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      octobre 2007
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Comment améliorer votre façon de négocier*

Il faut commencer par déterminer la MESORE : la meilleure solution de rechange

Par Wallace M. Howick

* Le présent texte constitue la version intégrale d’un article paru initialement dans le numéro d’octobre 2007 de CAmagazine.

Vous est-il déjà arrivé d’être coincé dans des négociations bloquées par des divergences qui semblent insurmontables? Vous êtes-vous fait «avoir» par un négociateur coriace ou déloyal? Vous a-t-on déjà imposé les termes d’une entente? Avez-vous manqué une occasion de négocier en vous contentant d’accepter les conditions proposées plutôt que d’aborder l’offre comme un point de départ pour discuter des intérêts et des possibilités?

Malheureusement, pour la plupart d’entre nous, la réponse est oui. Nous négocions tous les jours, parfois au sujet d’enjeux majeurs dans des contextes informels qui peuvent nous amener à rater l’occasion de vraiment discuter : nous attendons à tort le coup de pistolet donnant le signal du départ des véritables négociations, alors que nous devrions plutôt proposer (ou attendre qu’on nous propose) de prendre le temps de discuter autour d’un café. Les négociations donnent souvent lieu à des mécontentements, voire à un sentiment d’échec, parce que nous ne sommes pas conscients qu’il faut acquérir le savoir-faire nécessaire et le mettre à profit.

Les échecs que nous récoltons sont souvent semés dès le tout début du processus, au moins une des parties se disant qu’elle verra bien une fois sur place comment se déroulera la rencontre. Nous réfléchissons peu de manière constructive à nos priorités, au point de vue de l’autre partie et aux solutions de rechange. Sans manquer de volonté, nous ne savons tout simplement pas comment préparer la négociation.

Dès les débuts de la préparation, nous devons définir notre meilleure solution de rechange, la MESORE. (Ce terme a été popularisé il y a quelque 25 ans par Roger Fisher et Bill Ury dans leur livre intitulé Comment réussir une négociation.) La MESORE correspond au résultat que nous pouvons compter atteindre même en l’absence d’un accord avec l’autre partie. Supposons à titre d’exemple que je veuille prendre ma retraite d’ici la fin de l’année. Quels choix s’offriront à moi si je n’arrive pas d’ici là à vendre mon entreprise à l’acheteur potentiel avec qui je suis présentement en pourparlers, au comptant, pour au moins 95 % du prix demandé? Je pourrais a) garder une participation dans l’entreprise, b) en réévaluer le prix et réviser certaines conditions de la vente en acceptant par exemple une contrepartie conditionnelle, ou c) vendre l’entreprise à un employé clé ou à un successeur, même si cela peut supposer le recours à d’imposants billets à ordre subordonnés à la dette bancaire de l’acheteur. L’essentiel, c’est de formuler la MESORE et de se rappeler que, loin d’être immuable, elle sera appelée à changer au fil du temps.

La première estimation de la MESORE déterminera plusieurs décisions : s’il faut négocier, de quelle manière, au moyen de quelles ressources et au prix de quels efforts.

Lorsque nous évaluons notre MESORE, nous sommes obligés de définir nos intérêts plutôt que nos positions. On peut comparer les positions et les intérêts aux parties d’un iceberg : les positions constituent la pointe supérieure, qui est bien visible, mais qui correspond à un aspect fort limité de l’ensemble. Il est essentiel de se demander franchement ce que l’on veut vraiment et quels sont nos intérêts, nos priorités, les principaux enjeux et les enjeux les moins importants. Dans leur préparation, les bons négociateurs se posent également les mêmes questions une seconde fois, en adoptant le point de vue de l’autre partie.

Rares sont les négociateurs qui estiment que les circonstances leur donnent une bonne MESORE, et encore plus rares ceux qui en sont pleinement satisfaits. Certains, pris de panique, acceptent un règlement bien trop vite. À l’opposé, les bons stratèges définissent, adaptent et bonifient calmement leur MESORE, et ce, aussi bien avant que pendant les négociations. Ils parviennent ainsi à élargir le pouvoir et l’espace psychologique dont ils bénéficient.

Il n’est pas facile de déterminer la MESORE. Premièrement, on ne peut pas attribuer une valeur monétaire à certains éléments tels que le traitement que réservera aux employés l’acheteur potentiel de l’entreprise. Deuxièmement, cette détermination doit être ajustée en fonction des risques parce que :

Par exemple, si ma MESORE consiste à vendre l’entreprise à un employé clé, il n’est pas vraiment possible de réaliser cette vente à titre d’essai pour ensuite la dénouer avec succès et vendre l’entreprise à un tiers sans perturber les affaires (et ainsi réduire la valeur de l’entreprise). Le simple fait de discuter de la vente potentielle avec un employé clé, s’il n’y a pas d’entente par la suite, comporterait un coût élevé en temps et en énergie et engendrerait aussi des pertes associées à la perturbation des affaires, voire le risque de perdre l’employé clé. Enfin, le simple passage du temps et les événements qui se produisent concurremment aux négociations peuvent rendre la première MESORE établie moins intéressante, voire irréalisable. À titre d’exemple, amorcer des discussions avec un tiers peut provoquer le départ de l’employé clé en question.

