Négocier d’égal à égal

Par R.S. Clark & Jack Ostroff
Illustration : Brian Cronin

Trop d’entreprises ne se préoccupent pas de leurs frais bancaires et négligent de les négocier. Elles y perdent ainsi au change.

Don Smith, chef des finances d’une moyenne entreprise canadienne, rapporte de bonnes nouvelles d’une réunion avec les banquiers de l’entreprise. Ayant voulu négocier la ligne de crédit dont l’entreprise avait tant besoin, il a obtenu de la banque qu’elle assouplisse les clauses restrictives. Mais cela ne satisfait pas Lynn Jones, la nouvelle PDG de l’entreprise, qui en est à ses premières négociations avec les banques. Pour elle, les lignes de crédit et les clauses restrictives ne sont qu’un début. Les contrats de services bancaires ont des conséquences coûteuses et Lynn Jones voudrait qu’elles soient gérées.

Voici les questions posées par Lynn Jones sur la tarification des services bancaires: «Comment savez-vous si les frais qu’on nous propose sont concurrentiels? Notre base de tarification a été établie il y a des années, quand l’entreprise était plus petite et nettement moins rentable qu’aujourd’hui. Étant donné nos résultats et nos volumes actuels, ne devrions-nous pas bénéficier de réductions de prix?» Et aussi : «Si nous refixons notre base de tarification, nous visons un rendement sur plusieurs années. Pourquoi ne classons-nous pas les économies réalisées sur les coûts bancaires comme une occasion de valeur pour les actionnaires? Un nouvel examen des tarifs bancaires peut rapporter au moins dix fois plus que les économies réalisées sur une année.»

Plus elle réfléchit aux tarifs bancaires, plus elle durcit le ton : «Les banques sont des fournisseurs. Pourquoi devrions-nous leur accorder un traitement différent? Vous insistez pour que nous allions en appel d’offres pour la plupart de nos contrats. La majorité de ces appels d'offres prévoient un tarif cible. Qu’est-ce que les banques ont de si particulier? Notre santé financière est bonne. Pourquoi n’irions-nous pas en appel d’offres pour services bancaires?»

Don Smith pousse un soupir. Il s’est déjà posé toutes ces questions. Si seulement il avait les réponses...

Bien entendu, Smith et Jones sont des pseudonymes, mais il s’agit d’une situation courante. Un grand nombre d’entreprises ne gèrent pas leurs frais bancaires, et rares sont les chefs des finances qui prennent le temps de monter des dossiers de négociation des frais. Lorsqu’il s’agit de tarifs bancaires, la plupart des entreprises ne récoltent que ce qu’elles ont semé. Dans la plupart des cas, les frais bancaires sont une source de valeur inexploitée. Pour dégager des économies, il faut une stratégie et un outil. La stratégie consiste en une négociation basée sur les intérêts communs et l’outil consiste en l’analyse comparative.

L’avantage de négociation des banques
Les entreprises payent un grand nombre de frais bancaires. Les renouvellements des contrats de services bancaires portent habituellement sur les frais liés à la facilité de crédit, à la ligne de crédit d’exploitation, à la gestion du compte courant, à la gestion de lencaisse, aux dispositions concernant la compensation des intérêts ainsi qu’aux remises sur cartes de crédit et de débit. Lors du renouvellement des contrats, le nombre de frais pour lesquels il faut négocier est impressionnant.

Les banques misent sur leur force de négociation et elles ont de nombreuses cartes maîtresses en main. Elles profitent d’avantages structurels qui font pencher la balance en leur faveur.

En premier lieu, les banques sont à l’abri des pressions des tarifs, fréquentes au chapitre des relations avec d’autres fournisseurs. Les entreprises qui effectuent un appel d’offres pour leurs services bancaires ne sont pas légion. Quand elles en font, elles incluent rarement une tarification cible, pratique pourtant reconnue dans la plupart des autres types de contrats. Peu menacés par leurs rivaux, les banquiers n’ont pas à se livrer à des guerres de prix pour attirer des clients.

Deuxièmement, les banquiers sont passés maîtres dans l’art de la constitution de forfaits. Ils savent que les frais sont rarement une pierre d’achoppement des négociations sur le crédit. Les frais bancaires sont donc commercialisés comme un élément du coût d'obtention du crédit. Les dirigeants financiers et leurs conseillers, qu’ils soient comptables agréés ou avocats, demandent rarement des comptes aux banques sur cette pratique. La constitution de forfaits établit des règles procurant aux banques un autre avantage à la table de négociation.

