Ne vous limitez pas à planifier : agissez!

Par David Kane et Josée Santoni

La réalisation est le chaînon manquant dans trop de plans stratégiques

*Cet article est la version intégrale d'un résumé d'abord publié dans le numéro d'août 2004 de CAmagazine.

Que vous soyez directeur des ventes ou chef de la direction, la planification se révèle souvent stimulante et inspirante. Mais combien de fois vous êtes-vous investi corps et âme dans de longues séances de planification stratégique «créatives» pour voir les projets faire long feu avant même leur lancement?

L'incompréhension de ce que requiert la réalisation d'un projet et l'incapacité de mener le projet à terme sont la source de problèmes sérieux dans le contexte économique actuel.

La planification est amusante, mais c'est la réalisation qui rapporte
Admettons-le, la planification est amusante. Les contraintes n'existent pas lorsqu'on donne libre cours à ses réflexions, et la discussion de maints scénarios hypothétiques dans un monde où tout est possible ne porte pas à conséquence. Il est facile de prétendre qu'on peut réduire les coûts de 10 %. Mais lorsqu'on comprend davantage le travail nécessaire pour atteindre cet objectif, on commence à saisir la vraie valeur économique des nouvelles initiatives stratégiques.

Après l'assignation des responsabilités spécifiques, les planificateurs amorcent souvent leur stratégie de diversion préférée : ils remettent l'objectif en question puis font tout leur possible pour faire marche arrière. En tant que dirigeant, vous devez faire preuve de fermeté avec ces personnes. N'oubliez pas que les membres de l'équipe étaient tout à fait en faveur des objectifs avant l'attribution des différentes responsabilités.

Une bonne planification ne compense pas une réalisation bâclée
Au cours des dernières années, nombre d'excellentes idées ont vu le jour sans considération de leur faisabilité ou de leur viabilité commerciale. Nous avons été témoins de nombreuses aventures alimentées en grande partie par les rêves grisants d'investisseurs en capital de risque et de prêteurs institutionnels. Dans certains cas, ceux-ci ont fortuitement oublié qu'un plan d'affaires sérieux suivi d'une réalisation rigoureuse constitue la meilleure garantie de succès. Nous reconnaissons la capacité de ces sociétés de vendre leurs plans et de créer une richesse imposante, du moins sur papier. Mais certaines d'entre elles ont été établies sur des assises fragiles et de nombreuses personnes (y compris des tiers de bonne foi) qui s'y sont associées ont perdu de l'argent ou vu leur réputation gravement entachée.

Pour avoir une bonne idée de ce qu'est un projet qui a échoué en raison d'une planification insuffisante et d'une réalisation bâclée, visitez le New Products Showcase and Learning Center d'Ann Arbor dans l'État de Michigan. L'exposition est une activité de NewProductWorks (http://www.newproductworks.com/), une division de Arbor Strategy Group. La société qualifie l'exposition, qui comprend 70 000 objets, de [TRADUCTION] «collection toujours croissante de produits de consommation emballés nouveaux et moins nouveaux. Elle couvre essentiellement toutes les catégories de produits d'épicerie : des aliments, des boissons, des produits d'entretien, de santé, de beauté, ainsi que des produits pour bébés, pour animaux domestiques et beaucoup d'autres articles.»

Nous avons affaire ici à quelques organisations très novatrices qui explorent constamment les secteurs les plus invraisemblables, à la recherche d'opportunités nouvelles et d'une meilleure compréhension de leurs marchés. Mais, même si vous n'êtes pas un stratège marginal, il vaut la peine de jeter un coup d'œil à certains produits plus ou moins merveilleux qui ont acquis une certaine renommée en raison de leur incapacité à obtenir ou à conserver la faveur des clients ou une part de marché.

Une question de réputation?
Nous connaissons tous le dicton «le génie est constitué de 10 % d'inspiration et de 90 % d'efforts». Puisque la réalisation des projets correspond à ce 90 %, il est facile de voir pour quelle raison elle a mauvaise presse.