Une préparation sérieuse suppose également de recueillir des renseignements sur l’autre partie, sur ses intérêts (que l’on peut partager ou non) et, dans la mesure du possible, sur sa MESORE.

Les intérêts sont les motivations qui sous-tendent les positions d’une partie. On peut à cet égard songer à l’histoire classique des deux sœurs, qui voulaient toutes deux l’unique orange de la maisonnée (autrement dit, chacune maintenait une position selon laquelle l’orange devait lui revenir). Le père avait décidé de couper le fruit en deux, mais la mère a pris le temps de demander à ses filles pourquoi elles souhaitaient avoir l’orange. Elle a ainsi appris que si l’une voulait en manger les quartiers, l’autre avait besoin de la pelure pour faire un gâteau.

Contrairement à ce qui se produit lorsqu’on campe sur ses positions, il existe souvent plusieurs façons de satisfaire les intérêts sous-jacents. En mettant l’accent sur ces derniers — la pelure pour l’une, le fruit pour l’autre — on arrive à des solutions que la négociation sur les positions n’aurait pas permis de trouver.

Pour influencer l’autre partie, il faut comprendre ses intérêts et sa conception des enjeux. De nombreux négociateurs se montrent à tort réticents à explorer ou à reconnaître les points de vue de leurs interlocuteurs car ils craignent que la simple reconnaissance d’une opinion soit perçue comme son acceptation. Ainsi, si l’autre partie énonce sa position, une des meilleures façons d’explorer ses intérêts consiste à lui demander de façon directe et ouverte de nous aider à comprendre pourquoi elle adopte cette position. Il faut alors s’obliger à écouter sans élaborer de contre-arguments ni formuler de répliques. Tant que l’on ne tente pas de se renseigner et d’écouter, on demeure embourbé dans les tranchées de la négociation sur les positions.

Écouter les points de vue de l’autre partie présente non seulement l’avantage de nous donner les renseignements nécessaires, mais engendre également la réciprocité. S’ils sont écoutés avec impartialité, la plupart des négociateurs nous rendront la pareille.

Plutôt que de se contenter d’accords distributifs ou d’accords gagnant-perdant, les bons négociateurs visent des accords intégratifs, à valeur ajoutée. Ils veulent faire croître, pour le bénéfice mutuel des parties, le gâteau des ressources dont chacun veut une part. La solution consiste non seulement à rechercher les intérêts communs, mais également à être à l’affût des divergences, à les reconnaître et à en faire les assises d’un compromis. La recherche de compromis s’avère plus constructive et plus productive qu’une simple succession de concessions s’inscrivant dans une rivalité acérée, enracinée dans une attitude étriquée selon laquelle ce qui est bon pour l’un est forcément mauvais pour l’autre.

Les divergences abondent. Les attitudes, les préférences et les attentes des parties à la négociation ne sont pas les mêmes. Ces divergences peuvent donner lieu à des conflits. Toutefois, si on les reconnaît et qu’on les explore de façon constructive, elles peuvent nous mener vers la solution. Il faut donc poser des questions, écouter les réponses et s’intéresser à la façon de dire ainsi qu’au non-dit.

La négociation peut par exemple porter sur quatre enjeux — A, B, C et D — que nous classerions en ordre d’importance comme suit : B, C, D et A. L’autre partie pourrait les classer autrement : A, C, B et D. Si l’on reconnaît les divergences quant à l’importance relative accordée aux enjeux, on peut en arriver à une solution combinée : accorder à l’autre partie l’essentiel de ce qu’elle recherche quant à l’enjeu A, et se faire rendre la pareille quant à l’enjeu B.

Les parties ont également dans bien des cas des divergences d’opinions sur ce que réserve l’avenir. Ainsi, le vendeur d’une entreprise qui part à la retraite peut se montrer optimiste quant aux bénéfices prévisibles, mais l’acheteur potentiel peut être moins convaincu. Afin de concilier cette divergence d’opinions, ou plutôt de degrés de confiance quant à l’avenir, le vendeur peut envisager d’accepter une contrepartie conditionnelle dans le cadre de l’accord, prévoyant l’obligation d’effectuer des paiements additionnels en fonction de la performance future de l’entreprise. De la même façon, les athlètes professionnels et les propriétaires d’équipes sportives négocient souvent des primes de rendement pour concilier les divergences d’opinions au sujet de la performance à venir.

Les accords qui prévoient des contreparties conditionnelles et des primes de performance reposent sur des éventualités et demandent à ce titre un effort particulier afin que l’on puisse en déterminer les conditions et les points de référence. Ils demandent de plus un niveau particulièrement élevé de confiance entre les parties, puisqu’il n’est tout simplement pas possible de prévoir l’ensemble des circonstances et des facteurs pertinents.

