La valeur n’attend pas le nombre des années

Par John Lorinc
Illustration : Edward Gajdel

Compétence technique, personnalité et chance sont les éléments-clés d’une carrière fulgurante vers le sommet.

«Je n’en menais pas large!» se remémore Tony Ianni. Ron Gage, alors président de Ernst & Young (E&Y), avait convoqué le jeune diplômé de l’Université Wilfrid Laurier au bureau de la direction. C’était en 1996. Tony Ianni, qui avait commencé sa carrière au bureau de Barrie de E&Y pour ensuite déménager à Toronto en 1992, croyait qu'on avait quelque chose à lui reprocher. «J’ai pensé aux projets auxquels je travaillais en me demandant quelle gaffe j’avais bien pu faire.» Ron Gage, remarquant l’anxiété de Tony Ianni, l’avait vite rassuré : «Je voudrais vous inviter à devenir associé.» Fils d’immigrés, Tony Ianni était le premier de sa famille à connaître une telle réussite professionnelle. Il se souvient clairement que Ron Gage avait utilisé le mot «inviter» plutôt que de parler de «promotion». Il se souvient aussi qu’il ne s’y attendait pas du tout. «Offrez-vous une bonne bouteille de vin», lui avait conseillé Ron Gage. «Mais n’en parlez à personne tant que la nouvelle n’est pas officielle.» Une semaine plus tard, quand la nouvelle a été annoncée, il a suivi la tradition d’E&Y et il a offert un repas arrosé à tout le personnel de son étage.

Le rituel du passage du statut de cadre à celui d’associé participant aux bénéfices est courant dans le monde de l’expertise comptable, en particulier dans les grands cabinets. Étant donné les exigences de formation actuelles, il faut, à la plupart des CA, entre 12 et 15 ans pour devenir associés. Ils ont alors la mi-trentaine.

Certains gravissent cependant les échelons plus rapidement que d’autres et parfois de façon assez imprévue. Tony Ianni, aujourd’hui à la tête du Conseil en financement Ernst & Young Orenda, n’avait que 29 ans à l’époque!

L’exploit est de taille. Ceux qui y parviennent attribuent leur réussite aux facteurs de compétences techniques exceptionnelles, de maturité, d’assurance, de mentors influents et la chance de travailler dans un domaine en forte croissance.

Dans bien des cas, ces «battants» ont eu une longueur d’avance, ayant commencé à travailler pour leurs futurs employeurs dès le début de leurs études, dans le cadre d’emplois d’été ou de stages coopératifs. «Mais ils ont aussi eu de la chance», ajoute David Laidley, président émérite du conseil d’administration de Deloitte & Touche, devenu associé à 28 ans à Montréal, en 1975. «Je suis convaincu qu'être là au bon moment est déterminant.»

Si l’avancement rapide peut sembler attrayant pour les CA ambitieux et à l’avenir prometteur, ceux qui ont été promus associés à un jeune âge savent que ce parcours n’est pas de tout repos. Ils doivent composer avec la question de l’âge, ainsi qu’avec leur manque d'expérience dans la direction d’équipes. «Je dis aux gens qu’ils ne doivent pas se décourager si le moment n’est pas idéal», indique M. Laidley, qui approche maintenant l’âge de la retraite. «Un an de plus ou de moins, ça ne compte pas beaucoup.»

Beth Wilson, chef des ressources humaines de KPMG, fait partie de ces CA «allumés» ayant fait leur place rapidement dans un secteur rempli de professionnels intelligents et instruits.

Elle a fait ses premières armes au service de la vérification de KPMG, après l’obtention de son diplôme en 1991. En un an, elle s’était jointe au bureau de Scarborough (Ont.), ultérieurement fusionné avec celui de Markham, en plus de remporter la médaille d’or pour le Canada dans le cadre de l’EFU. En 1995, sa virtuosité technique valait à Beth Wilson un poste au siège social de KPMG, au service du développement de la pratique professionnelle. Ce secteur fournit des études internes et du soutien à la formation aux associés de KPMG pour les activités de première ligne. Le personnel de ce service est habituellement composé de CA ayant de très solides compétences techniques et appelés à résoudre des problèmes comptables complexes et à siéger à des comités de l’ICCA. «Ce sont des penseurs, dit Beth Wilson. J’ai eu de brillants mentors dans cette équipe; ils ont donné une bonne poussée à ma carrière.»