De nombreux livres et articles ont été publiés sur la planification et la stratégie (dont plusieurs dans CAmagazine), mais la réalisation semble toujours reléguée au second plan, si jamais on en parle.

Dans notre société où l'on recherche la satisfaction immédiate, la «réalisation» n'attire pas l'attention. Des efforts constants et méthodiques sont cependant les meilleurs garants de résultats. Dans son livre intitulé De la performance à l'excellence : Devenir une entreprise leader, Jim Collins identifie 11 entreprises gagnantes qui ont réussi à soutenir une performance exceptionnelle. Il conclut que bon nombre de ces organisations hors du commun ne sont pas des étoiles filantes. Elles doivent leur succès à une approche à long terme consistant en un leadership solide (mais non tape-à-l'œil), des orientations claires et une réalisation disciplinée des projets.

Comme le disait récemment un dirigeant d'un important groupe de capital-risque : «Actuellement, la capacité de réaliser des projets est l'élément garant de succès le plus important qui fait défaut dans la plupart des entreprises canadiennes».

Qui le fera?
Il n'est que trop évident que nous devrions aborder la planification avec une bonne dose de bon sens; cependant un optimisme exagéré et la sous-évaluation des situations réelles sont de nos jours monnaie courante dans la pratique commerciale. Souvent, la dynamique collective encourage le groupe à prendre un risque beaucoup plus important que celui qu'un individu accepterait.

Personne n'aime gâcher la fête ou freiner un projet extraordinaire, mais c'est parfois la chose à faire d'un point de vue stratégique. C'est pourquoi il est important que des personnes solides, bien au fait des opérations quotidiennes de l'organisation, participent aux premières étapes de la planification. En plus d'être d'excellentes sources d'idées et d'informations, ces personnes jouent un rôle fondamental en contribuant à garder le projet dans des limites réalistes et à accroître la productivité des réunions.

Même alors, l'absence d'une compréhension et d'une planification détaillées de la réalisation demeure la cause la plus probable d'une planification qui pêche par optimisme. Les «détails» sont souvent traités de façon sommaire par des gens qui se disent : «Nous traverserons le pont lorsque nous y serons». Cette approche a peut-être donné des résultats dans le passé, mais elle dépend toujours de l'état du pont qu'on a l'intention de franchir et de la charge que l'on transporte.

Parfois, les planificateurs souffrent d'un complexe de supériorité – ils considèrent avec dédain les détails de la réalisation et le travail important que celle-ci requiert. D'autres fois, les dirigeants sont tellement pris par les activités quotidiennes qu'ils perdent de vue les éléments de base et les réalités de la réalisation. La série télévisée «Back to the Floor» de l'émission Venture de CBC illustre ce point. On y a présenté Bruce Bowser, président et chef de la direction d'AMJ Campbell Van Lines, participant au travail de base de son entreprise et accomplissant diverses tâches : visites de représentants, emballage, déménagements, entreposage et réinstallation de clients dans leur nouveau logement. L'expérience a été révélatrice pour M. Bowser : «Ces gens travaillent pour l'entreprise depuis des années. Leur longue expérience enrichit nos activités». À la suite de son expérience, M. Bowser a pris soin de s'assurer que d'autres dirigeants de l'entreprise feraient la même expérience, afin d'accroître leur compréhension des activités de base et de tirer profit des connaissances existantes pour déterminer les projets à accomplir et la meilleure façon de les réaliser.

Un optimisme réaliste
Le meilleur moyen de générer des projets exécutables et profitables est de s'assurer qu'ils sont fermement ancrés dans la réalité. Cela ne signifie pas qu'on doit éviter le risque et décourager les objectifs importants et hardis, mais plutôt qu'il faut évaluer de manière raisonnable les obstacles ainsi que les ressources et l'engagement nécessaires pour atteindre les objectifs.