Les banques ont un troisième atout dans leur manche : elles exercent leurs activités dans un secteur où le changement de fournisseur n'est pas sans difficulté. Les contrats de services bancaires sont difficiles à résilier. Peu d’entreprises estiment que les économies réalisées sur les coûts d’emprunt et les frais bancaires justifient les tracas causés par un changement de banque. Cette inertie favorise le statu quo et avantage les banques.

La motivation et l’expertise constituent aussi un autre avantage pour les banques. Les coûts d’emprunt et les frais de gestion sont un élément important du modèle de profit des banques. Elles prennent donc au sérieux les négociations de renouvellement de contrats et connaissent les besoins et limites des entreprises en matière de crédit, tout comme la concurrence, la leur et celle des entreprises. Très au fait du marché, elles maîtrisent l’art d’équilibrer les rendements sur une vaste gamme de produits et services. Un grand nombre d'entreprises ont les connaissances voulues pour négocier des conditions favorables dans certains secteurs, mais peu sont suffisamment expertes dans tous les secteurs. Quand il s’agit de négocier leur rémunération, les banquiers comprennent vite.

Ils tirent leur dernier avantage d’une source inattendue : leurs clients. En fait, la gestion des frais bancaires n’est pas une priorité pour la plupart des entreprises. Celles-ci se préoccupent essentiellement de la disponibilité du crédit et les banques tirent avantage de cette myopie. Pour nombre d’entreprises, les frais bancaires sont un coût non géré et les banques l’emportent souvent dans les négociations.

Gestion des frais bancaires
Les dirigeants financiers ne se soucient pas davantage des frais bancaires parce qu’ils manquent de formation en la matière. Les cours en finance et les programmes de perfectionnement professionnel en comptabilité ne traitent pas de ce sujet. S’il existe de nombreuses études sur les tarifs bancaires offerts aux particuliers, il y en a peu sur la façon dont les banques tarifient les produits et services aux entreprises. L’apprentissage de la gestion des tarifs bancaires se fait à la table des négociations. Les dirigeants financiers se considérant comme des spécialistes des services bancaires sont en fait des autodidactes. Pour la plupart, ils ont appris sur le tas et «à la dure».

La négociation avec les banques est un art difficile à acquérir. De nombreux chefs des finances font leurs premières armes dans de petites entreprises. La tarification des services bancaires n’est pas pour eux un domaine d’expertise ni une priorité et ils sont embauchés pour imposer une discipline financière. De plus, le dirigeant financier n’est souvent pas le principal négociateur. Lorsque les services bancaires ont une grande importance stratégique, le PDG ou le propriétaire s’en chargent directement. Dans bien des cas, l’opportunité d'apprentissage laisse à désirer. Trop souvent, l’apprenti est mieux équipé que le maître pour diriger les négociations.

Les expériences de négociation des petites et moyennes entreprises manquent souvent de profondeur. Les frais de gestion du compte courant, notion facile à comprendre, sont habituellement le seul élément de fond en tarification déposé sur la table. Ils représentent un service pour lequel les coûts bancaires internes n’augmentent pas et constituent une partie du contrat de services bancaires où il est facile de trancher.

Les frais de gestion de compte courant sont un élément visible de tarification des services bancaires. Toutefois, contrairement aux idées répandues, il ne s’agit pas d’un coût annonciateur d’autres frais. Rien ne laisse croire que l’établissement des tarifs pour la gestion de compte sert de modèle aux augmentations d’autres frais. Dans la plupart des cas, ils ne sont pas un élément important du forfait de rémunération global de la banque. Marchander les frais de gestion de compte courant est un moyen pratique d’éviter de fastidieuses négociations sur les questions de fond en tarification pour nombre de petites entreprises. Or, des négociations ne portant que sur ces frais profitent presque toujours à la banque.

Enfin, nombre de PDG manquent d’expertise en gestion de la tarification de services bancaires pour une raison organisationnelle. De nombreux chefs des finances font leurs débuts dans des sociétés canadiennes, filiales de sociétés américaines, où la trésorerie est centralisée. Les contrats de services bancaires négociés au Canada ne sont qu’un détail d’un vaste paysage financier. Les professionnels de la finance aux États-Unis connaissent peu les pratiques bancaires au Canada. Ils n’ont habituellement pas le temps et le savoir-faire nécessaires pour donner aux filiales les contrats de services bancaires auxquelles elles auraient droit, et la gestion de la tarification de ces services au Canada n’est tout simplement pas leur priorité.