Tout accord intégratif comporte bien sûr des éléments distributifs : il faut répartir, partager et revendiquer les acquis du processus intégratif. À cet égard, le fait de s’entendre sur ce qui est équitable permettra de parvenir à un accord sur les enjeux et déterminera le contenu de cet accord. De fait, pour préserver la relation entre les parties, la question qu’il convient de poser n’est pas s’il faut être équitable, mais bien comment l’être.

Qu’est-ce qui est équitable?

Notre manière d’établir et de mettre en œuvre des normes équitables dépend de notre conception de ce qui est juste. Les adjectifs «équitable» et «juste» apparaissent souvent comme synonymes dans les dictionnaires; effectivement, dans nos communications de tous les jours, ils nous semblent interchangeables.

L’équité ne se conçoit ni en termes universels ni en termes absolus. Chacun d’entre nous peut la rechercher tout en la définissant d’une manière qui lui est propre et en étant convaincu d’avoir raison. Notre perception de ce qui est équitable résulte souvent de partis pris intéressés si bien ancrés que nous n’en prenons pas conscience. Ainsi, nous sommes beaucoup plus conscients de nos propres contributions à un groupe professionnel que de celles de nos partenaires, et notre mémoire nous présente plus facilement ces «faits». Une telle divergence influence nos manières respectives de concevoir la distribution équitable des profits d’une société de personnes.

L’équité comporte plusieurs volets. Notre perception de l’équité distributive renvoie à ce qui nous semble équitable en matière de résultats ou de répartition des ressources. Un autre élément étroitement lié est l’idée que nous nous faisons de l’équité relative, qui nous fait comparer les résultats des négociations à nos attentes, aux résultats obtenus antérieurement ou à ceux obtenus par d’autres personnes.

L’équité distributive dépend du contexte de la négociation (c’est-à-dire des objectifs visés, des relations antérieures, de l’enjeu). Si, dans un contexte donné, l’égalité nous semble prioritaire, il serait juste de conférer à chacun une part égale ou un droit égal; si c’est plutôt l’équité qui prime, chacun devrait recevoir une part proportionnelle à sa contribution.

Il est également possible que l’égalité, l’équité et la satisfaction d’un besoin s’harmonisent dans le cadre d’une même négociation. Par exemple, trois comptables mettant sur pied un cabinet de services professionnels peuvent s’entendre pour partager les profits essentiellement en fonction de l’apport de chacun (ce qui correspond à la composante équitable dans la mesure où le revenu de chacun est proportionnel à sa contribution). Cela dit, chacun paierait le tiers des charges communes telles que le loyer (égalité). De plus, les professionnels pourraient convenir que si l’un d’eux tombe malade, ses deux collègues lui accorderont le quart de leurs profits individuels jusqu’à ce qu’il puisse bénéficier de prestations d’assurance invalidité (satisfaction d’un besoin).

L’équité procédurale est également importante : il s’agit de la manière d’établir le partage des ressources ou le résultat. Ainsi, si l’équité distributive renvoie à ce que chacun reçoit, l’équité procédurale concerne la manière dont on parvient à la distribution. Notre perception de l’équité procédurale a un effet sur notre détermination à respecter les termes de l’accord et à le mettre en œuvre.

Si notre intérêt personnel était notre seule motivation, nous mettrions l’accent uniquement sur le résultat et non sur l’équité procédurale, soit sur la manière d’arriver au partage des ressources. À l’opposé, si nous abordions notre intérêt personnel d’un point de vue éclairé tenant compte du long terme, nous reconnaîtrions la nécessité de préserver la relation avec l’autre partie. Effectivement, si cette autre partie a l’impression qu’on lui a imposé un accord (absence d’équité procédurale), sa détermination à le respecter et à le mettre en œuvre sera fort réduite. De fait, la signature d’un accord n’est pas une fin en soi : encore faut-il en assurer la mise en œuvre. Une négociation réussie nécessite une mise en œuvre réussie, et cette dernière repose sur un sens partagé de ce qui constitue l’équité distributive et procédurale.

En fin de compte, il est important de réussir nos négociations parce que nous accordons de l’importance aussi à l’équité, aux processus et aux relations. Plutôt que d’accepter les occasions ratées, plutôt que de nous sentir déchirés entre l’adoption des tactiques déplaisantes du négociateur coriace et l’impression d’avoir cédé trop facilement, plutôt que de nous engager dans une négociation sur les positions qui aboutira à un résultat sous-optimal, nous pouvons adopter une attitude qui nous permettra d’améliorer l’efficacité du processus de négociation et la qualité de son résultat.

Wallace M. Howick, M.B.A., FCA, est conseiller et professeur et possède 35 années d’expérience au Canada et à l’étranger. On peut communiquer avec lui par courriel à wallacehowick@hotmail.com et par téléphone au 905-639-4267.