Pizza à l’oseille 

Par Elizabeth Kelly
Photographe : Marina Dodis

Les valeurs de Boston Pizza sont ancrées dans la persévérance et le partenariat, mais la société mise aussi sur une stratégie adaptée pour assurer son succès.

Son père voulait qu’il devienne dentiste, métier qui n’avait aucun attrait pour le jeune George Melville. Qui aurait pu l’en blâmer? Après tout, pourquoi choisir l’art dentaire quand on est attiré par l’expertise comptable? À 17 ans, il écrivait dans son album de finissants qu’il rêvait de devenir comptable.

«Je sais, c’est plutôt étonnant, dit-il en riant. C’est ce que je voulais faire, et je l’ai fait. Je n’avais aucune envie d’aller à l’université et à cette époque, on pouvait être formé en cabinet. Je suis donc allé à l’université pendant un an, puis je me suis inscrit au programme CA. J’aimais l’idée d’être apprenti, j’aimais les affaires et j’aimais les gens. La profession était faite sur mesure pour moi.» Il vaut parfois mieux suivre son cœur plutôt que d’écouter ses parents. S’il ne l’avait pas fait, George Melville, qui a débuté sa carrière de comptable à 19 ans chez  DesBrisay Hack and Co., micro-cabinet de Penticton, en Colombie-Britannique, serait en train de faire des obturations plutôt que d’ébaucher des plans en vue d’envahir le monde, un restaurant Boston Pizza à la fois.

George Melville se plaisait en cabinet, mais il nourrissait d’autres ambitions. Il voulait transposer son savoir-faire afin de faire fructifier sa propre entreprise. Un endroit où il pourrait créer une atmosphère de travail axée sur la confiance et la camaraderie, «un milieu où l’on pourrait tout dire à son associé, sans aucune crainte».

Si la vie comportait une bande de son, George Melville aurait entendu des trompettes lorsqu’il a rencontré Jim Treliving, agent de la GRC devenu restaurateur. Jim Treliving et son partenaire d’affaires Don Spence avaient des problèmes financiers au moment où ils ont demandé l’aide de George Melville, alors chef de mission adjoint au bureau local de Peat Marwick Mitchell & Co., à Penticton.

La rencontre a eu lieu au sous-sol de la première franchise Boston Pizza, autour d’une table pliante installée sur le plancher de danse du restaurant et précurseur des bars sportifs actuels. Sous un cône de lumière, les entrepreneurs en difficulté et le jeune comptable décortiquaient des piles de reçus et une montagne de problèmes.

C’était en 1968. Sans le savoir, George Melville et Jim Treliving avaient déjà créé entre eux un lien de bon augure. À l’issue de la rencontre, ils avaient établi un plan financier destiné à apaiser les créanciers et à raffermir la situation du restaurant, plan qui a obtenu l'effet escompté. En 1973, Jim Treliving et Don Spence détenaient quatre nouvelles franchises, et George Melville avait quitté son cabinet pour devenir restaurateur franchisé.

«Jim est l’homme de tous les projets, et j’aimais bien travailler avec lui. Nous sommes devenus instantanément amis», poursuit George Melville, qui travaille maintenant au siège social de la chaîne, à Richmond (Colombie-Britannique). «Il m’a fait une offre à un moment où je commençais à avoir envie d’un changement. Son offre était probablement la plus risquée de toutes les avenues possibles, mais j'avais entièrement confiance en lui et j’ai accepté.»

Les débuts

En 1964, Gus Agioritis, immigrant grec débrouillard, ouvrait le Boston Pizza and Spaghetti House à Edmonton. Comment un restaurant italien fondé par un Grec dans une ville canadienne a-t-il pu hériter du nom «Boston Pizza»? À l’époque, Boston avait la cote à plusieurs égards — des Red Sox au gâteau Boston — et Agioritis a tout simplement opté pour ce nom en raison de sa célébrité et de sa connotation positive. En 1978, il a vendu son entreprise et ses 31 franchises à l’homme d’affaires Ron Coyle.