Attentes et critères de comparaison
Malgré ces inconvénients, certaines entreprises paient leurs services bancaires moins cher que leurs concurrentes. Quel est leur secret? Leurs chefs des finances ont d’abord fait de l’apprentissage de la gestion des tarifs bancaires un élément de leurs compétences professionnelles. Deuxièmement, les chefs des finances disposés à gérer les tarifs bancaires ont des attentes réalistes à l’égard de leur relation avec la banque. Les banques sont pour eux des entreprises comme les autres et les banquiers ne sont pas des croquemitaines. Ils comprennent qu’en matière de tarification bancaire, on a ce qu’on mérite et on mérite ce qu’on négocie. Ils représentent les intérêts de leur entreprise de façon proactive.

Les chefs des finances savent que le tarif est un inducteur de profit important pour les banques. Ils comprennent que toute modification de tarif se répercute sur les résultats de la banque et que de légères augmentations tarifaires peuvent avoir un effet multiplicateur sur les bénéfices des banques. Si l’on prend l’exemple des services aux particuliers, une récente étude du Boston Consulting Group indique que si les banques augmentaient leurs tarifs de seulement 1 % (les volumes et les coûts demeurant constants), le rendement des capitaux propres augmenterait de 6,8 %. En revanche, une augmentation de 1 % du volume ou une diminution de 1 % des coûts n’entraînerait qu'une augmentation des capitaux propres de 1,8 % ou de 2,3 %, respectivement. Ces chefs des finances sont conscients que le levier tarifaire pour les services bancaires aux entreprises n’est pas moins puissant et qu’il suit les mêmes tendances que dans le cas des services bancaires aux particuliers. Ils savent que pour les banquiers, la tarification est un élément clé des négociations. Ils sont d’accord lorsque McKinsey & Company qualifie la tarification de «moyen le plus rapide et le plus efficace de faire augmenter les bénéfices d’une entreprise». Ces chefs des finances s’attendent à ce que les banquiers repoussent les limites de la tarification lors des négociations sur les frais.

Les chefs des finances qui participent de près à la gestion des tarifs bancaires savent que cet élément est important pour les entreprises et pour les banques, mais pour une raison différente. Dans la plupart des négociations avec les banques, le fruit de la gestion des tarifs bancaires n’est pas la réalisation ponctuelle d’économies. Une tarification bancaire actualisée est à la base d’augmentations futures et elle détermine les rendements sur plusieurs années. Le résultat obtenu ressemble à une rente.

On estime que les économies sur les frais bancaires décuplent l’effet multiplicateur sur la valeur pour l’actionnaire. Des économies potentielles de 50 000 $ donnant lieu à une augmentation de 500 000 $ de la valeur pour les actionnaires constituent une opportunité non négligeable. Le critère de la valeur pour l’actionnaire procure à la tarification des services bancaires une visibilité nécessaire et fait ressortir le véritable coût de ne pas négocier adéquatement les frais bancaires.

Les chefs des finances avisés comprennent le rôle de l’information dans les négociations avec les banques et qu’il n’est pas inhabituel qu’une partie soit mieux informée que l’autre. Les économistes parlent d’asymétrie de l’information, conscients que pour les banques, l’accentuation de cette asymétrie est la source ultime d’avantages concurrentiels. Les entreprises négociant leurs frais de services bancaires ne disposent normalement pas d’informations comparatives sur les tarifs. Si elles s’appuient sur des tests de vraisemblance et sur leur expérience personnelle pour valider les tarifs bancaires, elles limitent leurs choix à la table de négociation.

«Les banques tarifient un large éventail de produits et de services», explique un chef des finances. «Comprendre quels éléments sont source d’économies potentielles, lesquels doivent être regroupés dans un forfait et ceux auxquels il convient de renoncer en négociation n’est pas une tâche facile. Parfois, les économies découlant des négociations de frais bancaires sont faibles et s’accumulent en fonction de la gamme de services bancaires. D’autres fois, les économies importantes sont concentrées dans des secteurs bien précis. La réalisation d’économies dans le cadre de négociations de frais bancaires pourrait se comparer à la réussite de coups sûrs ou de coups de circuit.» Les chefs des finances prônant la réalisation d’économies sur les frais bancaires admettent qu’ils ont besoin d’aide dans leurs négociations avec les banques. Pour que les parties soient à armes égales, ils veulent obtenir des données comparatives sur les tarifs et s’intéressent aux stratégies de négociation qui neutralisent les avantages structurels des banques.

