Comment réussir sa sortie

Par René Lewandowski
Illustration : Michelle Thompson

Assurer l’avenir d’une PME ou d’une entreprise familiale passe par une planification adéquate de la relève.

Devenir entrepreneur, c’était le souhait de Claude Lavoie, d’Ottawa. Mais il n’aurait jamais cru reprendre l’entreprise fondée par son père en 1946, la Menuiserie Gaston Lavoie. Après avoir dirigé un atelier de carrosserie et suivi des cours en administration à l’Université d’Ottawa dans les années 1970, le jeune homme rêvait de lancer sa propre entreprise dans le domaine de la transformation du métal. Jusqu’à ce que son père décède prématurément d’un cancer du cerveau en novembre 1979.

En plus de devoir vivre avec la perte d’un proche, Claude Lavoie se retrouve soudainement avec une entreprise dont ni lui ni ses quatre frères et sœurs ne veulent. De plus, leur père n’a mis en place aucun plan de relève. «Nous n’étions pas préparés, nous ne savions pas quoi faire», raconte M. Lavoie.

Un peu plus de 25 ans plus tard, la planification de la relève dans les entreprises est-elle mieux gérée? À lire les chiffres, on peut affirmer que non, ou du moins, pas assez. Un sondage réalisé en 2006 par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) indique que, si près des deux-tiers des propriétaires de PME souhaitent se retirer au cours des dix prochaines années, seuls 10 % d’entre eux disposent d’un plan en bonne et due forme pour la vente, la transmission ou la fermeture de leur entreprise. Un peu plus du tiers (38 %) ont un plan non officiel, c’est-à-dire une vague idée de la façon dont ils transmettront leur entreprise. Or, plus de la moitié (52 %) n’ont pas de plan du tout. «C’est inquiétant», dit Richard Fahey, directeur général intérimaire, Québec, de la FCEI. Selon lui, sans vision à long terme, on se dirige vers la catastrophe. Comme le souligne un ouvrage de l’ICCA, «ne pas planifier revient à planifier l’échec». Cela se traduit souvent par une vente à rabais parce qu’on a sous-évalué l’entreprise. Pour les entrepreneurs, les risques sont énormes, car pour beaucoup d’entre eux, la valeur de leur entreprise constitue leur unique fonds de retraite. De plus, lorsqu’on a mal préparé ses successeurs, l’entreprise peut connaître des difficultés pouvant mener à la fermeture ou à la faillite. C’est particulièrement vrai dans le cas des entreprises familiales, où l’absence de planification est une des principales raisons qui expliquent pourquoi 70 % des transferts intergénérationnels ne survivent pas à la seconde génération, et 90 % ne dépassent pas la troisième. Quand on sait que près de 60 % des travailleurs canadiens sont à l’emploi de PME, et que 80 % des entreprises sont familiales, c’est toute l’économie qui risque d’écoper.

Tous ces chiffres ont inspiré l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) qui, en 2006, a publié Outils de planification de la relève pour les propriétaires d’entreprise : Tirez pleinement parti de la valeur de votre entreprise (www.icca.ca/proprietairesdentreprise). Corédigé par Luanna McGowan, ancienne associée nationale chez PricewaterhouseCoopers, Corina Weigl, de Fasken Martineau DuMoulin, et David L. Wilton, de la Banque Scotia, le bouquin présente une foule d’outils et de techniques utiles pour aider les propriétaires d’entreprise à établir un plan de relève. On y relate aussi des histoires d’horreur d’entrepreneurs qui n’ont pas planifié, ou qui n’ont pas su le faire convenablement.