Cinq ans plus tard, George Melville et Jim Treliving, avec l’appui d’associés passifs, sautaient sur l’offre de Ron Coyle de vendre, pour 3,5 millions de dollars, Boston Pizza International et les 46 établissements appartenant au groupe ou franchisés, dont le total des ventes annuelles était estimé à 30 millions de dollars.

Aujourd’hui, les deux hommes, en tant que coprésidents du conseil et propriétaires, sont à la tête d’une entreprise de franchisage qui compte 263 restaurants qui accueillent annuellement 30 millions de clients de la Colombie-Britannique à Terre-Neuve, et qui a des bureaux administratifs à Mississauga (Ontario) et à Laval (Québec). En 2006, Boston Pizza avait un chiffre d’affaires brut de 647 millions de dollars et ses ventes de franchises s’élevaient à 521 millions de dollars. Le chiffre d’affaires moyen par restaurant était quant à lui de 2,7 millions de dollars.

Boston Pizza International Inc. combine restaurant décontracté et bar sportif, et cible les familles, les jeunes adultes et les amateurs de sports. Son succès remarquable peut être attribué tout simplement à la synergie particulière et durable d’un partenariat basé sur des valeurs et une vision communes, et sur une solide amitié.

Croyant à la force de la diversité, à une culture de respect et de reconnaissance fondée sur le travail d’équipe et au fait d’avoir les bonnes personnes en poste, les partenaires ont entrepris la conception d’une structure d’entreprise souple. Tout d’abord, ils ont vendu leurs propres franchises pour mieux se concentrer sur leurs objectifs, soit de mieux servir leurs franchisés et de prendre de l’expansion.

L’ascension graduelle et le succès durable de Boston Pizza, qui est membre du Club Platine des 50 sociétés les mieux gérées au Canada, illustrent de manière convaincante le bien-fondé du dicton «connais-toi toi-même» ainsi que les piliers apparemment inébranlables sur lesquels ils reposent : planification, analyse, réflexion, et stratégies de reprise. Par ailleurs, il est certainement utile de compter deux comptables agréés au sein de la haute direction : George Melville à la barre, et le chef de l’exploitation Mike Cordoba, arrivé en 1993.

Lorsqu’il était en cabinet, George Melville œuvrait principalement auprès de dirigeants de petites entreprises. Il a ainsi acquis un excellent discernement et une compréhension globale des prérequis pour assurer la croissance d’une entreprise. Initialement, Boston Pizza représentait à la fois une occasion d’investissement, une assise financière solide pour l’avenir et un milieu où l’on semblait s’amuser, ce qui n’était pas pour déplaire à l’instinct grégaire de George Melville.

Il a trouvé chez Jim Treliving un esprit aussi direct que le sien. Les deux hommes viennent de familles de bonne souche traditionnelle. Au dire de tous, ils ont des styles personnels bien différents. On décrit systématiquement Jim Treliving comme un homme de vision, et George Melville comme un bourreau de travail méthodique, bien que ce dernier conteste ces étiquettes trop définies. «Nos forces se complètent. Je crois qu’il faut avoir des attitudes et des opinions différentes, et chacun sa façon de voir la vie. Nous avons toujours été de très bons amis, nous nous entendons bien et nous nous faisons mutuellement confiance, mais nous sommes différents. Cela a été un point fort bien plus qu’un point faible.» Malgré leurs grandes ambitions, les deux complices ont fait preuve de retenue pendant l’année qui a suivi l’acquisition, déterminés à solidifier leur base avant de lancer un programme d’expansion.

Ainsi, ils ont fait leur propre étude de marché, analysant ceci, ajustant cela, afin de consolider l’entreprise, avant de se lancer dans la délicate opération de la multiplication. «Lorsque nous avons créé l’entreprise, nous comptions huit employés, y compris Jim et moi. Nous nous occupions donc des ouvertures, du marketing, etc. Avant de devenir propriétaires, nous étions des franchisés, alors nous connaissions l’entreprise sous un angle différent. Nous nous sommes donc dit qu’il était préférable de voir ce qu’il en était et, comme c'est le cas pour toute entreprise, de solidifier la base avant de penser à la croissance. Nous avons quand même pris de l’expansion car des gens venaient frapper à notre porte pour nous dire qu’ils voulaient ouvrir une franchise. Mais pour assurer la croissance, il faut avant tout composer un groupe solide.»

