Pensions sous tensions

Par John Por et Tom Iannucci
Illustration : Jason Schneider

Le régime de retraite devrait relever du directeur financier, car ses problèmes de sous-capitalisation constituent un risque important pour l’entreprise

Pendant une bonne partie des années 1990, les régimes de retraite étaient porteurs de bonnes nouvelles. Les rendements des investissements montaient en flèche et la plupart des régimes instituaient des suspensions de cotisations. Les actuaires ne présentaient que des surplus et les employés réclamaient l’établissement de régimes à cotisations déterminées, ce qui devait permettre aux sociétés de transférer les risques d’investissement aux participants. De nouvelles théories étaient élaborées sur la permanence des avantages des investissements en actions, promesse d’une ère nouvelle. Puis, soudainement, tout a changé.

Pour illustrer ce qui s’est produit, servons-nous de données américaines, les recherches étant plus poussées aux États-Unis qu’au Canada et les problèmes de fond y étant les mêmes. Avant l’effondrement du marché boursier entre 2000 et 2002, les régimes étaient généralement bien capitalisés. En fait, à la fin de 1999, le régime moyen était surcapitalisé d’environ 20 à 30 %. De nombreux promoteurs n’avaient pas cotisé à leur régime à prestations déterminées depuis plus de 10 ans et, comme les actifs et les passifs ne figuraient pas au bilan, la réalité économique des régimes était maquillée.

Entre 2000 et 2002, le marché des actions et les taux d’intérêt ont subi en même temps une chute vertigineuse. Et comme les actions représentaient entre 60 et 70 % des actifs en portefeuille, le niveau de capitalisation du régime moyen est passé de 130 à 80 % à la fin de 2002. Les promoteurs ont dû injecter des fonds dans les régimes et ont été confrontés à la perspective de présenter les charges de retraite au moment même où les profits tirés de leurs activités principales s’amenuisaient. Et cette crise du financement n’est pas temporaire; en­core à la fin de 2004, le régime moyen n’était capitalisé qu’à environ 85 %.

Les problèmes des caisses de retraite continuent donc de prendre de l’ampleur, et les experts n’arrivent pas à les résoudre. De plus en plus de sociétés établies depuis longtemps doivent composer avec les charges de retraite dont elles ont hérité et avec l’incidence néfaste de ces charges sur leur situation financière. Certains croient qu’un meilleur rendement des capitaux, qu’une hausse des taux d’intérêt ou que le remplacement des régimes à prestations déterminées par des régimes à cotisations déterminées pourraient atténuer la pression. Malheureusement, ces suggestions ne sont pas viables à long ni même à court terme. Les problèmes actuels tirent leur origine des concepts et des pratiques de gouvernance qui ont évolué au fil des ans sous la conduite d’experts ayant des cadres de référence différents de ceux des chefs des finances.

Il ne sera possible de prescrire des solutions à long terme qu’une fois que ces concepts et pratiques auront été évalués puis transformés en un cadre de gestion des risques à l’échelle de l’entreprise.

Les entreprises doivent considérer les régimes de retraite comme des éléments de risque financier, afin que les chefs des finances gèrent ces régimes dans un cadre de gestion des risques d’entreprise. Un nouveau mode de gouvernance devrait être instauré, qui mesurerait les résultats de façon bien différente et viserait la capitalisation des régimes plutôt que les investissements. Pareil modèle instituerait alors un régime décisionnel nécessitant la participation des hauts dirigeants, et introduirait une façon novatrice et pragmatique de gérer les risques financiers et juridiques associés aux régimes de retraite.

Les chefs des finances ont raison d’être perplexes, puisque de nombreux experts, pourtant intelligents et avisés, n’avaient donné aucun avertissement de ce qui pouvait arriver. Pour leur part, les chefs des finances ne se sont malheureusement pas suffisamment intéressés aux notions sous-jacentes de la gestion des régimes de re­traite. Les sources du problème sont simples et peuvent être regroupées en trois catégories : le financement des régimes de retraite, le centre d’attention et la mission, et la prise de décisions et la gouvernance.

Bien que ces catégories soient interreliées, il est utile de les examiner séparément, étant donné que les chefs des finances devront toutes les prendre en compte dans leurs plans d’action.

