À la base, confiance et respect

Par Marcel Côté

Lorsque les organisations atteignent une certaine taille, elles partagent souvent une même caractéristique, c.-à-d. la tendance à ce que la main droite ignore ce que fait la main gauche. Combien de fois ai-je entendu un cadre supérieur dire à un collègue : «Si tu l'avais seulement demandé, nous aurions été heureux de t'aider.» En fait, la devise se résume à «chacun pour soi» et à l'absence de stratégie commune pour la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Les symptômes du mal sont faciles à reconnaître : collaboration déficiente, concurrence interne et bris de communication. En conséquence, les divisions s'opposent entre elles - le siège social à l'exploitation, un service à un autre.

Source du problème
Les silos découlent généralement d'une gestion décentralisée, alors que des gestionnaires ambitieux tentent d'atteindre les objectifs qu'on leur a fixés et entraînent dans cette quête les personnes qui se rapportent à eux. Les intérêts de leur service l'emportent sur la réussite de l'organisation. Les silos naissent à partir du moment où un secteur commence à accorder plus d'importance à ses objectifs qu'à ceux de l'ensemble, et lorsque l'individualisme prime sur l'esprit d'équipe.

Les silos sont une perversion de la décentralisation. Un PDG établit parfois des objectifs exigeants et cède à ses gestionnaires l'autorité pour les atteindre. L'un d'eux peut avoir à réduire les coûts, un autre à augmenter les ventes et un troisième à tenir les finances en bride. Lorsqu'il délègue l'autorité, le PDG néglige souvent l'importance du travail d'équipe pour atteindre les résultats.

Il est facile de prévoir les conséquences. Les lieutenants se concentrent sur leurs propres objectifs et perdent de vue ceux de l'ensemble. Comme ils ne s'attendent pas à ce que leurs collègues leur prêtent appui, par ricochet, ils font peu d'efforts pour collaborer avec eux. Au contraire, ils informent leur effectif que le fait d'atteindre les objectifs de leur service est prépondérant et que les autres n'ont qu'à veiller aux leurs.

On ne peut cependant régler le problème en délaissant la décentralisation, car les grandes organisations ne peuvent être bien gérées lorsque le pouvoir est concentré au sommet. Décentraliser signifie déléguer l'autorité, et cette autorité s'accompagne de responsabilités, en particulier, celle d'accorder priorité aux intérêts de la société avant ceux des services. Mais pourquoi oublie-t-on une notion aussi simple?

Liens de confiance
Les gestionnaires doivent apprendre à faire confiance à leurs collègues, à les respecter et à partager leurs objectifs. C'est le manque de confiance et de respect qui permet aux silos de proliférer. Bref, c'est le fait de ne pas faire confiance aux autres divisions ou services et de ne pas partager leurs objectifs qui mine la collaboration et engendre ce phénomène.

Les PDG doivent promouvoir les valeurs essentielles de leurs organisations; le respect et la compréhension des individus des différents services et divisions est l'une d'elles. Tout comme une organisation moderne ne peut fonctionner lorsque ses cadres supérieurs la fraudent, elle ne peut prospérer s'ils ne se font mutuellement confiance. Et la confiance est impossible sans le respect.

On mesure le succès d'un PDG par sa capacité de gérer ces valeurs et les principes qui les sous-tendent. L'établissement de liens de confiance et de respect se complique dans la mesure où un PDG attribue des objectifs exigeants. Par ailleurs, lors de l'évaluation de la performance, la mesure de la collaboration ne s'avère pas aussi facile que la vérification de l'atteinte ou non d'un objectif de vente. Mais ces deux objectifs sont importants, et si l'un ou l'autre n'est pas évalué, il ne sera pas pris au sérieux.

Unités qui se muent en silos
Les silos diminuent l'efficience. Ce facteur est plus évident dans les grandes organisations aux activités diversifiées alors que le syndrome des silos peut se répandre au sein de leurs unités administratives. Le fait de les éliminer peut contribuer grandement à la création de valeur. (Rappelons que les silos existent dans la plupart des grandes organisations.) Le fait de supprimer les silos permettra le partage de services, de compétences et de systèmes entre les unités administratives, et la diffusion des meilleures pratiques. Mais, surtout, cela diminuera les tensions improductives et les conflits stériles.

La collaboration est essentielle entre les différentes unités des sociétés à exploitation diversifiée. Une unité administrative n'a aucune utilité dans un portefeuille à moins qu'elle n'interagisse avec les autres et, soit en tire profit, soit contribue à leur succès. Toute unité administrative dépourvue de tels liens devrait être vendue à qui peut mieux exploiter son potentiel. Les barrières entre les unités d'une même entreprise sont dommageables, et on devrait les éliminer. Les unités qui se transforment en silos ayant peu d'interaction avec le reste de l'organisation devraient être vendues au plus offrant. Enfin, lorsque les silos ne peuvent être éliminés, on devrait alors s'en délester.

Marcel Côté est associé de Secor Inc. à Montréal.