L’expérience a été pénible pour Claude Lavoie. Au décès du père, la famille avait décidé de vendre l’entreprise. Mais on était au début de la récession des années 1980, et les acheteurs ne se bousculaient pas au portillon. Claude Lavoie se voit alors confier la gestion de l’entreprise, le temps que la situation économique s’améliore. On espère ainsi obtenir un meilleur prix le moment venu. Commence alors pour lui un chemin de croix qui va durer trois ans. Harcelé par le fisc, qui réclame 8 000 $ à l’entreprise pour des taxes impayées, et par un inspecteur en sécurité zélé, Claude Lavoie croule sous les problèmes. Pis, parce qu’il ne connaît rien du métier, il commet des erreurs qui coûtent cher à l’entreprise. Par exemple, lorsqu’il fait des soumissions, ses prix sont souvent trop bas, affectant la rentabilité. Résultat : 18 mois après avoir pris les commandes de la menuiserie, l’entreprise est au bord du gouffre. «Un peu plus et on faisait faillite», dit Claude Lavoie. Il est vrai que son père est mort prématurément. Mais même s’il avait vécu plus longtemps, il n’aurait pas nécessairement mieux planifié. Comme le signale Richard Fahey, un des plus grands défis des propriétaires d’entreprise est de prendre conscience qu’ils devront quitter un jour ou l’autre. «Beaucoup de gens ont du mal à couper le cordon», explique-t-il.

James Littlejohn, 57 ans, peut en témoigner. Ce fermier du sud-ouest de l’Ontario, a travaillé pendant 28 ans sur la ferme de son père, dans l’espoir de lui succéder un jour. «Mon père ne voulait pas quitter la ferme», raconte-t-il. Même vieux et malade, et malgré l’insistance de ses dix enfants, il ne voulait pas lâcher les rênes, au point de mettre l’entreprise en péril. En 2001, il a donc fallu un rapport médical pour le déclarer inapte. «Une situation déchirante, mais nécessaire», dit James Littlejohn, qui a finalement repris la ferme en 2006, au décès de son père. On aurait évité bien des soucis si le père de James Littlejohn s’était préparé. Après tout, planifier la relève se compare au fait d’ investir dans un REEE ou un REER : plus on s’y prend tôt, plus on accroît ses chances de succès. Certains experts estiment à dix ans le temps minimum nécessaire. On peut aussi le faire en deux ou trois ans, soulignent les auteurs des Outils de planification de la relève. Il faut alors passer en mode accéléré.

Qu’est-ce que la planification de la relève? C’est un processus permettant au propriétaire d’entreprise d’explorer toutes les options qui s’offrent à lui afin de protéger son investissement, et de choisir la meilleure stratégie de sortie pour lui, son entreprise et sa famille (voir Encadré en page 21).

Une des premières choses à faire consiste à explorer les options. Trois choix s’offrent au propriétaire : transmettre l’entreprise à son ou ses successeurs, transférer les droits de propriété aux dirigeants ou aux employés, ou encore vendre l’entreprise. Peu importe la décision, elle doit être soigneusement réfléchie, car elle aura des incidences sur l’avenir de l’entreprise, les clients, les fournisseurs, les employés et la famille. «C’est du cas par cas», dit Louise St-Cyr, professeure à HEC Montréal et titulaire de la Chaire de développement et de relève de la PME. «Pour certains entrepreneurs, dit-elle, la pérennité de l’entreprise a peu d’importance; pour d’autres, c’est essentiel. Il faut donc adapter son plan selon ses valeurs et ses objectifs.» Si l’objectif vise à céder l’entreprise à sa progéniture, une foule de questions doivent être posées et résolues, surtout lorsqu’on a plusieurs enfants. Qui est intéressé? À qui céder l’entreprise? Une fois le successeur choisi, comment le préparer? De quelle formation supplémentaire aura-t-il besoin? «Trop souvent, explique Louise St-Cyr, les gens oublient de se parler, ou ne se parlent carrément pas.» Le manque de communication peut en effet être source de vifs conflits, surtout dans les familles nombreuses, où plusieurs enfants sont en concurrence pour le poste de direction. Ne pas se parler engendre parfois des situations rocambolesques, comme dans le cas de Viacom, géant des télécommunications aux États-Unis, contrôlé par la famille Redstone. Depuis 35 ans, ses membres se poursuivent l’un l’autre en justice, lavant leur linge sale en public. En février 2006, Brent Redstone, le fils du président du conseil de Viacom, Sumner Redstone, engageait une poursuite contre son père, l’accusant d’avoir mal géré des millions de dollars provenant d’une filiale. Plus récemment, selon le Los Angeles Times, c’était au tour d’un neveu, Michael D. Redstone, d’accuser son oncle de les priver, lui et sa défunte sœur, de leur participation dans l’entreprise, évaluée à plus d’un milliard de dollars américains! Pour éviter ces situations malsaines, Luanna McGowan suggère la mise en place d’un conseil de famille, lieu d’échange où chacun pourra apporter sa contribution et ses idées. Les rôles de chacun, avant et après le transfert de propriété, devraient également être clarifiés.