Les régimes à prestations déterminées promettent, essentiellement, le maintien du salaire après le départ à la retraite. Les participants à ces régimes sacrifient en quelque sorte une partie de leur salaire actuel en échange du versement de prestations déterminées (d’où l’appellation des régimes) pour le reste de leur vie et celle de leur conjoint.

Pour déterminer le montant à cotiser et à investir en vue de payer ces prestations, il faut d’abord calculer, à l’aide des données sociodémographiques que les actuaires possèdent sur les participants aux régimes et de certaines hypothèses économiques, les sorties de fonds probables dans les années subséquentes, puis appliquer un taux d’actualisation pour établir leur valeur actuelle. Les détails de ces calculs ont moins d’importance que certains des doutes inexorables qu’ils suscitent.

Il est impossible de formuler des prédictions justes si longtemps à ­l’avance. Reportons-nous à il y a 50 ans, en mai 1956. C’était avant le lancement du Spoutnik et la menace rouge, la guerre du Vietnam, l’émergence du sida, la chute du communisme et la destruction du World Trade Center. Ces quelques faits historiques montrent à quel point l’avenir peut être imprévisible.

Les passifs au titre des régimes de retraite sont réels. Des prestations devront être versées dans l’avenir, quelle que soit la conjoncture. Peu importe le cadre juridique actuel, le régime comptable ou le bien-fondé de les présenter au bilan, ces passifs existent et ils incombent aux sociétés. Ils représentent un problème énorme dont nombre de grandes sociétés «matures» peuvent témoigner.

Pour un grand nombre d’entreprises ayant établi leur régime de retraite depuis longtemps, les passifs au titre du régime ont une valeur très élevée par rapport à la taille de l’entreprise. Souvent, le régime de retraite est plus imposant que la plus ­grande unité d’exploitation de l’entreprise. Les questions relatives aux régimes de retraite sont donc importantes, puisque les gains et les pertes enregistrés dans un ré­gime peuvent avoir une incidence considérable, voire démesurée, sur le résultat net. Les passifs au titre d’un régime à prestations déterminées sont assimilables à des obligations à très long terme. Dans la mesure où les prestations sont liées aux salaires ou indexées sur l’inflation, elles se comportent comme des obligations à rendement réel. Le portefeuille à risque minimum qui correspondrait le mieux aux passifs d’un régime à prestations déterminées typique, et qui poserait donc le moins de risque pour la situation financière de l’entreprise, serait composé d’obligations nominales et d’obligations à rendement réel. Cette fois encore, les détails sont moins importants que les notions financières sous-jacentes. Ces passifs se comportent de façon très semblable aux obligations à long terme, ce qui les rend extrêmement sensibles aux taux d’intérêt, c’est-à-dire que leur valeur actuelle est largement influencée par le taux d’actualisation appliqué. Jusqu’à ce jour, ils étaient généralement adossés à un portefeuille de placements comportant une bonne part d’actions. C’est là l’origine du décalage important qui existe entre les actifs et les passifs.

Les chefs des finances sont des gens occupés; la gestion du régime de retraite n’est pas et ne peut être leur centre d’attention. Ils y consacrent, au plus, de six à huit jours par année (environ 2,5 % de leur temps). Il fut un temps où les sociétés croyaient ou étaient amenées à croire qu’il fallait offrir des régimes à prestations déterminées pour attirer et retenir un personnel compétent et s’assurer un avantage concurrentiel. Elles évaluaient l’ampleur de leurs engagements (les prestations futures) et confiaient la tarification des régimes à des institutions financières comme les sociétés d’assurances, les sociétés de fiducie et les banques. Ces institutions financières, dont la tâche consiste à tarifer les risques et à les assumer moyennant profit, calculaient la taille des passifs futurs, prédisaient les rendements qu’elles pouvaient obtenir sur les investissements sans risquer leur propre existence et indiquaient aux sociétés le montant qu’elles devaient débourser pour respecter leurs engagements. À noter que la tarification était l’œuvre d’institutions financières bien avisées, qui devaient avant tout assurer leur survie dans un univers concurrentiel.

Comme il fallait s’y attendre, ces institutions appliquaient un taux de rendement hypothétique, fondé sur ce qu’elles étaient censées gagner à l’égard d’un portefeuille à risque minimum ou d’un portefeuille reflétant les passifs. Naturellement, en raison de la concurrence dans le secteur, ces portefeuilles reflétant les passifs n’étaient pas totalement dépourvus de risque, mais ils l’étaient suffisamment pour ne pas menacer indûment les bilans.

