Succès ou régression?

La transmission des entreprises familiales d’une génération à l’autre ne semble pas un gage de succès assuré. La relève a causé de graves problèmes à des entreprises familiales canadiennes prospères. Le seul choix des fondateurs était souvent de vivre le plus longtemps possible. Dans les années 1970 et 1980, des entreprises ont connu un succès remarquable en planifiant la relève et en embauchant à l’externe. Mais la relève apparaît de nouveau comme un facteur de régression. Ceux qui ont mis sur pied des entreprises familiales ou qui les ont rendues prospères croient encore que l’immortalité constitue leur meilleur atout.

«Dans mon ancienne vie de conseiller juridique, j’ai vu au moins une douzaine de disputes entre les actionnaires d’entreprises familiales. J’ai assisté pendant 20 ans à la débâcle d’entreprises familiales.»
IZZY ASPER, fondateur de CanWest Global Communications Corp., déclarait en 1994 qu’il préparait ses enfants à devenir propriétaires plutôt que gestionnaires.

«Je ne crois pas qu’une personne ayant le même nom qu’une autre doive devenir chef de la direction sans gestion professionnelle.»
TED ROGERS, chef de la direction de Rogers Communications Inc., commentant son plan de relève en 2002.

«M. Coutu a certainement été déçu de revenir après avoir cédé son entreprise à la deuxième génération.»
PATRICIA BAKER, analyste chez Merrill Lynch, sur le retour de Jean Coutu en 2005 à la tête de la chaîne de pharmacies cédée à son fils François-Jean en 2002.

«Je ne crois pas qu’on doive laisser des millions de dollars aux enfants. On ne fait pas ainsi d’eux des personnes autonomes.»
Propos tenus en 2006 par PETER MUNK, président du conseil de Barrick Gold Corp., après la vente de sa société immobilière commerciale, Trizec Properties Inc., pour 4,8 milliards $ US. À 78 ans, M. Munk n’a aucune intention de prendre sa retraite et il a interdit à ses enfants de travailler dans ses sociétés.

 Steve Brearton