Par David Kane, B.A., B.Comm., et Josée Santoni, M.B.A., CA

Une doctrine militaire plusieurs fois séculaire continue de s'appliquer dans le monde des affaires d'aujourd'hui

Les affaires sont-elles si différentes de la guerre?
Récemment, un collègue disait qu'il ne faut pas comparer la guerre et les affaires, puisque les conséquences sont bien plus sérieuses lorsqu'on perd une guerre que lorsqu'on échoue en affaires. Sans doute, mais pour ceux qui ont investi leur énergie, leur argent et toute leur vie dans leur entreprise, échouer est une catastrophe.

Peu importe leur statut au sein d'une organisation, un bon nombre de personnes n'ont pas conscience du sérieux des affaires et s'offusquent souvent de l'attitude de ceux pour qui elles revêtent une grande importance. Ces gens travaillent pour de grandes entreprises et se sentent, au mieux, liés de loin au succès ou à l'échec de leur employeur. Comme le disait un représentant de commerce, «si je décroche le contrat, je deviens une superstar; si je ne l'ai pas, c'est la faute des autres». Dans ces grandes organisations, les employés ont l'impression que les erreurs et les omissions sont aisément absorbées en raison de l'immense réserve de personnel sur laquelle l'entreprise peut compter.

Ceux qui prennent les affaires au sérieux — y compris ceux qui possèdent leur propre entreprise et ceux qui ont travaillé dans de petites organisations — ont une conscience aiguë de la valeur d'un dollar et savent que ce dollar peut être dépensé très rapidement.

À l'intérieur des limites de l'éthique, du professionnalisme et de la légalité, les affaires consistent essentiellement à protéger ses investissements et à gagner assez d'argent pour faire vivre sa famille. Quand on prend conscience de cela, les affaires ne peuvent vraiment plus être prises à la légère.

Les répercussions des faillites d'entreprise
Récemment, de grandes organisations comme Enron ont côtoyé la faillite, et des entreprises comme Kmart et Nortel ont connu des difficultés. Les défaillances de ce genre sont coûteuses — des centaines de millions de dollars, et des dizaines de milliers d'emplois — et leurs répercussions sur l'économie sont difficilement quantifiables. Même si elles font l'objet d'une grande publicité, ces défaillances n'ont pas d'effet marqué pour la plupart d'entre nous. La valeur de nos placements peut avoir diminué, mais il s'agit là d'une situation prévisible et nous acceptons généralement ce risque, particulièrement du fait que nos amis et collègues le subissent aussi.

Nous entendons parler de certains cadres supérieurs qui œuvraient au sein de ces organisations et dont la carrière a pris une nouvelle tangente. La plupart d'entre nous ne pleurons pas sur leur sort, convaincus qu'ils ont déjà fait fortune et qu'ils ont suffisamment de ressort pour refaire surface ailleurs.

Sur le plan personnel, par contre, plus rien n'est pareil. Il suffit de penser aux cadres intermédiaires ou aux autres employés qui se trouvent subitement sans emploi, sans avantages sociaux ou sans plan de relance. Les employés d'Enron ont vu leur caisse de retraite durement gagnée fondre comme neige au soleil. Certains fournisseurs peuvent avoir des millions de dollars en stocks ou en comptes clients impayés, et qui le demeureront en grande partie.

Prenons par exemple l'exploitant d'une petite entreprise, dont le chiffre d'affaires atteint 2 millions de dollars par année, qui compte une dizaine d'employés et qui est le fournisseur d'une grande organisation, ACME, pour qui les temps sont difficiles aussi. L'entrepreneur voit son chiffre d'affaires décliner de 10 % à 15 % chaque mois, et il ne sait pas très bien pourquoi. Ce qu'il sait, toutefois, c'est qu'il est confronté à une crise. À court terme, il peut choisir de mettre à pied certains de ses employés. Il sait qu'il s'agit là d'une solution provisoire mais il doit réagir, de quelque façon que ce soit.

Plus le temps passe, plus la situation se détériore. L'entrepreneur a réduit ses prix pour favoriser de nouvelles ventes, a étiré sa ligne de crédit au maximum, a contracté une hypothèque de second rang sur sa maison et refinancé son entreprise, a demandé à ses employés de faire des compromis, et a fait passer son délai de paiement de ses fournisseurs de 60 à 90 jours. Le directeur de sa banque est moins amical que jamais. Ses fournisseurs montrent des signes de nervosité et exigent que toutes les livraisons leur soient payées comptant. Les clients remarquent un changement d'attitude chez les employés et un déclin de la qualité de ses produits et services. Répondre aux inquiétudes des employés, clients, fournisseurs et directeurs bancaires lui demande beaucoup de temps.