Une fois que le niveau des prestations qui seraient offertes était déterminé, les chefs des finances confiaient la gestion des régimes à des tiers chevronnés qui assumaient le risque le plus important.

Il s’est produit deux choses. Les sociétés de placement ont découvert qu’elles pouvaient surclasser ou promettre de surclasser un portefeuille exclusivement composé d’obligations en se servant d’actions et en diversifiant les échéances. Puis, les actuaires ont commencé à utiliser les rendements supérieurs ainsi prédits en actualisant les passifs, ce qui a montré aux chefs des finances comment réduire les cotisations. L’attrait des cotisations réduites s’est révélé irrésistible, et les institutions financières ont cessé de gérer intégralement les régimes de retraite, c’est-à-dire d’offrir de garantir les passifs contre profit, et ont embrassé une activité plus rentable et moins risquée, la gestion des actifs moyennant des frais. Deux nouvelles professions ont ainsi vu le jour : celle de conseiller en placements et celle d’actuaire de régime de retraite. Depuis une quarantaine d’années, les deux professions ont mis au point de nouvelles méthodes perfectionnées ainsi qu’un éventail impressionnant de services excellents mais complexes. Parallèlement, la fonction la plus importante, l’évaluation des passifs, qui incombait auparavant aux institutions financières, compétentes en la matière et directement intéressées, a été transférée au chef de la direction, au chef des finances et au vice-président des ressources humaines des entreprises, alors que ces personnes ont une expertise dans leurs activités principales de l’entreprise (fabrication, exploitation minière, service à la clientèle), et non en gestion de caisses de retraite.

Étant donné le peu de temps qu’ils pouvaient consacrer aux régimes de retraite, les chefs des finances n’avaient pas le choix : ils devaient s’en remettre aux actuaires et aux conseillers en placements pour gérer leurs régimes. On a toutefois oublié en cours de route que le cadre de référence de ces professions en matière de risques d’entreprise est considérablement différent de celui des chefs des finances. Alors que le chef des finances doit gérer des risques financiers à l’échelle de l’entreprise, dont les risques de retraite font partie intégrante, les professionnels du placement, par définition, mènent leurs affaires en vue d’atteindre leurs propres objectifs tout en respectant des normes déontologiques et professionnelles. Lorsque la décision en matière de tarification a été transférée aux entreprises, la concurrence entre les fournisseurs de services s’est installée sur des aspects accessoires, et non sur la réalisation de la mission du régime de retraite, à savoir assurer le versement des prestations promises, compte tenu d’une tarification juste et à un coût abordable.

L’attention s’est portée sur le rendement des investissements (habituellement à court terme), les honoraires professionnels exigés, le nombre de clients servis et la solidité des relations avec le personnel affecté au régime. Pour la fonction la plus cruciale, c’est-à-dire la gestion du régime de retraite à l’intérieur du cadre de gestion des risques d’entreprise, les chefs des finances et leurs équipes ont dû se débrouiller seuls. Il ne fait nul doute que la plupart des actuaires de régimes de retraite et des conseillers en placements contesteront vivement cette affirmation. Il reste que la plupart des analyses de gestion actif-passif aboutissent à une politique de répartition de l’actif qui reflète la moyenne sectorielle, quelle que soit la nature des passifs, et que la performance des catégories d’actifs est normalement très proche de l’indice de référence. Alors que les passifs s’approchaient de leur échéance et que le rendement des actions dépassait la moyenne historique, au cours des années 1990, le poids moyen des actions dans les portefeuilles s’est beaucoup accru sans changement perceptible dans leur volatilité. Il est devenu tellement normal de prendre en compte les actifs et les passifs séparément que les services affectés à la gestion du rendement des investissements des régimes de retraite n’indiquent même pas dans quelle mesure la performance des caisses de retraite contribue au niveau réel de capitalisation des régimes.