Équilibrer les forces en présence
Les chefs des finances aguerris savent que le secret de la réalisation d’économies sur le coût d’emprunt et les frais de services réside dans la négociation basée sur les intérêts communs. L’analyse comparative est l’outil qui donne à cette stratégie toute sa force dans les relations avec les banques.

Ce type de négociation appliqué à la négociation des ententes bancaires est une stratégie hybride. Le processus de négociation n’y est pas considéré comme un processus souple ou favorisant une rencontre des intérêts, et dans le cadre duquel on se soucie d’un partage équitable. Selon les partisans de l’approche basée sur les intérêts communs, les négociations actuelles avec les banques débouchent sur une situation gagnant-perdant. Elles sont des exercices de réclamation de valeur.
Sur ce plan, les banques se sont dotées de stratégies de tarification intelligentes, tenant le haut du pavé depuis longtemps. La taille, la faible concurrence tarifaire, les avantages structurels et l’asymétrie de l’information leur donnent l’avantage. Au pire, elles obligent les clients à accepter les tarifs. Au mieux, elles tolèrent les stratégies de compromis ou de partage des restes.

La stratégie basée sur les intérêts communs introduit la notion d’équité dans l’équation. Les banques demeurent alors libres d’établir des tarifs qui leur procureront des rentrées satisfaisantes, mais pas au détriment de leurs clients. Selon cette approche, la tarification des services bancaires est juste si elle respecte une norme indépendante d’équité. Pour les clients des banques, cela veut dire une uniformatisation des tarifs et une entreprise devrait s’attendre à bénéficier des tarifs que la banque offre à ses homologues stratégiques.

La négociation basée sur les intérêts communs offre trois grands avantages aux banques et à leurs clients. Premièrement, elle incite les deux parties à établir des attentes réalistes sur ce à quoi elles ont droit, accordant plus d’importance aux mérites qu’aux bluffs. Deuxièmement, en faisant reposer les négociations sur une norme d’équité indépendante, elle protège les deux parties du risque de se faire flouer. Enfin, elle respecte la relation bancaire. Ce type de négociation laisse présager une tradition de contrats équitables. Lorsqu'elle aboutit, elle constitue un atout extraordinaire et crée des liens solides. Elle valide l’argument des banques selon lequel les clients sont leurs partenaires.

L’analyse comparative est l’outil permettant à ce type de négociation d’être efficace. Elle amène les banques et leurs clients à respecter le critère d’équité. Elle permet de trancher les différends sur la tarification en fonction d’une norme indépendante du pouvoir de négociation de chacune des deux parties et donne sa transparence à la stratégie de négociation. Grâce à l’analyse comparative, les deux parties savent quand les tarifs sont équitables et quand ils ne le sont pas.

Économies sur les coûts d’emprunt et les frais de gestion
Au Canada, la négociation basée sur les intérêts communs n’est pas la norme pour les tarifs bancaires. De nombreuses entreprises ne profitent donc pas des économies qui dorment dans leurs contrats de services bancaires. Étudions les deux exemples suivants :

Les moyennes et les grandes entreprises ont recours aux acceptations bancaires pour financer une partie de leur fonds de roulement. Ces acceptations ont un avantage absolu en tarification, comparées aux frais liés à une ligne de crédit d’exploitation. L’analyse comparative est la meilleure façon de déterminer si une commission de signature prétendument courante l’est vraiment. Elle est aussi le meilleur moyen de déterminer si la relation entre le coût de la ligne de crédit d’exploitation et la commission de signature de l’acceptation bancaire est adéquatement intégrée. Les commissions de signature peuvent être fixées de telle sorte que l’écart entre le coût de l'acceptation bancaire et le coût de la ligne de crédit d’exploitation soit moins important qu’il ne devrait l’être. Il s’agit d’une forme d'augmentation tarifaire avantageuse pour les banques au détriment des clients.

Les économies réalisées par les entreprises obtenant le juste prix pour des instruments comme les acceptations bancaires s'accumulent. Un écart de 20 points de base sur une commission de signature se traduit par une économie de 10 000 $ pour une entreprise qui dispose d’une ligne de crédit d’exploitation de 10 millions $ et qui se sert d’acceptations bancaires pour financer 50 % de cette obligation. L’analyse comparative est le meilleur moyen de déterminer si la relation entre le coût de la ligne de crédit d’exploitation et la commission de signature des acceptations bancaires compte de même que si la commission de signature a un tarif concurrentiel.