Après deux ans au sein de ce service et un congé de maternité, Beth Wilson est retournée à la pratique, au bureau de Markham, et elle s'est chargée du dossier d’une grande société ouverte ainsi que d’un premier appel public à l’épargne. Elle est devenue associée en 2000, à 32 ans.

Beth Wilson reconnaît qu’atteindre ce but en neuf ans, congé de maternité compris, est plutôt ambitieux. Elle pensait qu’il lui faudrait plutôt 10 ou 12 ans pour y parvenir. «Je n’ai pas planifié sciemment une ascension aussi rapide, explique-t-elle. Cela fait un peu partie de ma nature.»

Beth Wilson estime que les CA qui progressent dans la pyramide hiérarchique doivent prendre garde de ne pas brûler les étapes. Elle admet que la période où les possibilités de devenir associés sont les meilleures coïncide souvent avec l’âge où les femmes envisagent de fonder une famille. Beth Wilson y est arrivée en prenant deux congés de maternité complets.D’autres attribuent leur accession au titre d’associé à un domaine d’exercice en plein essor.

Peu après avoir commencé à travailler, Ian Slater, aujourd’hui leader des services consultatifs en comptabilité fiscale et en gestion des risques connexes d’Ernst & Young (E&Y) pour l’Ouest du Canada, se cherchait une affectation intéressante. En 1995, alors chez d’Arthur Andersen, il n’a pas hésité à se faire muter en Russie. Élevé à Vancouver, ce diplômé de l’Université Simon Fraser était attiré par la perspective exaltante de découvrir une autre culture.

Après avoir passé quelque temps à Moscou, il est parti pour Tachkent, en Ouzbékistan, afin d’installer le bureau d’Arthur Andersen en Asie centrale. Dans cette ville de cinq millions d’habitants qui profitait de la manne des investissements étrangers dans les secteurs pétrolier et minier, Ian Slater s’est «défoncé» pour mettre sur pied le bureau avec quelques collègues, recruter du personnel local et fournir des services à un important client de l’Occident, Newmount Mining Corp., deuxième plus grande société mondiale d’exploitation aurifère.

Quelques années plus tard, Ian Slater était à la tête du plus grand bureau de services comptables en Asie centrale, regroupant une centaine d’employés. Promu associé à 28 ans chez Arthur Anderson, Ian Slater s’est joint à E&Y à titre d’associé en 2003. Il reconnaît cependant que son cas est atypique, le marché russe ayant offert des possibilités exceptionnelles au milieu des années 1990. Il observe a posteriori qu’un CA ambitieux a tout intérêt à rechercher les secteurs ayant la plus forte croissance.

Cette approche semble être un dénominateur commun des carrières à trajectoire accélérée. David Laidley, de Deloitte, explique que les attentes sont plus élevées aujourd’hui qu’elles ne l’étaient à ses débuts, à la fin des années 1960, parce qu’au Québec, les étudiants pouvaient obtenir leur diplôme universitaire au bout de trois ans et commencer à travailler à 20 ans.

Comme Ian Slater une génération plus tard, David Laidley s’est retrouvé dans un secteur en pleine croissance. «La fiscalité prenait une ampleur sans précédent. Il y avait beaucoup de place pour de nouveaux associés.»

On peut prendre une vague de bien des façons. Ian Slater fait remarquer qu’il règne en Chine, à l’heure actuelle, la même effervescence qu’en Russie au début des années 1990. Quant au domaine d’exercice, la demande de vérificateurs de talent dans l’ère post-Enron/Sarbanes-Oxley dépasse largement l’offre, et les secteurs de gestion des risques et de comptabilité fiscale prendront de l'importance. «La croissance dans ces secteurs est colossale», lance-t-il.

Les secteurs industriels en pleine expansion présentent aussi d’importants débouchés pour les jeunes CA ambitieux. Dans l’Ouest du Canada, ce sont les secteurs pétrogazier et minier.

Âgée de 40 ans, Mylène Levac-Wolf, leader pour les services de soutien à l’opération au bureau de Montréal d’E&Y, doit sa nomination, comme associée à 32 ans, à l’essor du secteur des technologies qu’a connu Ottawa il y a une dizaine d’années. Elle avait alors participé à un grand nombre d’opérations importantes de fusion et d’acquisition de sociétés ouvertes de grande taille.