Dans ce contexte, il est facile d’expliquer ce qui s’est produit entre 2000 et 2002. Les taux d’intérêt ont chuté d’environ 2 % entre 1994 et 2002; comme les passifs au titre des prestations déterminées constituent dans les faits des obligations à long terme d’une durée de 12 à 15 ans, les taux d’intérêt plus bas ont donné lieu à une augmentation des passifs de retraite prévus d’environ 15 à 20 %, et ce, même en excluant l’incidence de charges afférentes aux services futurs. La composition des portefeuilles d’actifs des caisses de retraite a accentué le déclin. Les marchés des actions ont chuté au cours de la même période, et les portefeuilles des régimes à prestations déterminées, dont l’actif comprenait entre 60 et 70 % d’actions, ont perdu entre 30 et 40 % de leur valeur. Les obligations détenues dans les portefeuilles étaient de peu de secours; pendant la période de déclin des taux, les obligations, qui représentaient entre 30 et 40 % de l’actif, n’ont probablement fait gagner que quelques points de pourcentage aux portefeuilles, et ce, en raison de la courte période de référence.

Il est intéressant de comparer l’expérience des caisses de retraite à celle des sociétés d’assurances qui, au cours de la même période, ont dû composer avec des passifs au titre de rentes en cours de service (souscrites dans la foulée des liquidations de régimes de retraite vers la fin des années 1980, début des années 1990). Les portefeuilles des assureurs, bénéficiant d’une bonne correspondance des actifs et passifs, ont tenu le coup; il n’y a eu aucune perte majeure ni problème de solvabilité découlant des rentes à terme fixe pendant ce qui a été la pire période pour les caisses de retraite depuis des décennies. La principale différence concernant les caisses de retraite était l’énorme manque de symétrie entre leurs actifs et leurs passifs. Cette non-correspondance avait caractérisé de façon presque constante la gestion des caisses de retraite des dernières décennies, mais le contexte de la période 2000-2002 a mis au jour les risques de cette stratégie et provoqué un changement profond de la façon dont les passifs de retraite sont perçus. Un débat fait rage entre actuaires, économistes et experts en finance quant à la façon d’évaluer, de comptabiliser et de présenter les passifs et les actifs de retraite. Ce débat et le nouveau cadre de référence qui pourrait en résulter devraient intéresser au plus haut point les chefs des finances.

À la fin des années 1980 et au début des années 1990, le secteur des régimes de retraite avait suivi l’évolution décrite ci-dessus, mais le risque implicite posé par cette évolution était passé largement inaperçu.

Au milieu des années 1990, l’une des principales multinationales de fabrication établies au Canada a commandé aux auteurs du présent article une étude sur le processus décisionnel de l’entreprise relativement aux investissements du régime de retraite. Cette étude a notamment révélé que le conseil d’administration se souciait principalement de dépasser le rendement d’une caisse de retraite moyenne, et qu’il se réservait également le droit d’engager et de remercier les gestionnaires de portefeuille. Le conseil s’était doté d’un comité sur les investissements du régime de retraite, mais ce comité ne recevait pas d’information sur le niveau de capitalisation du régime, et ne jugeait pas cette information nécessaire. L’étude a montré que le chef des finances et le chef de la direction ne consacraient pratiquement pas de temps aux questions relatives au régime de retraite, que le trésorier relevait directement du comité sur les investissements du régime de retraite du conseil et que l’actuaire travaillait avec le responsable au régime d’avantages sociaux et, dans une moindre mesure, avec le vice-président des ressources humaines, et qu’il relevait du comité des ressources humaines du conseil. La gestion actif-passif représentait l’aboutissement aléatoire des décisions distinctes prises à l’égard d’une part, des investissements et, d’autre part, des prestations. Les décisions d’investissement étaient recommandées par le comité sur les investissements du régime de retraite de l’entreprise, composé de sept cadres supérieurs et du représentant de la société-mère américaine, un professionnel du placement ayant relativement peu d’expérience. Au regret du trésorier, dès que le régime de retraite faisait l’objet de discussions au sein du comité sur les investissements du régime de retraite de l’entreprise (le nom même était révélateur, puisque l’appellation comité de retraite de l’entreprise aurait mieux convenu), le chef des finances s’en remettait au vice-président des ressources humaines pour la question des passifs et, pour les placements, au vice-président de la fabrication (ami et confident du chef de la direction), qui se targuait d’un succès extraordinaire dans la gestion de ses propres actifs (les actifs de retraite de l’entreprise atteignaient environ un milliard de dollars à l’époque). Le chef des finances s’en remettait également au représentant de la société-mère américaine, qui avait pour mandat de transférer certains des actifs de retraite à la filiale de placement de la société mère moyennant des frais considérables.