Le deuxième exemple est le change. Les banques n’offrent pas de majoration fixe des coûts de change et elles ne révèlent pas leurs marges. Les majorations du taux de change diffèrent selon l’établissement bancaire, la taille et le volume des opérations. De nombreuses entreprises indiquent qu’elles échangent au cours au comptant et tiennent pour acquis qu’il s’agit d’un bon prix. Mais ce n'est pas le cas. Le cours au comptant est une convention de règlement qui ne dit rien de la marge sur le taux interbancaire facturée à l'entreprise.

Les frais de change sont difficiles à gérer. La plupart des entreprises ne «magasinent» pas leurs opérations de change. À moins d’avoir négocié une ligne de crédit en devises avec une deuxième banque, il est difficile d’obtenir les tarifs de concurrents pour valider la tarification pratiquée par la première banque. Certaines entreprises utilisent des convertisseurs de devises disponibles sur le Web pour estimer les prix de gros des banques. Ils calculent ensuite les majorations cachées dans les prix de règlement pour prendre leurs décisions d’achat et de vente de devises en fonction du caractère raisonnable des marges imposées. Le problème de cette approche, c'est qu’elle indique seulement si le prix est raisonnable et non si on obtient le meilleur prix pour l’opération.

Les entreprises achetant ou vendant des devises exclusivement sur les sites Internet de chefs de file bancaires sont celles qui ont le moins de latitude. On pourrait croire que la croissance d’Internet aurait fait baisser le coût des devises, mais ça n’a pas été le cas. Pour les banques, les offres de devises par Internet représentent le meilleur de tous les mondes possibles : une structure de coûts efficace et de meilleurs outils de gestion des prix. Les banques utilisent, dans leurs programmes de négociation, des algorithmes alignant les majorations sur la sensibilité au prix des clients. Plus une entreprise agit comme un preneur de prix, plus la hausse des prix sera rampante. Comme les majorations sont cachées, un nombre étonnant d’entreprises acceptent à leur insu des prix majorés en échange d'un mécanisme pratique.

Les majorations du prix des devises devraient démarrer à 25 points de base pour des opérations de 100 000 $ et baisser à cinq points de base pour les opérations de 1 million $ ou plus. Les entreprises qui n’achètent pas et ne vendent pas à ces taux paient une prime sur chaque opération de change. Par exemple, une majoration de 25 points de base sur une opération en devises de 10 millions $ équivaudrait, si l’entreprise en est exemptée, à une économie de 25 000 $, soit une valeur de 250 000 $ pour les actionnaires. Pour un grand nombre d’entreprises, obtenir le juste prix sur les devises signifie de l’argent à bon marché. L’analyse comparative fournit de nouvelles occasions dans la négociation de frais bancaires.

Les banques
À première vue, les banques ont beaucoup à perdre. Dans les cas où elles font reposer leur position privilégiée sur la fixation de prix forts, les économies afférentes à l’analyse comparative profiteront à leurs clients. L’effet multiplicateur que cette tarification a sur les bénéfices des banques pose problème. Aucune banque ne souhaite une érosion de ses profits. Par contre, aucune banque ne veut non plus soutenir ses résultats en désavantageant ses clients. Le manque à gagner sur les marges pourra être un coût transitoire associé à la croissance en popularité de l’analyse comparative.

Les ajustements tarifaires problématiques, le cas échéant, constituent un problème à court terme. À long terme, les banques ont tout à gagner avec l’analyse comparative. Ces données leur permettront de justifier publiquement leurs politiques tarifaires, élément non négligeable dans un secteur réglementé, concentré et qui affiche des bénéfices records. L’analyse comparative élimine aussi une bonne part des récriminations liées habituellement aux négociations de frais bancaires. En outre, elle renforce les relations entre les banques et leurs clients des entreprises.

L’analyse comparative peut modifier la façon dont les banques vendent leurs services. Dans une présentation à de nouveaux clients, les données comparatives fournissent à ceux-ci des arguments plus convaincants pour les inciter à changer d’établissement bancaire. Depuis longtemps, les courtiers en valeurs mobilières se servent des résultats de Brendan Wood International, société d’experts-conseils en placement, ou des sondages de la revue Euromoney pour faire la promotion de leurs organisations. Les données comparatives ouvrent la même porte aux banques canadiennes. Qu’il s’agisse des coûts d’emprunt, des frais de change, des frais de gestion de l’encaisse ou de la satisfaction globale de la clientèle, pouvoir dire qu’on est le «no 1» est un argument de marketing convaincant.