Qu’est-ce qu’un plan de relève?

C’est ce qu’a fait Joseph Sorbara, 65 ans, président du conseil du Sorbara Group, société immobilière de Vaughan (Ontario). Il y a deux ans, lui, sa sœur et ses deux frères, dont l’un est le ministre des Finances de l’Ontario, Gregory Sorbara, ont créé un conseil de famille constitué des quatre frères et sœurs, tous copropriétaires, de leurs conjoints et de leurs 17 enfants. «On voulait créer un environnement axé sur la compréhension», explique Joseph Sorbara. Deux fois par année, le conseil de famille se réunit pour discuter de divers sujets. (Joseph Sorbara précise toutefois que «tant que Gregory est ministre, son statut de membre est suspendu et il n’assiste pas et ne participe pas aux réunions».) On y a notamment instauré des règles d’embauche pour les membres de la famille. Par exemple, l’emploi pour ceux-ci n’est pas garanti. Il faut d’abord qu’il y ait un poste ouvert, et que celui ou celle qui postule ait les compétences requises. On exige au moins un diplôme d’études secondaires pour un poste de premier échelon. Pour un poste de cadre, il est préférable de détenir un diplôme universitaire et d’avoir acquis un peu d’expérience dans une autre entreprise. «Quand les règles sont claires, ça évite bien des problèmes», dit Joseph Sorbara. Un conseiller externe agit comme modérateur durant les réunions du conseil de famille. «Ça permet plus d’objectivité durant les discussions», dit-il. Luanna McGowan estime qu’un conseiller externe est souvent utile, surtout au début, pour fournir des conseils spécialisés et une expertise technique. «Ce peut être un comptable, un avocat, ou tout autre spécialiste, qui doit avoir d’excellentes aptitudes en communication interpersonnelle», explique-t-elle.

Joseph Sorbara et ses associés préparent un plan afin de choisir un éventuel successeur. Parmi leur progéniture, quatre enfants ont été ciblés. Depuis septembre 2006, ces enfants et d’autres gestionnaires participent à des ateliers afin de se familiariser avec tous les services de l’entreprise. D’ici quelques mois, Joseph Sorbara les soumettra à des tests, sortes d’études de cas fictives à résoudre, un peu comme on les enseigne dans les écoles d’administration. Ils devront montrer qu’ils ont les habiletés de leadership nécessaires pour diriger l’entreprise. «Sinon, nous choisirons un ou des successeurs externes», précise Joseph Sorbara, qui espère que la décision sera prise d’ici deux ans. Un plan de relève permet de bien préparer les successeurs potentiels. Durant la période de transition, on évalue leurs compétences et surtout, leurs lacunes. On peut leur suggérer de la formation, ou leur assigner un coach personnel, explique Louise St-Cyr.

Une formule de plus en plus populaire est ce que Denise Paré-Julien, consultante montréalaise auprès d’entreprises familiales, appelle les «responsabilités partagées». Pendant quelques années, le propriétaire et son successeur dirigent conjointement l’entreprise, en se partageant diverses fonctions. Cette formule permet au successeur de se familiariser avec tous les aspects de l’entreprise, et de se faire connaître graduellement auprès des clients, des fournisseurs, du banquier, de l’avocat, du comptable, etc. «C’est primordial que ces gens-là aient le temps d’apprivoiser le successeur», dit Mme Paré-Julien, également administratrice du chapitre montréalais de la Canadian Association of Family Enterprise (CAFE).