L’étude a recommandé que le conseil se retire complètement de la gestion courante du régime de retraite, que le chef de la direction et le chef des finances prennent part aux décisions les plus importantes relativement aux passifs et aux actifs et que le rôle des intervenants soit défini clairement. Cet exemple est assez représentatif des processus décisionnels d’il y a 10 ans, et il nous rappelle le long chemin parcouru par les entreprises depuis ce temps, du moins pour ce qui est des investissements. Maintenant, rares sont les conseils ou comités du conseil qui engagent et remercient les gestionnaires de portefeuilles; les questions liées à la gestion actif-passif font constamment l’objet de discussions entre les hauts dirigeants ou entre les membres des comités sur les investissements, et la plupart des sociétés canadiennes ont procédé à au moins un examen de la gouvernance de leur régime de retraite, les auteurs du présent article en ayant eux-mêmes effectué un certain nombre.

Ces examens prouvent que le secteur canadien des régimes de retraite a fait d’immenses progrès en ce qui concerne la gouvernance et la prise de décisions. Le Canada est même en avance sur les États-Unis à cet égard, car nos régimes de retraite ne sont pas assujettis aux contraintes d’une loi comme la ERISA (loi américaine sur la retraite) ni la cible d’avocats spécialisés qui ne se soucient que de respecter la lettre d’une loi adoptée il y a 30 ans et qui, de l’avis de la plupart des experts, a été mal conçue dès sa rédaction. Deux aspects vitaux de la santé d’un régime à prestations déterminées n’ont cependant pas évolué :

• Les questions touchant les caisses de retraite sont encore perçues dans une optique d’investissement, et les promoteurs de régimes cherchent sans relâche à accroître le rendement des investissements. C’est la raison pour laquelle ils ne font pas concorder les actifs et les passifs des régimes. Ils espèrent obtenir un rendement plus élevé sur les actions que sur les obligations, qu’ils comptent utiliser pour réduire le coût de la capitalisation du régime. Il n’est pas déraisonnable d’attendre un rendement plus élevé sur les actions à longue échéance, mais il pourrait être bien moins élevé que par le passé. Toutefois, même sur une période assez longue, il est fort probable que le rendement obtenu sera négatif.
  
  Également, la plupart des promoteurs de régimes gèrent leurs actifs à l’aide de stratégies actives d’investissement. La gestion active est un jeu à somme nulle par définition, et l’expérience nous prouve que, la plupart du temps, les gestionnaires de portefeuilles n’obtiennent pas un rendement uniforme d’une période à l’autre. Les gestionnaires qui parviennent à ajouter de la valeur attirent à eux des actifs en grand nombre, ce qui finit par les empêcher de continuer à surclasser le marché.
• Les décisions relatives aux régimes de retraite sont encore examinées, discutées et prises par les comités de retraite. Ces comités sont composés de cadres et de gestionnaires à l’expérience et à l’expertise très variées, mais qui s’y connaissent généralement peu en financement de régimes de retraite, en gestion actif-passif, en gestion du risque et en attribution de la performance. En outre, ces personnes n’ont généralement pas le temps d’acquérir et de maintenir les connaissances nécessaires pour prendre ces décisions.

Les mêmes entreprises qui confient à un comité de retraite le soin de créer et de gérer des passifs de retraite n’oseraient jamais adopter cette approche pour émettre et gérer des obligations. Le chef des finances ne songerait pas une seconde à s’en remettre à quiconque autre que le chef de la direction pour les dossiers touchant les obligations, et encore moins à consulter six ou sept autres cadres et gestionnaires de différents secteurs. Pourquoi donc adopter une approche différente à l’égard des passifs de retraite, puisque ces derniers sont exactement comme des obligations à long terme?

En mai 2006, un débat d’experts sur l’avenir des régimes de retraite à prestations déterminées et à cotisations déterminées, organisé par une publication américaine du secteur des caisses de retraite, a été très révélateur. L’assistance comprenait des représentants de sociétés (IBM, GM, Motorola, Boeing et ITT) détenant environ un billion de dollars en actifs de retraite. Participaient au débat les meilleurs professeurs d’université en économie financière et les «génies» de grandes maisons de placement comme UBS, Crédit Suisse, Goldman Sachs et Morgan Stanley.