John Gossling, qui a commencé sa carrière de CA chez KPMG, offre un autre exemple de ce type de parcours. Diplômé de l’Université de Waterloo, il a obtenu une médaille d’or à l’EFU en 1989. De retour à Toronto après un séjour à New York passé à aider des sociétés de technologies étrangères à se conformer aux lois américaines sur les valeurs mobilières pendant la période de gloire des «.com», il a beaucoup travaillé avec Rogers, un client important. John Gossling est devenu associé en 1996 à l’âge de 30 ans.

En 2000, il est entré au service de Rogers où il est aujourd’hui vice-président, Finances. «Rogers brassait beaucoup d’affaires; cela générait du travail très intéressant, également pertinent pour des opérations de regroupement et de financement de petites entreprises du secteur des technologies», explique-t-il.

Tous ces récits montrent que les cabinets d’experts-comptables profitent de ces zones de croissance, leur fournissant des justificatifs pour accroître le nombre d’associés.

Les petits cabinets peuvent eux aussi offrir des possibilités. Dans nombre de petits et moyens cabinets d’experts-comptables, la promotion d’un nouvel associé est habituellement liée au départ à la retraite d’un associé principal, ou elle s’inscrit dans une culture d'entreprise accordant plus de valeur à l’expérience qu’à la jeunesse.

«Cela n’arrivera pas de sitôt dans notre cabinet», déclare David Webb, associé directeur du bureau de Waterloo de Collins Barrow. «Nous voulons travailler quelques années avec la personne avant de la promouvoir au rang d’associé.»

Et pourtant, Carl Clappison, associé directeur du bureau de Kitchener de Graham Mathew & Partners LLP, sait qu’il est possible de progresser rapidement dans un cabinet régional axé sur l’expansion. Ce diplômé de l’Université Wilfrid Laurier a fait un stage de près de trois ans chez Price Waterhouse avant d’obtenir son titre de CA. Par la suite, il a rapidement opté pour un poste chez Graham Mathew, car il recherchait un meilleur équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle. De plus, il préférait faire carrière dans une petite organisation. «J’avais l’impression que, dans les grands cabinets, il fallait faire beaucoup de sacrifices pour devenir associé», affirme-t-il.

Carl Clappison est arrivé chez Graham Mathew, qui compte actuellement six associés, en 1989. Il est devenu associé en 1992, à l’âge de 29 ans. «Graham Mathew prenait de l’expansion et voulait s’adjoindre un autre CA, se remémore-t-il. Le cabinet voulait quelqu’un qui irait chercher de nouveaux clients. Quand je suis entré au service du cabinet, pour être considéré comme un candidat sérieux au titre d'associé, il fallait que je trouve un nombre de clients me permettant de m’auto-suffire.»

Quand David Laidley était un jeune comptable fiscaliste chez Touche Ross au début des années 1970, il savait que pour gravir les échelons, il devait vaincre sa peur de parler en public. Les présentations et les réunions avec des clients ou des collègues faisaient partie des activités quotidiennes de la profession. Il a donc enseigné la fiscalité aux universités McGill et Concordia.

David Laidley savait que la capacité de parler en public est une compétence qui doit être maîtrisée par toute personne qui monte dans la hiérarchie. «J’ai entamé cette démarche pour combler une lacune, dit il. Je n’avais cependant pas prévu que j’en apprendrais plus en me préparant à donner le cours que les étudiants qui le prenaient.»

Le récit de David Laidley illustre un autre aspect essentiel des carrières progressant rapidement, soit la nécessité de compléter sa batterie de compétences techniques et sa liste de clients à fort potentiel de croissance par un large éventail d’expériences professionnelles connexes. Certains s’engagent d’eux-mêmes dans cette voie, tandis que d’autres y sont poussés par des mentors clés.
La plupart des CA qui ont réussi encouragent vivement leurs jeunes collègues à acquérir de l’expérience dans divers domaines d'exercice, secteurs d’activité et régions géographiques.