Au sein du Groupe Jean Coutu, on partage les responsabilités de direction depuis longtemps. Si Michel et François-Jean ont occupé plusieurs postes de haute direction, leur père, Jean Coutu, est toujours resté dans les parages. L’an dernier, lorsque la société a connu des difficultés aux États-Unis, qui se sont répercutées sur le cours de l’action, il a même repris les commandes, le temps de vendre les filiales américaines à la chaîne de pharmacies Rite-Aid.

Parfois, les successeurs viennent à la rescousse. C’est ce qu’a fait James McKenzie, 51 ans, président de Monk Office, détaillant de fournitures et d’ameublement de bureau de Victoria (Colombie-Britannique). En 1982, alors qu’il travaillait à titre d’ingénieur, James McKenzie a reçu ce qu’il décrit comme un appel «mobilisateur» de son père, le propriétaire de Monk Office Supply. L’entreprise connaissait de sérieuses difficultés financières, et le père avait décidé de la fermer, à moins que ses fils ne viennent la relancer. James McKenzie, son frère et son père ont travaillé d’arrache-pied (jusqu’à 80 heures par semaine) pour redresser la situation de l’entreprise. Cinq ans plus tard, le père a vendu ses actions à ses fils, et a pu se retirer. Depuis, James McKenzie a racheté les actions de son frère, et l’entreprise a multiplié son chiffre d’affaires par huit.

Le financement est une des grandes difficultés de la planification de la relève, que l’entreprise reste dans la famille, ou soit vendue à des étrangers. En principe, cette étape relève de l’acquéreur. Mais le propriétaire doit aussi comprendre les obstacles auxquels ce dernier doit faire face, dit David Wilton, directeur des opérations bancaires des petites entreprises à la Banque Scotia. Connaître les diverses options de financement, notamment le financement par emprunt, le crédit-bail et la marge de crédit, est un atout. Il est parfois préférable de vendre à moindre prix à un acheteur sérieux ayant les moyens financiers et un bon crédit, plutôt que de rechercher une meilleure offre d’un acquéreur qui pourrait avoir de la difficulté à obtenir les fonds nécessaires. Dans les entreprises familiales, l’une des options utilisées est le prêt accordé par le vendeur, ou le solde du prix de vente, pour reprendre le jargon du milieu.

C’est ce qui a permis à James McKenzie et à son frère de racheter Monk Office Supply, en 1987. Ils ont fait une mise de fonds, et leur père a accepté d’être payé à même les profits futurs de l’entreprise. James McKenzie a décidé de racheter les actions de son frère selon une formule semblable, trois ans plus tard. Chose certaine, les enfants dont les parents n’ont pas planifié leur relève ont eu leur leçon. James McKenzie a un plan depuis cinq ans. Ses quatre enfants seront encore trop jeunes lorsqu’il prendra sa retraite, mais il cherchera un successeur au cours des prochaines années. Il aimerait cependant que ses enfants deviennent un jour propriétaires de l’entreprise.

Claude Lavoie s’en est sorti. Grâce à sa persévérance et à un directeur de banque compréhensif, il a pu notamment payer les arriérés de taxes au moyen de sa police d’assurance-vie et d’une ligne de crédit. Il a également déménagé l’entreprise de Gatineau à Ottawa et l’a rachetée. Aujourd’hui, la Menuiserie Gaston Lavoie Cabinet Shop Ltée est en excellente santé financière. Elle compte une trentaine d’employés, et son chiffre d’affaires annuel atteint près de 3 millions de dollars.

Lui aussi a tiré des leçons de son aventure. Même s’il n’a pas d’enfant, son plan de relève, préparé avec son CA, est rédigé depuis trois ans. Trois scénarios sont envisagés : liquider les actifs, vendre à des étrangers, ou vendre à des employés clés, solution qu’il privilégie. Tout a été planifié : les éventuels repreneurs (il a ciblé cinq employés), les méthodes pour financer la vente, et ses conséquences fiscales et juridiques. Claude Lavoie n’est pas encore prêt à ranger ses outils pour de bon. De temps en temps, il consulte souvent son plan de relève. «Pour me rafraîchir la mémoire», dit-il.

René Lewandowski est journaliste pigiste dans la région de Montréal.