Tous les conférenciers (dont l’un des auteurs du présent article) étaient unanimes : même un régime qui obtient un rendement exceptionnel sur les actions, qui génère une valeur ajoutée grâce à ses gestionnaires, qui réduit ainsi ses coûts et qui contribue davantage à améliorer le résultat net de l’entreprise n’augmentera pas nécessairement la valeur pour les actionnaires. La réduction des coûts et la hausse du bénéfice de l’entreprise seront accompagnées d’une volatilité supérieure de ce bénéfice et, du coup, le risque financier pour l’entreprise s’en trouvera accru, sans incidence ou à peine sur le cours de l’action. Il se pourrait même que l’incidence sur le cours de l’action soit négative, étant donné que l’augmentation du risque sera vraisemblablement supérieure aux avantages potentiels d’un investissement en actions, à cause des restrictions que les organismes de réglementation imposent généralement à l’égard de l’utilisation des surplus. Les actionnaires de l’entreprise ne sont pas rétribués pour assumer ce risque supplémentaire. Ils investissent dans la capacité de l’entreprise à ajouter de la valeur à ses activités principales, et non pas dans sa capacité à investir des actifs de retraite sur le marché boursier. Cette fonction, les actionnaires peuvent l’assumer eux-mêmes.

Les vues des panélistes ont été accueillies avec l’incrédulité la plus ­totale. Ces panélistes ne comprenaient pas la réaction de l’assistance. C’est lorsqu’ils ont traité des préoccupations dont les directeurs financiers doivent tenir compte au chapitre de la gestion du risque total qu’ils ont compris : l’assistance, constituée de gestionnaires de caisses de retraite d’entreprises, considérait le problème sous l’angle des investissements, et non de la capitalisation. Lorsque les actifs de retraite atteignent des dizaines, parfois des centaines de milliards de dollars, la plupart des entreprises en confient la gestion à des filiales indépendantes sous forme de centres de profit, dans le but de maximiser les rendements en l’absence presque totale de passifs. Autrement dit, pour les gestionnaires de caisses de retraite, ces problèmes relèvent du placement, alors que pour les chefs des finances, il s’agit d’un problème de capitalisation.

En atténuant les fluctuations de la valeur des actifs de retraite et en autorisant le report des gains et des pertes au titre des régimes de retraite jusqu’à 15 ans dans l’avenir, les règles comptables et les pratiques actuarielles ont permis aux promoteurs de cacher l’étendue du risque inhérent aux régimes de retraite. Les règles sont cependant en train de changer. Au Royaume-Uni, l’évaluation des actifs à la valeur du marché (sans atténuation) et la constatation immédiate des gains et des pertes sont déjà de rigueur. Les normes internationales (Europe et Australie) sont en voie d’être harmonisées avec les règles britanniques. Les États-Unis et le Canada devraient se joindre au mouvement. Le risque que représente la non-concordance des actifs et des passifs de retraite sera sous peu reflété directement et instantanément dans le résultat net de l’entreprise.

Cette information est d’un intérêt vital pour les chefs des finances, et presque dépourvue de sens pour les gestionnaires de caisses de retraite. Ce que veulent les professionnels du placement, c’est maximiser les rendements, une tâche terriblement difficile en elle-même. La plupart se soucient peu des fins visées par ces rendements. Cela ne fait pas partie de leur culture.

Toutefois, lorsque les passifs et les actifs devront être présentés à la valeur du marché, comme font toutes les institutions financières (et les caisses de retraite sont des institutions financières), il deviendra vite évident que la rentabilité de l’entreprise est liée aux caprices du marché boursier. Comme ce n’est pas une situation que les chefs des finances pourront tolérer, on peut s’attendre à ce que le manque de concordance entre les actifs et les passifs diminue sans tarder. Cela va de soi; puisque les passifs incombent aux entreprises, il importe peu que le risque sur actions se reflète dans le bilan ou qu’il soit assumé par la caisse de retraite. Les entreprises ne prendraient jamais de tels risques à l’égard du bilan, pourquoi le feraient-elles pour le régime de retraite?

Devant cette perspective, le chef des finances doit prendre en main la gestion du régime de retraite. Fondamentalement, le risque de retraite fait partie des risques financiers de l’entreprise, et il appartient au chef des finances, plutôt qu’à un comité de retraite de gérer ce risque. Ce ne sont pas les services des ressources humaines qui devraient s’occuper des évaluations actuarielles. Le service de la finance ou de la trésorerie devrait prendre les commandes dans les échanges avec l’actuaire sur les questions de capitalisation, alors que le service des ressources humaines devrait s’occuper des salaires et des données sociodémographiques sur les participants.