Finalement, l'entreprise s'écroule et ferme ses portes. Les employés loyaux n'ont plus rien — pas de régime de retraite, pas d'indemnités de départ — et nourrissent de la rancœur à l'égard de leur employeur. Qui plus est, l'entrepreneur est poursuivi par des particuliers et par des organisations qui estiment (à tort ou à raison) avoir été lésés. Et, selon les garanties qu'il a fournies, sa dette d'affaires pourrait bien devenir une dette personnelle. Recoller les morceaux l'occupe à plein temps; il a peu ou pas de revenus, une famille à faire vivre et une réputation à sauver.

On peut présumer que l'entrepreneur a investi largement dans son entreprise pour parvenir à répondre aux demandes croissantes de ACME. Mais ACME a pris conscience du potentiel de difficultés bien avant l'entrepreneur, et a été confrontée aux mêmes problèmes par rapport à ses fournisseurs, banquiers, actionnaires et employés. ACME a rassuré tous ces gens, tout comme la petite entreprise l'a fait, expliquant que les difficultés étaient temporaires, la stratégie solide et l'avenir prometteur. Cela vous rappelle quelque chose?

Dans toutes ces situations (qui se comptent par milliers), les fournisseurs, quelle que soit leur taille, doivent décider de croire ou non les histoires souvent convaincantes de leurs clients, et espérer que tout ira pour le mieux ou se préparer au pire. Ces décisions sont vraiment difficiles à prendre, particulièrement après une bonne période de croissance et des investissements importants dans les installations, le matériel et les stocks.

En soi, le coût de l'échec est énorme. Quand une entreprise prend finalement conscience de la gravité de ses problèmes, elle tente le tout pour le tout pour poursuivre ses activités — à la fois pour des raisons financières et parce que l'échec est difficile à admettre.

L'art de la guerre
Un des plus anciens manuscrits portant sur les conséquences des luttes (qui peut affirmer que les affaires ne répondent pas à la définition d'une lutte?) est L'Art de la guerre, écrit par Sun Tzu, général chinois, stratège militaire et érudit, 400 ans avant J.-C. (de quoi faire réfléchir les consultants qui clament la nouveauté de la stratégie d'affaires). Dans son manuscrit, Sun Tzu décrit les éléments clés du succès.

Sun Tzu définit le succès ainsi : «faire en sorte que la victoire rapporte». En d'autres termes, une organisation doit s'engager dans une lutte uniquement si elle peut en tirer profit. L'organisation doit chercher à gagner du terrain, et non à infliger des dommages à ses adversaires pour le simple plaisir de la chose. Même si elle a gagné une bataille, elle n'aura pas réussi à moins d'avoir obtenu une récompense. Une organisation peut choisir de reculer si les possibilités de gains concrets sont minces ou nulles, et ainsi s'engager dans des batailles plus payantes, comme la conquête de nouveaux territoires ou le lancement de nouveaux produits.

Par ailleurs, Sun Tzu a identifié cinq éléments¹ essentiels à la victoire :

Choix du moment opportun : savoir quand il convient ou ne convient pas de se battre.
Gestion et stratégie : savoir comment s'y prendre avec des ennemis qui vous sont supérieurs ou inférieurs.
Vision : faire en sorte de toujours maintenir l'enthousiasme des troupes, à tous les niveaux.
Planification : être prêt et prendre l'ennemi au dépourvu.
Engagement et autorité : avoir les aptitudes militaires requises et ne pas se laisser arrêter par le souverain.

Choix du moment opportun   Pour réussir, il faut choisir ses batailles ainsi que le moment le plus opportun pour attaquer. Le simple fait de choisir le moment vous donne le contrôle de la situation, du moins au début. Dans une lutte contre un concurrent de plus grande taille, vous pouvez choisir d'attaquer sur un petit marché pendant une courte période, puis de reculer. Vous obtiendrez ainsi des renseignements précieux sur le marché, sur la clientèle qu'il attire et, ce qui est le plus important, sur la réaction du concurrent.