Dès le début ils ont pris la décision stratégique de combler leurs lacunes. Ils ont embauché des personnes qui, comme le dit George Melville, «pouvaient nous aider à réaliser les tâches où nous n’excellions pas et qui nous déplaisaient». Ils se sont concentrés sur leur objectif de devenir le meilleur franchiseur au pays. Ils devaient donc s’occuper de leur propre transformation, et passer de restaurateurs à conseillers en gestion.

«Nous avons hérité d’un modèle financier très intéressant et d’un produit remarquable, ce qui a facilité notre boulot. Jim et moi, nous voulions vraiment participer davantage au marketing, améliorer l’ambiance et le service. Lorsque nous avons acheté l’entreprise, je crois que le volume moyen de ventes par établissement était de 800 000 $ par année. Il s’élève aujourd’hui à environ 2,7 millions $ par année. Donc, si l’on réussit à faire croître le volume de ventes par rapport au loyer et aux coûts fixes, il est possible de rendre de nombreux franchisés heureux et plus riches. Pour nous, l’élément clé, c’est le succès de nos franchisés. Sans cela, le système de franchisage s'effondre.»

Des hauts et des bas

Coiffer Pizza Hut et obtenir une concession lors d’Expo 86 à Vancouver a permis de gonfler de façon importante le facteur de reconnaissance de l’entreprise tout comme ses résultats. Les touristes affamés y ont dépensé 8 millions de dollars en six mois, soit 5 millions de plus que les projections les plus optimistes de George Melville et Jim Treliving.

Mais comme tout ce qui monte doit redescendre, Boston Pizza a connu temporairement des heures moins glorieuses.

Forte de son succès à Vancouver, l’entreprise a tenté une incursion en Asie en 1988 avec l’ouverture de neuf restaurants à Taiwan, au Japon et à Hong Kong, et de trois nouvelles franchises dans le sud de l’Ontario en 1989. En 1996, ces 12 restaurants n’existaient plus. L'entreprise avait fait des compromis sur deux aspects clés, ce qui a contribué à ce revers. Premièrement, elle a modifié sensiblement l'allure des restaurants pour s’adapter aux goûts orientaux, ne réussissant qu’à les rendre fades et surannés. En second lieu, elle a conclu des baux à court terme, et les propriétaires ont fait exploser les loyers lors du renouvellement.

«Pour moi, ces fermetures ne sont pas des échecs. Ce sont des expériences dont il faut tirer des leçons. L’homme d’affaires canadien Jimmy Pattison a déjà dit : “On ne perd vraiment que lorsqu’on jette l’éponge.” L’expérience asiatique a été instructive...»

Plus haut, plus loin

L’expérience a aussi montré que, dans un contexte d’expansion, il faut assurer une présence sur le nouveau territoire. On ne peut pas gouverner à distance. Jim Treliving a donc rapidement été envoyé en Ontario.

Assurer sa présence

La campagne de marketing a été relevée d’un cran. Les dirigeants ont embauché l’acteur John Ratzenberger, qui jouait Cliff Clavin dans la comédie télévisée «Cheers», comme porte-parole, et par la suite le comédien Howie Mandel.

En 1993, ils ont fait entrer dans leur cercle, à titre de chef de l’exploitation, Mike Cordoba, un CA qui a obtenu son titre chez Arthur Andersen à Vancouver.

«En 1983, nous avons rafraîchi le look de notre immeuble. Nous avons décidé, particulièrement pour les nouveaux marchés, qu’il était important de construire une sorte de monument afin que les gens se demandent “Qu’est-ce que c’est?” Nous n’avions pas les moyens d'acheter de la publicité, ou d’annoncer à la télévision. Nous avons donc construit un restaurant où les gens voudraient entrer. C’était notre philosophie de marketing au début : il faut construire à un carrefour et à un emplacement stratégique. L’immeuble devait attirer les gens par sa seule présence et nous avons établi notre marketing à partir de cette idée.»

