Édition Imprimée
      décembre 2005
Email    Print    Feedback

Partir ou rester?

Par Peter McCann
Illustration : Mike Constable

Voici des suggestions pour vous aider à déterminer s’il est temps de quitter un conseil d’administration et comment le faire

Vous êtes membre du conseil d’administration d’ABC ltée depuis un certain nombre d’années, mais vous vous demandez sans cesse si certains facteurs ne nuisent pas à votre capacité de siéger au conseil avec toute la circonspection voulue, si vous ne devriez pas quitter et si ce n’est pas votre seul sens du devoir qui vous contraint de rester. Devriez-vous alors obtenir un avis juridique indépendant, voire un avis du conseil?

Voilà autant de questions que les administrateurs d’entreprises et d’organismes sans but lucratif (OSBL) devraient se poser périodiquement.

Les devoirs de l’administrateur sont bien connus : agir dans le meilleur intérêt de l’organisation (loyauté), de la même façon que le ferait une personne raisonnable ayant des qualifications semblables dans un contexte organisationnel semblable (diligence). En passant, par «qualifications semblables», on entend que les CA et autres professionnels courent parfois de plus grands risques que ceux qui ne sont ni CA ni membres d’une profession libérale. L’Encadré ci-dessous énumère des situations qui peuvent réduire la capacité d’un administrateur de s’acquitter de ses devoirs.

Abordons tout d’abord l’aspect «âge et durée du mandat». William Dimma, l’un des administrateurs les plus réfléchis, expérimentés et nuancés du Canada, a siégé à plus de 90 conseils d’OSBL et d’entreprises et, à lui seul, il vaut bien deux administrateurs. Il est septuagénaire et on ne peut nullement dire qu’il a fait son temps. Or, certaines dispositions imposent parfois le départ des administrateurs en raison de l’âge et du nombre d’années passées au conseil, pour notre plus grande perte.

Aucun administrateur ne devrait prendre part à des actes illégaux et à des manquements à l’éthique, fermer les yeux, ou légitimer de tels actes en acceptant de continuer à siéger au conseil. La grande question à se poser est celle-ci : «Suis-je prêt à m’expliquer à la une du journal?» Il existe toutefois un argument solide justifiant que l’administrateur demeure en poste, afin d’exercer pleinement ses fonctions et de s’acquitter de ses devoirs de loyauté et de diligence. Démissionner équivaut à laisser le champ libre aux bandits.

Dans Confessions of an Ex-Secret Service Agent: The Marty Venker Story, Marty Venker raconte que Ronald Reagan, voyant ses agents des services secrets se tenir droit durant les exercices de tir, leur en demanda la raison car, dans les films, les tireurs s’accroupissent. L’un d’eux répondit : «Nous sommes aussi là pour nous faire tirer dessus.» Or, les administrateurs sont les agents des services secrets de l’entreprise, de ses actionnaires et de ses parties prenantes, mais doivent-ils se faire tirer dessus?

Le risque de se faire tirer dessus correspond au risque d’atteinte à la réputation de l’administrateur et au risque de responsabilité financière. Aujourd’hui, les administrateurs peuvent être tenus responsables du comportement de l’entreprise (en cas d’infractions aux lois sur l’environnement ou le travail, ou d’impôts non payés, etc.). En fait, les administrateurs ont des responsabilités dont les investisseurs et les entrepreneurs sont dégagés. Il existe aussi des questions de responsabilité professionnelle. La loi impose les obligations et les tribunaux en sanctionnent le non-respect.

 

Devrais-je partir ou rester?

Obstacles

• Engagements trop nombreux

• État de santé et distractions

• Âge et mandat

• Inexpérience et manque de compétence

• Conseils d’administration dysfonctionnels

• Conflits d’intérêts

• Ressources et collaboration insuffisantes

Points de désaccord

• Désaccord avec le chef de la direction et avec 
  la stratégie

• Illégalités et manquements à l’éthique


Un procès médiatique expose parfois les administrateurs à des risques et problèmes contre lesquels il leur est difficile de se protéger. Le cas d’Environmental Management Solutions Inc. en est un exemple probant. En février 2005, le Globe and Mail mentionnait que, lorsque l’entrepreneur Frank D’Addario d’Ottawa s’était tourné vers Brian Tobin pour que celui-ci l’aide à recruter de nouveaux administrateurs pour sa petite société ouverte il y avait tout juste un an, personne n’était préparé à ce qui allait suivre. Le conseil s’était brouillé avec Frank D’Addario et plusieurs des meilleurs administrateurs d’EMS avaient dû vivre avec une couverture médiatique régulière de leurs décisions et de la course aux procurations subséquente — ce dont la plupart des administrateurs se passeraient volontiers.