Prenons le cas d'une entreprise qui prévoit augmenter ses ventes unitaires de 15 %. Si nous tenons pour acquis que les ventes seront faites à de nouveaux clients, nous devrons supposer un accroissement de la charge de travail non seulement de l'équipe de vente, mais aussi de celle des services du crédit, de l'expédition, de la production, des comptes fournisseurs, des comptes clients et ainsi de suite. Si l'on ne tient pas compte de ces subtilités à l'étape de la planification, on court le risque de se retrouver avec une marge de manœuvre insuffisante.

Comprendre les défis
Si vous recherchez la croissance – cas typique –, vous devrez établir d'où elle proviendra. Très peu de gens ou d'organisations disposent de liquidités excédentaires et attendent qu'une personne vienne leur proposer une technologie, des processus ou des produits innovateurs qui auront un impact stratégique sur l'entreprise. Toute croissance prévue proviendra des clients d'un concurrent. Vous devrez convaincre les gens de vous donner de l'argent qu'ils avaient l'habitude de dépenser ailleurs, que ce soit à l'intérieur ou à l'extérieur de votre secteur d'activité.

Selon Statistique Canada, le revenu moyen des ménages et les dépenses familiales moyennes avoisinaient, dans les deux cas, 59 000 $ en 2001. Le ménage moyen consacrait plus de 80 % de son revenu aux dépenses de base, soit les impôts et taxes, les aliments, le logement, l'habillement et le transport. L'argent est donc «réservé» avant même d'être dépensé.

Supposons que vous disposiez d'un budget de 100 $ par semaine pour l'épicerie. Pendant que vous faites vos courses le jeudi soir, vous tombez sur un nouveau produit vantant ses mérites extraordinaires pour la santé. Vous êtes tenté d'essayer de nouveaux produits, mais êtes-vous prêt à affronter la mauvaise humeur de votre ado si vous optez pour les céréales biologiques de blé entier enrichies aux épinards, plutôt que pour les céréales multicolores bourrées de sucre? Vous aurez non seulement à justifier le nouveau produit, mais aussi à expliquer à votre fils de 16 ans l'absence des céréales dont il a l'habitude de s'empiffrer. Le même raisonnement s'applique à toute situation d'entreprise. Même si vous réussissez à convaincre le vice-président à la production que vous avez le meilleur gadget, sera-t-il capable de vendre ce produit à son personnel, à la division des achats et aux autres parties prenantes?

Et comment croyez-vous que les fabricants des céréales bourrées de sucre réagiront? Comment réagiriez-vous si une autre entreprise envahissait votre terrain? Bref, vous devez anticiper les réactions de vos partenaires, de vos clients et de vos concurrents, et prévoir la façon d'y répondre. N'oubliez pas qu'il n'y a pas plus dangereux qu'un animal acculé, ou qui pense l'être.

Demeurer focalisé, déléguer et récompenser les progrès réalisés
L'absence de vigilance stratégique est synonyme de contrôle médiocre de la réalisation. L'une des meilleures façons de s'assurer que les choses sont faites est de confier des responsabilités spécifiques et de s'appuyer sur des faits plutôt que sur des conjectures. En tenant une liste des objectifs du projet et des échéanciers associés, vous et votre équipe pourrez suivre les progrès réalisés et apporter des modifications si nécessaire. Ces décisions doivent être basées sur des faits et étayées par des faits. Si certaines personnes ont des prétentions concernant la réalisation, assurez-vous que des informations solides appuient leur argumentation.

La réalisation rigoureuse des projets est une discipline qui s'apprend : plus vous la pratiquerez, plus elle deviendra facile. Mais bon nombre d'organisations ne se rendent même pas à cette étape. À moins d'accorder à la réalisation l'attention qu'elle mérite, la planification irréaliste continuera de fasciner maints administrateurs et de produire un nombre infini d'objets pour l'exposition de nouveaux produits d'Ann Arbor.

David Kane, B.Comm., B.A., et Josée Santoni, M.B.A., CA, sont associés de SMCS Inc. (http://www.smcs-inc.com/), une entreprise de Montréal qui se consacre à la prospection de clientèle et à l'efficacité organisationnelle. On peut les joindre à l'adresse suivante : info@smcs-inc.com.