Les cabinets de CA
L’analyse comparative a les mêmes caractéristiques yin et yang pour les cabinets de CA. Les négociations sur le crédit constituent un important service à valeur ajoutée pour les cabinets de CA dont les clients sont des moyennes entreprises. L’analyse comparative leur permet d’ajouter la tarification des services bancaires à leur offre. Les CA peuvent aider leurs clients à obtenir les lignes de crédit dont ils ont besoin et à négocier des taux plus avantageux. Pour les CA s’occupant de la prospection de clientèle, l’analyse comparative est une aide à la vente puissante. Trouver des économies non réalisées dans les contrats de services bancaires d’un client prospectif est un argument persuasif. S’assurer que de telles lacunes déclenchent d’autres besoins en matière de services est une tactique de vente consacrée. Les cabinets qui ne se soucient pas des tarifs des banques devront ultimement composer avec une situation désagréable, soit répondre à des demandes de dédommagement de clients ou courir le risque de les perdre. Au fil du temps, les attentes des clients quant aux tarifs bancaires iront de pair avec celles des services fiscaux.

Si la priorité des cabinets de CA est la fidélisation des clients, l’analyse comparative est une stratégie défensive prudente. S’ils visent plutôt la prospection de clientèle, elle constitue un outil qui les distinguera de leurs homologues. En expertise comptable comme dans tout autre secteur, ou l’on est bon ou l’on est retiré du jeu.

Entreprises
Les données comparatives permettront aux entreprises d’obtenir un contrat de services bancaires adéquat. Celles du premier quartile, qui peuvent compter sur leur taille et sur un profil de crédit attrayant, se serviront des données comparatives pour obtenir les meilleurs tarifs disponibles. Les entreprises ayant le vent dans les voiles utiliseront l’analyse comparative pour négocier des rabais conditionnels à leurs résultats. À mesure que l’hégémonie des banques en matière tarifaire s’estompera, de plus en plus d’entreprises chercheront à obtenir de meilleurs tarifs de leurs banques. Des experts-conseils en réduction de coûts obligeront de nombreuses entreprises à faire face à cette question.

Pour les chefs des finances, l’analyse comparative dégage des économies et définit les attentes concernant les tarifs bancaires qu’ils sont censés obtenir. Elle démontre que les banques sont astreintes aux mêmes normes de négociation que les autres fournisseurs et, au besoin, elle justifie le changement d’établissement bancaire, le cas échéant.

Le mot de la fin
La négociation basée sur les intérêts communs et l’analyse comparative permettront de meilleurs contrats de services bancaires, et ce, plus efficacement que toute autre stratégie de négociation. Ce qui est moins clair, c’est la rapidité avec laquelle cette nouvelle approche se répercutera sur les pratiques tarifaires des banques. Pour la plupart des entreprises, le plus tôt sera le mieux. Si votre entreprise paye un supplément pour sa facilité d’emprunt et ses services bancaires, le critère de la valeur pour l’actionnaire signifie que l’analyse comparative sera beaucoup plus avantageuse que des économies ponctuelles. Les dirigeants financiers qui ne peuvent procurer à l'entreprise un contrat de services bancaires dont la tarification est adéquate auront des comptes à rendre.

Pour les cabinets de CA, le plus tôt sera aussi le mieux. Si l’analyse comparative confirme que les tarifs bancaires sont justes, c’est un problème de loyauté en moins dont il faut se soucier.

Il en est de même pour les banques. La dernière chose qu’elles désirent est l’équivalent, pour les entreprises, de la campagne d’ING Direct. L’analyse comparative leur permettra de montrer que la concentration du secteur bancaire canadien n’empêche pas les tarifs concurrentiels et que les profits records qu’elles dégagent ne le sont pas au détriment de leurs clients.

À long terme, la négociation basée sur les intérêts communs et l’analyse comparative sont à l’avantage des entreprises, des banques et de leurs conseillers.

Pour les dirigeants financiers intermédiaires entre la banque et l’entreprise (les banquiers, les CA ou les chefs des finances), le choix à court terme est clair : surferont-ils sur la prochaine vague ou se retrouveront-ils au fond de l’eau avec les poissons?

R.S. (Dick) Clark, FCA, est président de CB Intelligence Inc., société qui administre le CBI National Banking Survey et fournit des analyses comparatives sur les coûts d’emprunt et les frais de services bancaires aux entreprises canadiennes. Jack Ostroff, CA, est président de Genus Financial Corp. et directeur chez CB Intelligence.