La détérioration du rendement financier d’une entreprise peut augmenter substantiellement les risques d’atteinte à la réputation et la responsabilité d’un administrateur. Habituellement, les premiers stades de la détérioration sont modérés et lents : les ventes peuvent diminuer légèrement, les produits devenir moins concurrentiels ou une concurrence féroce peut envahir le marché de l’entreprise. Pendant ce temps, elle continue de verser les sommes dues au gouvernement, les salaires et vacances des employés, et de maintenir en état les freins de ses camions. Il se peut que les administrateurs ne perçoivent aucune augmentation du risque d’atteinte à la réputation ou de responsabilité, malgré la hausse des risques à moyen et long terme.

À mesure qu’elle s’approche de l’insolvabilité, l’entreprise subit des contraintes de trésorerie, voire des pressions subtiles de la banque, l’incitant à reporter les paiements au gouvernement et aux fournisseurs, et à retarder l’entretien des freins de ses camions. Aux derniers stades, les risques d’atteinte à la réputation et de responsabilité des administrateurs s’intensifient en importance et en probabilité.

Un administrateur n’ayant ni les compétences ni la disponibilité pour aider à corriger la situation pourrait décider de démissionner au premier signe indéniable de détérioration. Son but sera de céder la place à quelqu’un de plus compétent ou disponible pour faire face à la nouvelle réalité, si tant est qu’on puisse trouver un nouvel administrateur compétent, disponible et ayant une bonne tolérance au risque.

En vertu du devoir de loyauté, toute démission motivée uniquement par l’évitement des risques pourrait être perçue comme déloyale par les membres du conseil et par certains actionnaires. De fait, on qualifie souvent les administrateurs qui démissionnent quand le rendement se détériore de «rats qui quittent le navire». Or, on pourrait arguer que les rats devraient rester plutôt que de quitter.

L’administrateur qui décide de ne pas quitter le navire devrait au moins prendre quelques mesures de protection comme s’assurer de l’existence de comptes en fiducie pour garantir les paiements au gouvernement, les salaires et les vacances payées, participer activement à des réunions plus fréquentes du conseil, passer en revue la couverture de l’assurance des administrateurs et des dirigeants, et obtenir l’avis juridique d’un tiers indépendant.

Le malaise suscité par les risques accrus et le stress peuvent influencer la décision d’un administrateur de continuer à siéger ou de démissionner; toutefois, une estimation du risque de responsabilité et de la valeur actionnariale à risque peut aider l’administrateur à prendre une décision.

Le graphique ci-dessus présente un exemple de situation d’augmentation de la responsabilité des administrateurs conjuguée à une diminution de la valeur pour l’actionnaire. On doit tenir compte des facteurs suivants :

1) Une responsabilité personnelle pourrait incomber à l’administrateur qui manque à ses devoirs de loyauté et de diligence. Une responsabilité solidaire pourrait survenir, par exemple, à la suite du défaut de paiement de certains salaires. Dans le cas d’une responsabilité solidaire, chaque administrateur pourrait être tenu responsable de 100 % des salaires non versés.

2) La responsabilité potentielle doit être examinée en fonction des risques : une somme de 1 million à payer par une entreprise au bord de l’insolvabilité est beaucoup plus susceptible de devenir une responsabilité réelle pour les administrateurs que la même somme à payer par une entreprise prospère.

3) La valeur actionnariale à risque correspond tout simplement à la capitalisation boursière.

Le graphique est basé sur l’application de ces facteurs aux données et estimations d’une étude de cas en gestion. À mesure que le rendement financier se détériore, le cours de l’action diminue et pourrait dégringoler lorsque les investisseurs jugeront que l’entreprise frôle l’insolvabilité. Parallèlement, la responsabilité globale des administrateurs demeure à peu près constante, mais une fois ajustée en fonction des risques, elle augmente brutalement à mesure que croît la probabilité de l’insolvabilité. Au cours de la quatrième année, appelée année «scénario», la responsabilité individuelle de l’administrateur, ajustée en fonction des risques et compte tenu du caractère solidaire de certains des éléments de responsabilité, sera plus importante que la capitalisation boursière totale de l’entreprise. En d’autres termes, un seul administrateur peut être exposé à des risques financiers plus grands que l’ensemble des actionnaires.

L’administrateur rationnel doit donc faire preuve de loyauté et de diligence, obtenir un avis juridique d’un tiers, puis démissionner. Après avoir obtenu un avis juridique, il peut aussi décider de rester s’il a une bonne tolérance au risque, s’il a peu d’avoirs personnels parce qu’il a mis ses biens à l’abri ou pour toute autre raison, et s’il a la conviction qu’il peut jouer un rôle actif dans le redressement.

La technique de gestion des risques qui s’impose est de siéger avec loyauté et diligence. Malheureusement, des erreurs se produisent, et certaines entreprises se détériorent. Les clauses d’indemnisation des administrateurs peuvent alors s’avérer aussi utiles qu’un parapluie brisé lorsqu’une entreprise devient insolvable. L’assurance des administrateurs et des dirigeants fournit confort et protection, sous réserve des modalités et exclusions prévues. Une autre forme de gestion des risques consiste à mettre l’avoir personnel de l’administrateur à l’abri. Toutefois, si les différentes dispositions de gestion des risques sont jugées insuffisantes par un conseiller juridique indépendant, l’administrateur devrait envisager la démission.

