Histoire vécue

Par Garth Stephanson
Photography : Corey Mihailiuk

Avant de mettre l’entreprise familiale en vente, Garth Stephanson croyait qu’il fallait obtenir le prix le plus élevé. Il avait bien tort!

J’avais 58 ans lors de la vente de notre entreprise familiale le 21 mars 2004. Lorsque j’ai eu en main le premier chèque, d’une valeur de plusieurs millions de dollars, je me suis demandé si je devais sabrer le champagne ou noyer ma tristesse dans un verre de bière. J’avais envie de célébrer, car mon père aurait été tellement fier du succès de la petite entreprise qu’il avait fondée en 1956. Par contre, je venais de vendre le joyau de la famille et j’en étais infiniment triste. C’était très déconcertant : j’avais fait beaucoup d’argent et, pourtant, je me sentais coupable.

Stegg Limited de Belleville (Ontario), société qui fabrique des pièces usinées avec précision pour les secteurs de l’automobile, du médical, de l’électronique et des munitions, était dans la famille depuis 49 ans. Entre 1972 et 2004, son chiffre d’affaires avait centuplé, atteignant 15 millions de dollars en 2001, et elle maintenait sa position dans le décile supérieur des entreprises du même secteur en Amérique du Nord. Malgré le boom de l’électronique à la fin des années 1990 et l’éclatement de la bulle technologique en 2001, l’entreprise demeurait rentable et libre de dettes. Enfin, les 60 membres clés de l’équipe travaillaient chez nous depuis de nombreuses années.

À l’époque, mon frère Garry et moi, partenaires égaux, commencions à être fatigués. Garry, qui avait 65 ans, y travaillait depuis plus de 40 ans. Je l’encourageais à me vendre ses actions et à prendre sa retraite. Mais il refusait : son style de vie et ses revenus lui convenaient. Cette question a créé des tensions fraternelles permanentes. J’aurais pu me servir de la clause ultimatum prévue dans la convention de rachat d’actions, mais je n’étais pas prêt à troquer toutes mes épargnes ou à m’endetter jusqu’au cou à long terme. Le conflit a couvé pendant quelques années. Nos marges bénéficiaires résistaient, mais les ventes diminuaient, vu mon désintérêt croissant pour la prospection de clientèle. Par ailleurs, mes deux filles, étudiantes à l’université, ne manifestaient aucun intérêt pour l’entreprise et Garry n’avait pas d’enfant.

En 2002, notre troisième client en importance a été vendu et son pdg, Bob Stokes, 42 ans, a accepté un parachute doré. Doté d’une formation impressionnante comme ingénieur, il avait excellé dans l’industrie manufacturière et voulait vivre une nouvelle aventure.

En mars 2003, je lui ai proposé une promenade matinale, la première d’une série de réunions avec exercice physique. Je souhaitais qu’il me conseille au sujet de nos contrats à long terme avec son ancien employeur. Or, Bob avait d’autres plans. Il profitait de nos rencontres pour en apprendre davantage sur la société : il voulait en faire l’acquisition. Ayant orchestré l’achat et la vente de plusieurs entreprises à titre de président chez son ancien employeur, il avait de l’expérience. Après quelques mois à se familiariser à fond avec nos réussites et la dynamique familiale, il s’est renseigné sur nos plans de relève, puis il a suggéré la vente.

Ma réaction initiale a été de penser que j’étais trop jeune pour vendre. Notre société était bien établie, gérée de près et rentable. Nous disposions d’une excellente équipe et d’une clientèle solide. Mais j’ai dû me rendre à l’évidence : je refusais de voir les effets destructeurs du conflit familial latent et l’entreprise faisait face à ses propres défis, notamment à l’immense pression exercée par l’industrie automobile nord-américaine pour réduire les prix, l’effet à long terme des prix accrocheurs offerts par des fournisseurs mondiaux comme la Chine, et notre retard à moderniser nos installations au cours des dernières années. J’explorais déjà la question de la vente depuis trois ans. C’était une question de temps.

J’ai dévoilé à Bob nos états financiers, qui ont avivé son désir d’aller de l’avant. Il a présenté une lettre d’intention, conditionnelle à l’obtention de l’exclusivité en tant qu’acheteur potentiel. Il s’est adjoint un directeur commercial et un CA qui avaient déjà travaillé pour lui.

Bob nous a fait une offre raisonnable, que nous avons acceptée en octobre 2003. Les véritables négociations ont alors débuté dans cette affaire avantageuse pour tous, fait rare. Je connaissais personnellement les propriétaires de quatre entreprises concurrentes qui avaient fait faillite parce qu’ils n’avaient pas vendu au bon moment.

Wayne Albo, évaluateur d’entreprises, négociateur et CA indépendant et expérimenté, et Paul Fox, avocat chevronné ayant le souci du détail et de l’éthique, avaient mené ce genre de négociations des douzaines de fois. Le choix de ces deux professionnels s’est révélé extrêmement important. Praticiens exerçant seuls, ils ont acquis une fine connaissance de notre dossier. Ils y ont consacré le temps nécessaire, y compris les soirs et les fins de semaine. Par ailleurs, John, notre chef des finances, a fait un travail remarquable, fournissant rapidement et avec précision les données demandées. Nous formions une excellente équipe, et Garry était prêt à me suivre.

Bob engageait des frais administratifs de plus en plus importants, imposés par son institution financière. Cet argent serait perdu si l’entente n’était pas conclue. Par ailleurs, la lettre d’intention prévoyait des «frais de rupture» de plusieurs centaines de milliers de dollars, valables pour l’acheteur ou le vendeur.