L’image varie sur l’ensemble du pays, mais il existe un modèle standard qui est modifié tous les deux ou trois ans et qui subit un réaménagement majeur tous les sept ans. C’est un engagement à demeurer au goût du jour quant au style. Il permet à Boston Pizza de se démarquer de la concurrence. Avec son design intérieur éclatant et raffiné, riche mélange de tons cassis et framboise, avec des nappes sarcelle, vertes, jaunes et orange, un bar illuminé de néon et des détails théâtraux, la version contemporaine de Boston Pizza est bien loin de la pizzeria gréco-italienne.

Le menu est le même partout, sauf au Québec, où il comprend des plats visant à plaire aux Québécois, notamment une pizza spéciale, la poutine et la tarte au sucre. Les prix sont établis par région, en fonction des exigences des marchés locaux.

Le menu a subi des changements significatifs au fil des ans et des nouveautés sont testées chaque mois, mais le grand favori demeure la pizza au pepperoni, même si la pizza hawaïenne, incontournable depuis des décennies, demeure la préférée dans l’Ouest.

«Notre produit est remarquable. Nous l’avons assorti d’un décor confortable et d’un personnel souriant et courtois. C’est une expérience. À une certaine époque, lorsqu’on allait manger une pizza, on ne s’imaginait pas entrer dans un beau restaurant et être servi par du personnel sympathique. Nos produits phares, c’est-à-dire la pizza et les pâtes, sont très populaires, les gens les apprécient et nous les offrons à bon prix», poursuit George Melville. En raison de son côté décontracté et de l’attention particulière qu’elle accorde au service (ambiance agréable, environnement attrayant, menu varié), la chaîne Boston Pizza ne se compare pas aux autres établissements de restauration rapide, que ce soit à l’égard de sa performance ou de ses résultats.

La seconde incursion de Boston Pizza en Ontario, par l’ouverture d’un premier restaurant à Ottawa en 1998, a été une décision stratégique aux nombreuses implications, indique Mike Cordoba, qui a obtenu son diplôme de l’Université Simon Fraser en 1988.

«Beaucoup de gens nous disaient que ça ne fonctionnerait pas. Les promoteurs ne nous connaissaient pas, et les financiers qui nous accompagnaient depuis tant d’années dans l’Ouest étaient très pessimistes; ils ne voulaient tout simplement pas nous appuyer. C’était comme un retour à la case de départ. Notre marque n’était pas connue en Ontario, et personne ne pensait que nous pourrions y arriver. Nous nous sommes souvent fait dire “retournez donc dans l’Ouest du Canada, car vous n’arriverez à rien ici, le marché est différent.”»

George Melville, Jim Treliving et Mike Cordoba n’ont pu résister à faire taire leurs détracteurs. «Nous n’aimons pas perdre!»

Le soleil se lève à l’est

En étalant sa présence vers l’est, décision stratégique avec vue à long terme, Boston Pizza a fondamentalement modifié ses façons de faire, confirmant de fait son passage du style entrepreneurial à une équipe de gestion professionnelle.

La transition a été difficile, particulièrement pour Jim Treliving et George Melville qui ont dû s’adapter à une nouvelle façon de faire. Pendant plus de dix ans, les deux hommes ont supervisé chaque aspect de l’entreprise, mais l’expansion et la complexification de l'entreprise ont dépassé sa capacité entrepreneuriale initiale. Ils ont réalisé que s’ils voulaient poursuivre leur croissance et conserver leurs acquis, ils devraient partager le pouvoir avec une équipe de gestionnaires professionnels. «Je crois fermement au bien-fondé de cette transition. Il est certain qu’un grand nombre d’entreprises ne font pas le saut», de commenter George Melville quant à leurs difficultés à séparer les aspects propriété et gestion.

«C’est le genre de problème qui peut tuer une entreprise», dit-il, en indiquant que c’est Mike Cordoba qui a été le maître d’œuvre de la restructuration réussie de Boston Pizza.

«La transition vers la gestion professionnelle, vers la durabilité et la poursuite de la croissance au rythme qui est le nôtre, change toujours la façon dont une entreprise gère les communications. Cette transition change aussi le comportement des employés; il s’agit d'une petite entreprise qui devient très rapidement une grande entreprise», de dire Mike Cordoba.