«There are 50 ways to leave your lover», chantait Paul Simon. Celles-ci se résument en fait à quelques-unes et des variantes. De même, il n’y a que quelques façons de quitter un conseil, soit mourir, se faire limoger, ne pas être reconduit dans ses fonctions, subir une défaite lors de l’assemblée générale annuelle, devoir prendre sa retraite ou céder sa place en raison d’une rotation obligatoire, ou démissionner.

La mort est évidemment le mode de départ le moins intéressant. S’il faut quitter pour retraite ou rotation obligatoire, une déclaration sincère, positive et brève est considérée comme polie et pleine de dignité. Dans le cas d’une démission, l’annonce qui n’est accompagnée d’aucun commentaire ou uniquement de la formule «pour explorer d’autres avenues» alertera les investisseurs habitués à l’étiquette d’usage. Peut-être ne faut-il rien attendre de plus d’un administrateur. Néanmoins, la démission silencieuse d’un administrateur peu connu peut envoyer un avertissement voilé aux investisseurs. La démission silencieuse simultanée ou quasi simultanée de deux administrateurs ou plus, célèbres ou non, peut quant à elle donner un signal d’alerte aux investisseurs.

Une déclaration sans détour pourrait cependant être, pour l’administrateur sortant, un dernier service à rendre à l’entreprise et aux investisseurs. Plus les commentaires sont détaillés et francs, plus le service rendu aux investisseurs est grand, mais plus le risque est grand aussi que l’administrateur soit frappé d’ostracisme pour avoir banni les règles de complicité qui passent pour règles d’étiquette au sein du conseil. Or, toute déclaration doit présenter un juste équilibre entre divulgation et confidentialité. Un administrateur pourrait faire une déclaration concise, telle que «je démissionne en raison d’un conflit d’intérêts». Mais, avant tout, l’administrateur prudent devrait consulter un conseiller juridique indépendant, peut-être aussi un mentor ou un ami et, par respect pour lui, le président du conseil.

Évincer un administrateur, c’est comme congédier un employé : c’est désagréable, on le fait à contrecœur et on s’y prend souvent mal. Le pire congédiement auquel j’ai assisté, et fort brutal, est le suivant : la décision avait été prise dans un accès de colère. Le patron avait appelé l’employé un vendredi vers 16 h 30 pour la lui annoncer.

La courtoisie et le respect s’appliquent à tout congédiement. On devrait congédier les administrateurs pour de bonnes raisons, selon un processus juste et dans la dignité. Par bonnes raisons, on entend la détermination judicieuse de ce qui est dans le meilleur intérêt de l’organisation. Un processus juste signifie que le congédiement est fait avec soin, objectivité et en fonction d’exigences progressives. L’apport de chaque administrateur devrait faire l’objet d’une évaluation attentive, et des mesures d’encadrement et de mentorat devraient être mises en place en vue d’aider à améliorer leur performance. Par dignité, on entend que l’on traite l’administrateur dans la confidentialité, avec discrétion et une ferme politesse, et qu’il lui soit permis de quitter avec élégance.

Les conflits d’intérêts, les relations acrimonieuses au sein du conseil et les courses aux procurations ne peuvent mener qu’à de pénibles congédiements. Il arrive qu’on tente de forcer un employé à quitter en lui rendant la vie désagréable. Ce comportement est mesquin et lâche. En outre, c’est normalement le président du conseil ou, si celui-ci doit être congédié, un administrateur chevronné qui devrait annoncer la mauvaise nouvelle. Toutefois, avant de quitter un conseil, réfléchissez aux raisons qui vous y ont mené. Être membre d’un conseil permet de rehausser son CV, d’apprendre auprès de membres expérimentés, de réseauter, de se rendre utile à un niveau stratégique et décisionnel — et de prêter son concours aux sociétés et aux OSBL.

Le secteur des OSBL est un secteur de choix pour les CA. Les jeunes CA peuvent y affiner leurs habiletés interpersonnelles et leurs talents de stratège tout en nouant des relations précieuses. Plus important encore, siéger au conseil d’hôpitaux, d’universités, d’églises, d’organismes caritatifs et de partis politiques est une façon d’améliorer le bien-être de la collectivité et du monde, une décision à la fois, et les CA peuvent améliorer la prise de décisions.

 

 

 

 

 

 

 

Peter McCann, Dipl.A.A., M.B.A., MCCA, ICD.D, œuvre au sein de McCann Corporate Consulting Associates.

 

LIENS CONNEXES

Opposition loyale au conseil

Qui mène la barque

Renforcer la gouvernance