L’art de planifier la relève

Par Sylvie St-Onge
Illustration : John Sapsford

Une bonne stratégie de planificationest garante du succès de l’entreprise et de sa survie.

Un programme de planification de la succession correspond à un effort délibéré et systématique d’une organisation pour s’assurer de la continuité du leadership dans les positions clés et pour encourager l’avancement individuel. Un tel processus de planification implique principalement l’identification et la définition des exigences des postes à combler ainsi que la sélection des employés appelés à combler ces fonctions dans l’avenir.

Si la planification de la succession s’avère un processus traditionnellement présent dans beaucoup d’organisations, plusieurs facteurs environnementaux la rendent dorénavant cruciale à la réussite des organisations de toutes tailles. Citons, par exemple, le vieillissement de la population qui entraîne des départs massifs à la retraite et rend criant le manque de successeurs qualifiés.

On peut aussi souligner le défi de recruter et de retenir les employés à haut potentiel dans un contexte de rareté de main-d’œuvre, alors que les valeurs et les attentes de ces derniers sont différentes.

On ne peut pas non plus passer sous silence le rythme accru de la croissance des affaires et du nombre de transactions de fusions et d’acquisitions d’entreprises requérant la formation rapide de leaders aux compétences reconnues. Dans un tel contexte, l’absence de relève peut ralentir et même empêcher l’adoption d’initiatives clés nécessaires à la réussite des firmes.

De plus, les changements stratégiques majeurs que les organisations doivent fréquemment implanter pour survivre exercent une pression sur l’embauche de cadres supérieurs capables de mobiliser la main d’oeuvre vers un objectif précis. Enfin, de plus en plus d’analystes en investissement prennent en considération l’adoption d’un plan officiel de succession pour évaluer le potentiel de performance boursière des sociétés.

Le défi de la relève dans les PME
Selon une étude de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI), seulement un propriétaire de PME sur trois (35 %) âgé entre 55 et 64 ans a mis en place un plan de relève et, dans la majorité des cas, il l’a fait de manière informelle. Parmi ceux qui ont choisi leur successeur, seulement 28 % en ont parlé au principal intéressé. Ces données sont plutôt alarmantes puisque 70 % des propriétaires de PME au Canada ont l’intention de prendre leur retraite d’ici dix ans. Plus précisément, sur 41 % des propriétaires disant vouloir prendre leur retraite d’ici cinq ans, la moitié n’ont pas encore consacré une minute à leur succession. Au Québec, ces chiffres sont surprenants, puisque 80 % des entreprises québécoises sont familiales et représentent 55 % de tous les salaires versés dans la province. En 2005, 70 000 chefs d’entreprise du Québec étaient âgés de 50 ans et plus.

Avec le départ à la retraite des propriétaires de PME, des milliards de dollars d’actif vont changer de mains et des millions d’employés vont se sentir menacés. Plus ils avancent en âge, moins un changement de transfert de propriété devient réaliste pour les entrepreneurs sans plan de relève, faute de quoi, plusieurs doivent se résigner à vendre leur entreprise à des étrangers, principalement à des Américains. Si les entrepreneurs du Québec ont consacré leur vie à faire croître l’économie de leur région, les acquéreurs n’ont pas nécessairement les mêmes préoccupations. Un acheteur peut même être un concurrent de l’entrepreneur qui voudra tout simplement acheter sa part de marché et fermer l’entreprise acquise.

Tout processus de planification de la relève entrepreneuriale comporte des enjeux multiples et variés. Il faut considérer les aspects humains, financiers, légaux et fiscaux particuliers à chaque entreprise. Aux yeux des propriétaires actuels des PME, les principaux obstacles à la préparation et à l’exécution d’un plan de relève sont le financement du successeur (46 % des répondants), l’identification d’un acheteur et d’un dirigeant convenable (42%), l’ampleur des efforts à investir pour y participer (39 %), l’évaluation de la valeur de leur entreprise (32%), le conflit avec la vision de la famille (13%) et l’accès à des conseils à des coûts raisonnables (12%).

Idéalement, un entrepreneur devrait commencer à penser à sa relève dès l’âge de 50 ans en en discutant avec les successeurs potentiels, en préparant les compétences de la relève et en s’entendant sur le mode de transfert des pouvoirs et de la propriété. S’il ne prend pas le temps d’effectuer cette planification, il risque de se retrouver à la dernière minute dans une situation peu avantageuse.

On estime d’ailleurs que pour 75 % des propriétaires vendeurs ayant établi un plan de relève, ce dernier est avantageux, tant dans l’amélioration de la stabilité et des résultats financiers de leur PME (car les prêteurs de fonds sont moins craintifs), que dans la réduction des futures obligations fiscales liées à des gains en capital.