Gestion et stratégie   Une organisation doit choisir sa stratégie en fonction de la taille et de la puissance de ses opposants. Si elle doit affronter un adversaire plus puissant, elle doit adopter une position défensive. Face à un adversaire plus faible, elle doit opter pour l'offensive. On ne doit pas sous-estimer ses concurrents, et il faut veiller à bien défendre son château fort. Certains affirment que la meilleure défense réside dans une forte offensive, mais Sun Tzu nous enseigne que la défense doit toujours être la priorité.

Vision   La vision est le rêve — l'outil qui permet à quiconque de se concentrer sur l'objectif. Lorsque tous les membres d'une organisation triment pour atteindre le même objectif, celle-ci a vraisemblablement plus de chances de réussir qu'une autre où chacun interprète à sa façon les objectifs à réaliser. Comme l'a dit Benjamin Disraeli, ancien premier ministre britannique, le succès dépend de la constance de l'objectif.

Planification   Plus vous en savez sur vous-même, la concurrence et le marché, mieux vous pouvez anticiper les mouvements de la concurrence et diriger ou déterminer l'issue de la bataille. Sun Tzu a le mieux rendu cette idée : «Connais ton ennemi et connais-toi toi-même, même avec cent guerres à soutenir, cent fois tu seras victorieux. Si tu ignores ton ennemi et que tu te connais toi-même, tes chances de perdre et de gagner seront égales. Si tu ignores à la fois ton ennemi et toi-même, tu ne compteras tes combats que par les défaites.»

Engagement et autorité   «Nommer appartient au domaine réservé au souverain, décider de la bataille à celui du général», dit Sun Tzu. En affaires, cela signifie qu'une fois l'objectif fixé et l'autorité attribuée, le conseil d'administration ne doit pas interférer dans l'exécution du plan. Cependant, il doit y avoir un soutien mutuel tant pour le plan que pour son exécution. Si ce soutien est retiré, les chances de succès s'amenuisent rapidement.

Sun Tzu a appliqué sa doctrine dans un contexte guerrier. Cependant, les mêmes idées sont reprises par nombre des plus grands penseurs du domaine des affaires dans le monde — ce qui fait ressortir la similarité confondante de la guerre et des affaires. La philosophie raisonnable de Sun Tzu, même si elle a l'effet d'une gifle, touche droit au but.

Évaluer le risque
Même si la croissance est forte, il demeure des risques, qui peuvent être fatals s'ils ne sont pas adéquatement évalués. Ces risques doivent être affrontés. La réussite ou l'échec d'une entreprise dépend de l'habileté de l'équipe de gestion à comprendre pleinement le marché et à tirer profit de ses connaissances.

Revenons à l'entrepreneur dont l'entreprise a sombré. Nous pouvons présumer qu'il n'a pas évalué ses risques de façon appropriée, ou qu'il n'a pas fait le nécessaire pour en minimiser les répercussions. Il est possible qu'il se soit fié à la performance passée de l'entreprise, ou qu'il n'ait pas suffisamment réfléchi en prospective.

Toute organisation, grande ou petite, doit consacrer du temps à l'identification et au contrôle du risque d'entreprise, d'une manière officielle et bien structurée. Les risques évidents viennent de la concurrence, mais certains autres risques sautent moins aux yeux. Il suffit pour s'en convaincre de penser à la panique liée au Tylenol, à la maladie de la vache folle, aux défaillances majeures d'équipement, et au départ de votre représentant vedette.

Il peut être amusant de vous pencher sur quelques scénarios de simulation pour tester l'état de vos préparatifs, mais vous devez être prêt à prendre les mesures de suivi nécessaires. Il faut avant tout tenter d'identifier les fournisseurs, pièces d'équipement, informations ou clients essentiels qui pourraient gravement compromettre votre entreprise s'ils devaient disparaître subitement.

Préparer la guerre
Il est clair que la doctrine du général Sun Tzu s'applique toujours au monde des affaires d'aujourd'hui. Se lancer en affaires est une très sérieuse entreprise, puisqu'on tient entre ses mains les espoirs, les aspirations et le gagne-pain d'un grand nombre de gens, dont soi-même. Il importe d'être vigilant, de savoir ce que l'on fait et de réduire les risques autant que faire se peut. Bref, il faut préparer la guerre.

¹ Tirés de www.kimsoft.com.