Philippe Grubert, qui travaille au bureau de KPMG à Montréal et qui est devenu associé en 2005 à l’âge de 31 ans, a accepté une affectation de courte durée en Australie. Il y a été confronté, pour la première fois, aux questions comptables liées aux instruments dérivés, ce qui lui a permis d’acquérir une expertise, lui ayant par la suite été utile. À son retour au pays, Philippe Grubert a aussi participé aux programmes internes de formation et de contrôle de la qualité du cabinet. Il croit qu’ils lui ont donné une plus grande visibilité au sein du cabinet.

Au début de sa carrière, Beth Wilson a aidé les étudiants CA à se préparer à l’EFU et elle a pris part aux campagnes de recrutement de KPMG sur les campus.

Carl Clappison attribue en partie son avancement dans un petit cabinet à sa spécialisation : il est aussi expert en évaluation d'entreprises. «Vous devez vous démarquer, dit-il. Vous devez ajouter à votre arc une corde que les autres CA n’ont pas.»

Il est aussi essentiel de se doter d’un réseau de contacts. «Rencontrez autant de personnes que vous le pouvez au sein du cabinet», conseille Massimo Marinelli, devenu associé chez Ernst & Young en 1998, à l’âge de 33 ans. »

John Gossling constate toutefois que dans un grand cabinet rempli de professionnels ambitieux, trop se disperser comporte des risques. «Si vous “papillonnez” trop, les gens n’auront jamais l’occasion de vraiment vous connaître. Il faut diversifier votre expérience et trouver un mentor.»

Il attribue sa propre progression aux conseils prodigués par deux supermentors, dont Bill MacKinnon, chef de la direction de KPMG Canada. «Quelqu’un doit vous prendre sous son aile. Deux personnes puissantes dans le cabinet me suivent de près», conclut-il.

Mylène Levac-Wolf a noué des liens semblables avec deux associés principaux qui l’ont encouragée à accepter des affectations difficiles ou à risque. Ils n’ont pas hésité à lui faire part de leurs critiques. «Je les appelle mon conseil d’administration», dit-elle.

Malgré tout le soin apporté à l’élaboration de CV axés sur l’avenir, certains CA qui ont avancé rapidement se sont rendu compte, une fois associés, qu’ils manquaient d’expérience en gestion de groupes de subordonnés et en prise de décisions difficiles, comme celle de congédier un membre de leur équipe.

Quand Carl Clappison a commencé au bureau de Cambridge de Graham Mathew, ce dernier ne comptait que sept employés. À la fin des années 1990, son équipe comptait vingt personnes. «Vous constatez qu’il faut un tas de compétences en gestion du personnel si vous ne voulez pas échouer lamentablement», rapporte-t-il.

Son observation soulève l’épineux problème de l’âge. Les associés âgés de 29 ou 30 ans sont-ils conscients des années qui les séparent de leurs clients et collègues plus vieux? «Quand on est jeune, établir sa crédibilité est un défi de taille, surtout dans le secteur des opérations », de dire Mylène Levac-Wolf, qui ajoute que l’âge est plus problématique que le fait d’être une femme.

La plupart des CA qui ont vécu cette situation disent qu’une fois qu’ils ont démontré être dignes de confiance, la sensibilité à l’âge disparaît. «Vous devez être sûr de vous-même, commente Beth Wilson. Les clients croient alors en vos compétences et en vos connaissances.»

Cependant, comme l’a appris David Laidley, ce n’est pas toujours le cas, en particulier pour les jeunes associés qui travaillent avec des clients imposants en taille et en importance pour le cabinet. Quand, par exemple, il faut annoncer à un client important, dont un jeune associé est responsable, que le cabinet ne peut pas accepter le traitement comptable que le client veut imposer pour ses états financiers, David Laidley appelle en renfort un associé «conseil» chevronné. «En général, le client qui a devant lui un associé expérimenté comme porte-parole du cabinet sait qu’il n’aura pas le dernier mot.»

Ce genre d’intervention diplomatique consolide la relation avec le client à la suite d’un différend et constitue aussi une autre forme de mentorat.

Le processus d’apprentissage se poursuit après la promotion au rang d’associé, tant pour les candidats à l’avancement rapide que pour les autres. «Ce n’est qu’en vieillissant qu’on mesure l’étendue de ce qu’on ne sait pas, observe Carl Clappison. Il faut avoir été associé pendant quelques années pour savoir ce que cela signifie.»