Le défi de la gestion des talentsdans les grandes organisations
En février 2005, après six ans à titre de PDG d’Hewlett-Packard, Carly Fiorina a dû démissionner car les actions de la société avaient perdu le tiers de leur valeur. Deux ans après avoir succédé à Robert Goizueta au poste de PDG de Coca-Cola après la mort subite de ce dernier, Douglas Ivester démissionnait de son poste : on lui reprochait son manque d’habiletés de leadership.

Ces exemples illustrent bien à quel point la gestion de la succession des employés devient un avantage concurrentiel, par ses incidences sur la performance des organisations de toute taille, et ce, pour plusieurs raisons :

• elle contribue à la réalisation du plan stratégique de l’organisation et facilite la réalisation d’une stratégie d’affaires. En effet, il faut fournir les leaders requis pour maintenir la croissance des affaires et effectuer les acquisitions et fusions d’entreprises;
• elle améliore le bassin d’employés talentueux pour combler les positions clés en identifiant les besoins courants de remplacement de personnel et en développant des programmes de formation et de développement du personnel;
• elle pallie les risques et difficultés inhérents à l’embauche de candidats externes;
• elle assure un accès complet au potentiel des employés, en encourageant leur développement et leur avancement;
• elle permet aux employés d’avoir des opportunités de développement appropriées et d’atteindre leurs objectifs de carrière;
• elle améliore la rétention des personnes compétentes;
• elle répond aux attentes accrues des investisseurs institutionnels quant à l’établissement de plans de succession.

Planification de la successionet de la relève : conditions de succès
La planification de la succession et la gestion de la relève ou des talents en entreprise sont une source de valeur ajoutée, mais elles peuvent varier dans le temps et selon les catégories de personnel.

L’expérience et les recherches démontrent qu’un processus efficace de gestion de la succession repose sur les conditions suivantes:

• Si les professionnels en ressources humaines sont les mieux placés pour superviser le processus de planification de la succession, les cadres et les dirigeants sont responsables de son implantation.
  
• La gestion des talents, de la succession et de la relève est liée à la stratégie et aux besoins d’affaires, aux valeurs, à la culture et au style de l’organisation. Dans la mesure où sa stratégie et ses buts changent, le plan de succession doit aussi changer pour recruter et développer la main-d’œuvre requise apte à relever les défis de l’avenir.
  
• Des professionnels et des cadres sont responsables de la conception du processus d’identification et de développement des talents. Ils peuvent retenir les services d’un conseiller externe dans ce mandat.
  
• Il faut éviter d’organiser «en silos» la gestion du développement du personnel et la gestion de la succession. Plusieurs sociétés tendent à accorder des promotions à leurs ingénieurs, vendeurs ou programmeurs qui affichent le meilleur rendement. Elles commettent ainsi deux erreurs : elles perdent leurs meilleurs employés et elles leur assignent un rôle pour lequel il arrive qu’ils ne soient pas compétents. Un bon plan de succession doit créer de nouvelles opportunités pour des candidats préparés à les assumer adéquatement.
  
• Les professionnels du service des ressources humaines facilitent l’identification et le développement de talents au sein de l’organisation et de ses unités d’affaires, le cas échéant. L’identification des talents devrait suivre à la fois une approche «de haut en bas» basée sur les perceptions des dirigeants et une approche plus ouverte et transparente de «bas en haut» tenant compte des perceptions des subordonnés et des collègues.
  
• On dresse la liste des critères d’identification des divers talents.
  
• On analyse les postes, les cheminements de carrière et les expériences de travail disponibles dans l’organisation et on en informe le personnel afin d’optimiser leur développement et leur rétention. S’ils ont une compréhension claire des opportunités et des cheminements de carrière, les employés sont moins tentés de quitter leur employeur.
  
• La rémunération et l’évaluation des performances doivent être équitables et liées aux exigences d’affaires pour retenir les meilleurs employés.
  
• Les technologies de l’information cumulent les données sur le personnel, dans un processus de gestion de la succession. Le choix d’un logiciel devrait tenir compte des critères d’exhaustivité du système, d’intégration ou de cohérence avec les autres logiciels de ressources humaines, s’il y a lieu, de facilité d’utilisation, de flexibilité d’adaptation ainsi que d’aide technique du fournisseur, alliée à sa réputation.

Sylvie St-Onge, Ph.D., CRHA, est conseillère principale chez Mercer, Consultation en ressources humaines.