Garry et moi avons été encouragés à nous distancer des négociations. Sage décision. Selon Wayne, l’offre était excellente. Nous l’avons acceptée et nous ne l’avons jamais regretté.

Peu après la finalisation de la lettre d’intention, Garry et moi avons rencontré nos cadres dirigeants pour les informer de nos intentions. Stupéfaction totale! Mon frère ayant sept ans de plus que moi, ils s’attendaient à ce que je lui rachète un jour ses actions et qu’il prenne sa retraite. Nous leur avons demandé le secret et leur appui. Ils ont tous accepté, et les activités quotidiennes se sont poursuivies normalement.

Le vendredi 19 mars 2004, Bob, Garry et moi, ainsi que nos épouses, nous sommes rendus à Toronto, au cabinet de l’avocat de Bob, afin de signer le contrat de vente. Nous ne sommes pas sortis avant minuit, en raison des nombreux documents connexes, des ultimes négociations et des corrections apportées. Le contrat a pris effet officiellement le dimanche 21 mars 2004, et les fonds ont été transférés en fiducie le jour ouvrable suivant, soit le lundi 22 mars.

Ce même lundi, Garry et moi avons rencontré l’ensemble des employés pour leur annoncer la nouvelle. Nous leur avons présenté les trois nouveaux propriétaires et nous leur avons indiqué que les nouveaux actionnaires bénéficiaient de notre appui total. Bob a précisé que son équipe garderait tout le personnel en poste et prendrait de l’expansion. Beaucoup d’employés ont été surpris, mais ont convenu d’appuyer les nouveaux propriétaires. Une contremaître de longue date chez nous m’a arrêté dans l’usine pour m’étreindre : «Ce doit être incroyablement difficile pour vous, Garth», m’a-t-elle dit. «En effet», ai-je répondu, en refoulant une larme. Je pensais qu’on devait obtenir le meilleur prix de vente, s’assurer d’être payé une fois la transaction conclue et obtenir un contrat de gestion à long terme. Or, je devais savoir comment je me sentirais après coup.

Quel sentiment étrange pour moi que de retourner au bureau le lundi matin, après le marathon du vendredi soir pour conclure la vente, en sachant que Bob était le nouveau président, le grand manitou! J’avais l’impression d’avoir perdu plusieurs organes à la suite d’une opération.

Bob a rapidement pris en charge les communications avec nos principaux clients et les propositions de prix. C’était mon travail, ça! Il ne me consultait pas au sujet de ses décisions ou des activités de l’entreprise. J’ai compris qu’il était inutile de m’accrocher. Wayne, notre conseiller, m’a dit qu’il était normal que le vendeur reste moins de six mois au sein de son ancienne entreprise. Il avait raison.

Au début, l’expérience m’a terriblement bouleversé sur le plan émotionnel. Je savais pourtant que c’était le bon moment pour vendre : nous avions un acheteur parfait qui assurerait le succès de l’entreprise. Il maintiendrait en poste les loyaux membres de l’équipe qui avaient consacré toute leur carrière à l’organisation familiale. Enfin, la vente nous assurerait la liberté financière comme retraités. Pendant près de 50 ans, l’entreprise avait procuré à notre famille des émotions fortes, du bonheur, des défis et la satisfaction d’avoir fait prospérer cette organisation. Mais Garry et moi n’avions ni la vision ni l’énergie ni l’ambition pour la faire passer au prochain niveau.

Heureusement, nous avions le soutien de nos familles. Elles étaient soulagées de voir disparaître la source des tensions fraternelles. En revanche, nous renoncions à la propriété et au contrôle de l’entreprise qu’avait fondée papa 49 ans plus tôt, et cela me laissait un profond sentiment de vide. Je me retrouverais maintenant au rancart.

Bob et moi ne faisons plus nos promenades matinales, mais nos rapports sont demeurés cordiaux. Au cours des 12 premiers mois, quatre des membres clés de l’équipe originale ont quitté l’entreprise ou pris leur retraite. Bob s’est entouré de gens triés sur le volet, provenant des entreprises où il avait travaillé. La transition s’est faite lentement, et la nouvelle équipe a pu prendre les commandes avant que les dirigeants les plus âgés ne partent. Les ventes ont chuté pendant plusieurs mois après la transaction, mais elles ont ensuite rebondi et augmenté. Le CA qui s’était associé à Bob est reparti pour Toronto après sept mois; le directeur commercial travaille toujours chez Stegg.

Le 10 août 2005, j’ai déjeuné avec Bob et reçu le dernier chèque pour la vente des actions et la résiliation de mon contrat de gestion, jour très important pour moi et expérience agréable et amicale.

Au fil des mois, le choc émotionnel de mon retrait de l’entreprise s’est avéré beaucoup moindre que prévu. Les réunions de production, les calendriers de livraison, les budgets, l’analyse des écarts, tous ces éléments qui me passionnaient auparavant ne m’intéressent plus. Ma rupture avec l’entreprise s’est faite graduellement. L’adrénaline associée aux affaires ou au bureau ne me manque plus.

Une chose est cependant sûre : rien ne rivalise avec cette expérience. Être propriétaire d’une entreprise a été l’aventure de ma vie. Il y a trois ans, j’aurais nié énergiquement ma capacité de lâcher prise. Aujourd’hui, dans les rares occasions où je picole, les bulles sont au rendez-vous! Eh oui, c’est du champagne!

Garth Stephanson est l’un des anciens propriétaires de deuxième génération de Stegg Limited, sise à Belleville (Ontario). John Parikhal, écrivain, consultant et conférencier établi à New York, l’a aidé à rédiger le présent article.