Le chef des finances devrait parfaire sa formation en matière de financement, d’évaluation et de capitalisation des régimes de retraite. Il doit posséder une compréhension suffisante de la nature et de l’étendue du risque lié à la gestion d’un régime à prestations déterminées, et pouvoir en discuter avec le conseil. Le chef des finances ne peut pas se fier exclusivement aux actuaires et aux conseillers en placements. Ce n’est pas que ces professionnels n’ont pas les connaissances ou la formation voulue, mais leur attention, leur discipline professionnelle, leur intérêt et leur cadre de référence diffèrent considérablement de ceux d’un chef des finances.

Pour obtenir des rendements élevés et ajouter de la valeur, la plupart des comités de retraite se sont contentés d’engager et de remercier des gestionnaires. Mais, dans un contexte de faibles rendements et de nouvelles règles comptables, la gestion des caisses de retraite s’orientera de plus en plus vers des placements en fonction du passif, s’appuyant massivement sur des stratégies alpha de type fonds de couver­ture. Le modèle actuel s’appuyant sur des gestionnaires qui privilégient les placements à long terme en actions, sous la supervision d’un comité de retraite composé de cadres intermédiaires qui s’en remettent aux avis de conseillers externes, ne conviendra plus. Le chef des finances doit implanter une structure décisionnelle axée sur la gestion du risque de retraite par opposition à la maximisation des rendements. Une structure décisionnelle où la gestion actif-passif relève du chef des finances et est supervisée par un groupe de hauts dirigeants semble plus appropriée.

Enfin et surtout, le chef des finances doit instaurer un système de suivi et de rapport qui produit une information significative sur la performance du régime de retraite, et pas seulement sur le rendement des actifs. Lorsqu’on se contente de mesurer le taux de rendement et de le comparer à celui d’autres caisses de retraite ou à un indice de référence, on n’apprend pratiquement rien sur la santé du régime ni sur la nature des risques futurs. Après tout, le but ultime des actifs de retraite d’un régime à prestations déterminées est de garantir le versement des prestations de retraite, à un niveau de coûts et de risques acceptable pour l’entreprise. Le rendement des placements doit être mesuré au regard de cet objectif.

Lorsqu’il évalue la performance de la caisse de retraite, le chef des finances doit se demander : quelle est l’incidence de ladite performance sur la capitalisation et la solvabilité du régime de retraite? Quelle est son incidence sur la situation financière de l’entreprise? Quel est le pire déclin du niveau de capitalisation que l’entreprise pourrait tolérer sur une période donnée, compte tenu de son activité principale? Le portefeuille de placements actuel est-il conforme à cette condition?

Les rapports de mesure de la performance ne portent aujourd’hui que sur la pointe de l’iceberg. On détermine si les gestionnaires dépassent leurs indices de référence ou si le rendement se situe au-dessus ou au-dessous de la médiane. L’information vraiment critique, soit ce que la performance implique pour la capitalisation du régime, la solvabilité et les cotisations futures, ce qui sauve ou fait périr l’entreprise, demeure hors de vue. Un système de mesure de la performance approprié et pertinent devrait informer le chef des finances et le conseil du rendement des actifs de retraite par rapport aux passifs.

La gestion des régimes de retraite n’a jamais été affaire de gestion des rendements mais aurait dû avoir trait à la gestion du risque et à la capitalisation. Les fondements du cadre décrit ci-dessus étaient compris et acceptés il y a plus de 30 ans. Il est temps de passer à son application. Il peut être long de modifier des pratiques établies, en raison de l’enracinement des idées reçues. Les chefs des finances peuvent cependant amorcer le processus en implantant des systèmes de mesure adéquats et de bonnes structures décisionnelles. Une information médiocre ne fait que perpétuer de mauvaises décisions. Plus vite les chefs des finances s’occuperont des régimes de retraite, plus rapidement la situation s’améliorera.

John Por, Ph.D., est directeur fondateur et Tom Iannucci est président de Cortex Consulting, cabinet torontois de consultants en gouvernance et en gestion du risque.