Combien vaut votre cabinet?

Par Grant Robinson
Illustration : John Sapsford

Avant de prendre sa retraite, un associé doit déterminer la valeur du cabinet, et combien celui-ci sera en mesure de lui offrir.

C’est un secret de Polichinelle : la profession comptable fait face à des enjeux importants. En effet, l’offre et la demande sont en déséquilibre. Le volume de travail augmente alors qu’il y a pénurie de comptables agréés. Le marché est favorable à ceux qui intègrent la profession, mais les associés qui songent à quitter leur cabinet ou à ralentir leurs activités peuvent être confrontés à un grand défi.

Selon une étude de Deloitte & Touche et un récent rapport de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI), trois entreprises sur quatre changeront de direction au cours des cinq à dix prochaines années. Pour une transition ordonnée, les personnes qui partent doivent faire un choix : transférer l’entreprise à quelqu’un de l’interne ou fusionner avec une plus grande entité.

Un des plus grands défis se posant à ceux qui quittent l’entreprise consiste à obtenir un juste prix. Force est de constater qu’un associé ne peut quitter son cabinet que si celui-ci peut se permettre de payer son départ. À l’opposé, un nouvel associé ou un acheteur ne peut intégrer un cabinet que s’il comprend le rapport entre le prix payé pour intégrer le cabinet et le rendement du capital investi dans ce même cabinet.

Les associés doivent connaître le niveau de rentabilité du cabinet et comprendre que la rentabilité se distingue nettement de la rémunération, contrepartie qu’ils reçoivent en échange de leur travail. Habituellement, les cabinets comptables ou les entreprises individuelles ou familiales doivent élaborer des stratégies de sortie tenant compte de l’entrée, de la sortie et de la rémunération, ainsi que du rendement du capital investi. Le tableau présenté ci-dessous illustre ces éléments :

Les valeurs d’entrée et de sortie ainsi que la rémunération sont traitées de diverses façons. Les cabinets qui peuvent expliquer le mode de rémunération du travail des associés ont une bien meilleure idée des valeurs d’entrée et de sortie. Ceux qui divisent l’enveloppe en parts égales sans tenir compte des différentes façons de travailler des associés ou de leurs contributions ont peine à contrôler la valeur de sortie. La plupart de ces cabinets finissent par fusionner avec d’autres afin de résoudre leurs problèmes de relève.

Dans les cabinets comptables, les pratiques en matière de rémunération ne diffèrent pas de celles des entreprises individuelles ou familiales. Le processus doit porter sur des aspects mesurables de l’entreprise. Dans les régimes de rémunération efficaces, on récompense souvent les contributions des associés en fonction d’un pourcentage des montants facturés et réglés, de la prise en compte des «portefeuilles de clients gérés», du rôle assumé dans le cabinet ou des activités liées au cabinet, mais qui ne font pas partie de la description du rôle.

D’autres éléments du régime de rémunération pénalisent ceux qui ne remplissent pas les exigences minimales, plutôt que de récompenser ceux qui s’en tiennent à l’essentiel, assurant ainsi que l’entreprise est gérée de manière efficiente. Ces éléments comprennent notamment l’imputation d’intérêts sur les travaux en cours non facturés depuis 90 jours et plus, l’imposition de pénalités aux associés qui acceptent des clients ne cadrant pas avec la politique de crédit et l’imputation d’intérêts sur les comptes de capital lorsque les soldes des comptes varient.

Les cabinets comptables peuvent assurer le suivi de ces différents paramètres. Si un tel régime de rémunération ne fonctionne pas correctement, il y a de bonnes chances que ce soit en raison de la façon dont le groupe d’associés met en œuvre ces éléments.

En fait, les cabinets comptables pourront parfois se tourner vers le régime de rémunération pour pouvoir régler les problèmes de performance d’un associé. Il faut aborder la question directement avec le ou les associés dont la performance est insatisfaisante. En outre, un bon système de rémunération permettra au cabinet de rémunérer les associés selon des niveaux différents, en fonction du principe de leur bon travail.

Le système de récompense fondé sur les portefeuilles de clients est un autre exemple de l’importance de la mise en oeuvre d’une politique de rémunération. Ce système doit être conçu pour encourager une utilisation efficiente du personnel et le développement de la clientèle, en tenant compte du fait que plus la clientèle est importante, plus les tâches administratives le seront également. Si les associés tentent de conserver des clients afin d’être rémunérés pour les honoraires gérés, le système ne fonctionnera pas. Pour qu’un cabinet puisse prospérer et croître, les associés doivent recruter de nouveaux associés et s’assurer que les clients demeurent avec le cabinet lorsque certains prennent leur retraite. Le transfert des relations clients doit se faire aussi harmonieusement que possible. Si le régime de rémunération perturbe la transition, le cabinet en souffrira. L’attitude des associés est essentielle pour veiller à ce que la rémunération reconnaisse la performance, plutôt que d’être considérée comme un droit ou un moyen d’obtenir un revenu plus important.

Un régime de rémunération efficient comporte sa part de défis, mais il est essentiel de distinguer, dans le revenu total des associés, les composantes performance et rendement du capital investi. Un de ces défis consiste à concevoir un régime de rémunération permettant aux associés d’exercer leur profession de différentes façons, à la condition de contribuer à la réussite du cabinet. Tous les associés doivent être conscients que l’existence de différents niveaux de rémunération favorise la santé du cabinet.

Le rendement du capital investi est partagé entre les propriétaires de l’entreprise et il se distingue de l’aspect gestion. Le graphique ci-dessous, très utile pour des entreprises individuelles ou familiales, permet également aux comptables de distinguer la propriété du cabinet, du travail effectué par un associé.

Une fois ces distinctions établies et bien comprises, le cabinet explique franchement à un associé sortant qu’il aura droit au rendement du capital investi généré par le cabinet pendant un certain nombre d’années, mais qu’il ne sera pas rémunéré pour le travail qu’il ne fait plus. Il sera aussi plus facile d’expliquer à un nouvel associé qu’il sera responsable du paiement d’une partie de la valeur du cabinet, fonction du rendement du capital investi que le cabinet génère sur un certain nombre d’années. On pourrait également lui dire que s’il contribue à la hausse du rendement, il pourra en tirer avantage. C’est comme un gel successoral, sauf que les participations des associés leur reviendront, au terme de la période au cours de laquelle ils ont cédé leur quote-part du rendement du capital investi.

Pourquoi un cabinet doit-il avoir un régime de rémunération équitable? Pour que les associés puissent avoir leur propre façon de travailler, puissent ralentir leurs activités et finalement prendre leur retraite. Un tel régime contribuera également à l’apport de sang neuf dans le cabinet et rémunérera les propriétaires pour leur travail à titre d’employés, tout en traitant séparément la question du prix à payer pour intégrer le cabinet. Ce montant est fondé sur le rendement du capital investi.

Enfin, les cabinets devraient avoir un régime de rémunération équitable pour comprendre ce que traversent leurs clients lors de la transmission de leur entreprise, et en quoi la rémunération est l’enjeu le plus important. Plus les cabinets comptables comprendront la différence entre rémunération et rendement du capital investi, plus ils deviendront précieux pour leurs clients, sur le point de céder leur entreprise ou d’offrir une stratégie de sortie au propriétaire qui prend sa retraite.

Grant C. Robinson, FCA, CFP, est associé chez Robinson & Company LLP à Guelph (Ontario) et dirige la présente rubrique de CAmagazine.