«À mon sens, l’expansion a été l’un des plus grands défis auxquels l’entreprise a été confrontée parce qu’elle nous a complètement sortis de notre ‘zone de confort’.» Il indique que pour George Melville, le choc a été encore plus marqué, puisque son partenaire en affaires depuis 25 ans n’était plus là, ayant d’abord été affecté en Ontario puis à Dallas, où il supervise maintenant les 40 restaurants ouverts aux États-Unis sous le nom «The Boston Gourmet Pizza».

Malgré les changements de style imposés par la diversité des emplacements géographiques et la restructuration, George Melville et Jim Treliving, qui pendant des années ont lunché ensemble chaque jour et joué au golf chaque semaine, cherchent à maintenir la relation sans cérémonie qui caractérise leur association. Ils avaient même l’habitude de voyager ensemble, faisant fi du principe de prudence qui veut habituellement que deux dirigeants principaux d’une entreprise ne montent pas à bord du même avion.

Conquérir le Québec

Une fois la machine bien huilée en Ontario, le grand défi suivant consistait à conquérir le marché québécois.

«Le défi était énorme au Québec, explique Mike Cordoba. Nombre de nos concurrents ont essayé de pénétrer ce marché et se sont cassé les dents. Nous avons donc passé un an et demi à faire des études de marché auprès de clients potentiels. Nous leur avons demandé ce qu’ils pensaient de Boston Pizza. Nous leur avons montré des photos, fait goûter nos mets, nous avons envisagé des styles d’immeuble différents et consacré beaucoup de temps à analyser ce qui allait marcher plutôt que ce qui ne fonctionnerait pas.»

«Nous avons finalement décidé d’ouvrir un bureau au Québec, d’adapter légèrement le menu et le look extérieur des restaurants, de mettre des Québécois dans le coup et de nous lancer. Et le succès a été au rendez-vous.»Pour George Melville et Mike Cordoba, la simplicité est de mise : il faut connaître ses forces et reconnaître ses faiblesses. Boston Pizza, disent-ils, réussit particulièrement bien à assurer le succès de ses franchisés.

«Mon but demeure d’assurer la rentabilité de nos franchisés, dit George Melville. Nous avons toujours valorisé la sincérité et l’honnêteté, et nous avons toujours tenu parole. Lorsque l’on dit que l’on peut avoir ceci ou que l’on ne peut pas avoir cela, c’est parce que c’est bon pour tout le monde, ou mauvais pour tout le monde. Nous ne modifions pas notre contrat de franchisage.»

L’entreprise choisit soigneusement ses partenaires. Elle choisit un à un ses franchisés, les forme et les soutient.

Son taux de fermeture, une seule en cinq ans, par suite de la décision de ne pas renouveler le contrat d’un franchisé, est bien en deçà de la moyenne du secteur. Boston Pizza a de plus des niveaux élevés de conservation de ses cadres. Ils demeurent en poste en moyenne pendant 10 ans.

Et il y a le produit. Que dire du produit de cet empire échafaudé selon une pâte à pizza?

Après toutes ces années, qu’est-ce que George Melville pense véritablement de la pizza? «J’adore!», dit-il. «Ma plus grande satisfaction? Avoir le sentiment que cette entreprise sera toujours présente, ce qui est vraiment gratifiant pour un entrepreneur et un bâtisseur d'entreprise. Nous y arrivons, nous sommes là pour longtemps. Nos dirigeants sont tellement plus professionnels que je ne l’étais, ou que Jim ne l’était, quoiqu’il ne sera peut-être pas d’accord avec moi sur ce point. Ce sont des gens remarquables, qui génèrent de bons résultats dans un environnement plus professionnel, mieux défini. Notre culture est cependant toujours présente. Je viens au travail et je vois des gens qui sourient, qui sont contents d’être là, et c’était bien notre objectif initial, car nous voulions tous deux être heureux au travail. Il y a tant de gens qui ne connaîtront jamais cela!»

Elizabeth Kelly est journaliste pigiste et rédactrice, établie dans l’est de l’Ontario.