adhésion, mais aussi parce que leurs connaissances peuvent être utiles. Des représentants de tous les services doivent être invités dès le début à une première réunion destinée à expliquer le projet. Il faut consulter les employés individuellement afin de mieux comprendre leurs besoins et cerner les possibilités d’amélioration des processus d’affaires. Les employés doivent aussi participer à la démonstration finale. Obtenez leur accord au sujet du déroulement, laissez-les assister à la démonstration et sollicitez leurs commentaires.

La direction doit aussi être prête et favorable à la mise en place de tout nouveau système. L’une des méthodes possibles est de déterminer les facteurs de réussite décisifs en définissant les activités qui doivent être bien exécutées pour mener au succès et les indicateurs de performance clés (IPC) correspondant à ces facteurs de réussite. Établissez des IPC cibles au début du projet; ne célébrez que lorsqu’ils sont atteints.

Nombre d’organisations ont dans leurs rangs des opposants systématiques, qui font partie de l’équipe depuis longtemps et exercent une certaine influence. Vous devez amener ces opposants à se renseigner sur les risques et sur les mesures à prendre à leur égard. Vous bénéficierez ainsi de leurs connaissances et vous obtiendrez leur adhésion, dans la mesure où vous tenez compte de leurs conseils.

Un bon chargé de projets s’y connaît en gestion du changement et informe les employés et la direction de l’avancement des projets. Il planifie également la mise en œuvre des projets afin d’éviter les conflits d’horaire et les heures supplémentaires indues.

Tout change sans cesse et la plupart des gens s’adaptent rapidement, en particulier aux nouvelles technologies. Pensons seulement à la vitesse à laquelle Internet, Google et le BlackBerry ont été adoptés. Mais il se trouvera toujours des gens qui ont peur du changement, uniquement parce que c’est différent. Ceux-là devraient se souvenir des mots de Bob Dylan, chantés en français par Hugues Aufray :

Où que vous soyez, accourez braves gens.
L’eau commence à monter, soyez plus clairvoyants.
Admettez que, bientôt, vous serez submergés
Et que si vous valez la peine d’être sauvés,
Il est temps maintenant d’apprendre à nager
Car le monde et les temps changent.

Michael Burns, M.B.A., CA, est président de 180 Systems (www.180systems.com), cabinet-conseil indépendant dont les services comprennent l’analyse des processus, la sélection de systèmes et la vérification informatique. On peut le joindre au 416-485-2200 ou à mburns@180systems.com.